战略管理继续教育

战略管理继续

如何制定与实施企业战略

教育

战略管理

•企业使命与目标-企业外部环境分析-企业内部环境分析

•企业战略选择-企业战略实施-企业战略评价

战略思考的三个要紧问题

1.我们身处何处？

2.我们将向何处进展？

一我们将从事什么业务，将建立何种市场地位

—我们将满足什么买方需求，将服务什么顾客群体

一我们将取得什么结果

3.我们如何达到？

什么是企业战略？

•企业管理者在经营企业时采取的竞争性的行动与经营方法

•管理者用来从事下列活动的行动方案：

一使顾客满意

一为企业在所选择的市场上进行定位

一成功地进行竞争

一取得优秀的经营业绩

为什么需要战略？

•前瞻性地考虑企业未来将如何从事各项业务

•把企业内部的各类独立的行动与决策整合成一个协调的全局性的行动方案

何为企业战略管理？

在西方被誉为企业管理的顶尖石

回答问题：

•如何对环境做出反应？

•如何对资源进行配置？

•是否选择正确的业务领域？

战略管理过程

任务1任务2任务3任务4任务5

定义企业使埼.设立目林■+设时用£・艾•总崎—评价与修正

形成使命与远景

战略管理的第一项任务

•开始战略性地思考有关：

一企业未来的业务组合一企业进展的方向

,任务是：

一设立企业未来进展的路标一决定未来的经营地位

-提供长期的进展方向一给予企业一个强烈的识别度

使命与战略远景

•使命陈述(missionstatement)关注命企业目前的经营活动:

一企业的目前业务一服务的顾客需求

・战略远景(strategicvision)考虑企业未来的经营方向：

一企业将进展成什么样的企业一未来服务的顾客需求

形成战略远景

•战略远景是企业未来进展的路标

—进展的方向一希望达到的经营地位

一计划形成的能力一打算服务的顾客需求

企业使命与远景示例

OtisElevator

我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下与向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输

人与其他物体的方式。

MicrosoftCorporation

我们的远景驱动着我们所从事的任何情况：任何一台电脑都使用高性能的软件作为驱动工具。

Intel

英特尔为计算机行业提供芯片、主机板、系统与软件产品。英特尔的产品能够作为模块为计算机用户制造先

进的i-算机系统。英特尔的使命是成为全球新兴计算机行业的卓著的模块供应商。

CompaqComputer

成为为所有顾客提供个人电脑与服务器方面的领先供应商

设立企业目标

战略管理的第二项任务

•设立目标

一把使命与远景转化为特定的业名贵目标

一使得企业善于制造与目标集中

一假如FI标具有挑战性就能够避免企业业绩下滑与自满

目标的类型

注重改进企业的财务业绩

注重提高企业的竞争能力与长期经营地位

财务FI标的例子

•每年以15%的比率提高每股收益

•把投资收益率从15%提高到20%

•每年提高每股股息5%・努力使股票增值-保持正现金流量

•战略目标的例子提高企业的市场份额

•在质量或者顾客服务或者产品性能方面超过要紧的竞争对手

•实现较低的整体成本水平

•提高企业的品牌形象

•在国际市场上取得强有力的地位

•达到技术领先

•成为新产品开发的领导者

•获得有吸引力的增长机会

耐克公司的企业目标

•保护与改进耐克的地位，成为美国

运动品牌第一位

•在增长的健身市场上增强进展动力

•增强企业在妇女需求产品方面的研发努力

•探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场

•指导并管理企业不断增长的国际业务

麦当劳的企业目标

•去除那些无法产生足够收益、或者与战略不匹配的业务

•取得20%的资产收益率

•取得每年10$的净销售增长率

•每股平均收益每年保持15%的增长率

•保持资产负债率低于40%

福特汽车公司的企业目标

•通过下列行动满足顾客：

一高质量的轿车与卡车

一开发新产品

一降低向市场推出新车型的时间

一改进工厂与生产流程的效率

一与员工、工会、经销商与供应商协同工作

•设计战略要决定是否采取下列行动：

一集中于单一业务还是几种业务（多元化）

一追求广泛的顾客面还是集中于一个特定的细分区间

一形成一个广泛的还是狭窄的产品线

一追求何种竞争优势：

•低成本-产品卓著性-特殊的组织能力设计战略•决定如何：

一对买方偏好的变化做出反应一打败竞争对手

-对新的市场条件做出反应一长期进展业务一实现业绩目标

定义企业战略的几个“如何”

•如何进展业务-如何使顾客满意-如何打败竞争者

•如何对变化的市场条件做出反应-如何管理各个职能部门，进展所需要的组织性能力

•如何实现战略或者财务目标

如何懂得战略

由强资源和能力的行动对变化的环境作出反应

转理职饯祜动我芍优势的进攻性

打劫

定义战略的

行为楂式

防在行动

抓住新机会

地理那MJfl

前向。后向整合、合作

麦当劳的战略示例

•战略重点

一持续增长一提供特别的顾客服务一保持效率与高质量

一提供高价值与好口味的产品一在全球有效营销McDcnald,s品牌

麦当劳战略的核心因素

•每年增加2500家餐馆

•通过有吸引力的菜单品种、低价格的特别品种、附加价值的膳食来提高顾客光顾次数

•在授予特许权时具有高度的选择性

•在便利顾客与有赢利增长潜力的区位选址

•关注有限的菜单、保持质量的一贯性-密切关注店铺效率

•广泛地做广告，使用趾-作为前缀

•聘用有礼貌的员工，支付公正的工资，提供好的培训

设计战略是企业家能力的运用

•麦当劳的战略示例制定战略是一种市场驱动(market-driven)与顾客驱动(customer-driven)的活动，需要:

一承当风险具有冒险精神一创新精神与经营制造力

一捕捉市场机会的敏锐眼光一对顾客需求的敏锐观察力一在各类可选方案中的选择能力

何为战略计划？

・在从事业务的方法与有效的战略实施之间建立匹配性

・使得企业能够熟练有效地实施战略

•适时地得到卓著的结果

战略实施是一个内部的、经营驱动

的活动，包括组织、预算、激励、

文化建设、监督以及领导等活动，

使战略按照预期得以实施。

战略实施的内容

・建立一个有效的组织结构•向战略性活动配置资源

•设立支持战略的政策・激励人们追求目标

•使业绩结果与报酬相结合•创立支持战略的企业文化

•安装需要的信息、通讯与运作系统・制定持续改进的最佳模板

•发挥战略领导作用

评价业绩

•战略任务不是一种一次性的行动，由于：

一时间与条件不断变化一新事件不断出现

一出现更好地从事行动的方法一具有不一致观点的管理者出现

•修正性的调整：

一重新界定业务一提高或者降低业绩目标

一修正战略一改进战略实施

战略管理过程的特点

•永久性•各项活动之间界限的模糊性

•战略活动与其他管理活动的不可分离性

•时间需要的大量性

•挑战性，需要得到员工的支持战略的最佳业绩，需要完善H前的战略，需要改进战略实施

多元化企业的战略的层次

公司层次的佬号各

公司故吗

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性，不经营战略

公司战略的要紧内容

•公司战略乂称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导与操纵企业的一切行动的最

高行动纲领。公司战略强调两个问题：（1）做什么业务；（2）如何去进展这些业务。公司战略的侧重点表现在

下列三个方面：（1）企业使命的制定；（2）战略经营单元的划分及战略事业的进展规划；（3）关键的战略经

营单元的战略目标。

公司战略的任务

•采取行动达到多元化・改进各项业务的经营业绩

•获得各项业务之间的协同效应

•确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中

经营战略包含

•对行业、竞争条件、买方需求与偏好、经济法规等变化做出反应

•设计保持可持续的竞争优势的竞争性举措

•建立有竞争价值的能力-结合各职能部门的战略性行动

•解决企业面临的战略性问题

事业部战略的要紧内容

•事业部是指分权型组织结构中的一个管理层次，该层次要紧根据地理区域、产品或者服务、用户、工艺等

四个方面的因素归并组织而成，每个事业部作为企业内部的一个独立经营部门，自行开展营销、生产制造、研究

开发、财务管理、计划组织等职能活动。事业部战略考虑的是在一个特定的产品市场上如何增强产品的竞争地位,

实现可持续的竞争优势。

战略经营单位（SBU）

•大型企业或者具有某种相似经营特征的事业部构成，从属于整个企业的最高主管直接领导，通过授权与分

工，具有相对独立的经营实力与决策权力，并承担相应的经营风险与责任。比如，美国GE在原先的175个事业

部的基础上建立了43个战略经营单位，并由两名副总裁分别负责管理。

多个SBU共存的理论基础

•组合论。多元业务能够相互支持，共同增强企业的竞争力。比如正在走向成熟的业务单位能够为处于高速

增长的新业务单位提供所需的资金支持。

•协同论。各SBU能够共享资源，如管理人员的技能与经验，大量采购带来的规模经济，共同的销售网络能

够节约开支。

•核心能力理论。一个企业能够依托其核心能力为企业带来竞争优势，企业能够将这种能力应用于其他业务

单位，实现竞争优势。

职能战略

•与战略有关的职能、活动或者经营过程的策略

•全面说明假如管理关键性-对经营战略提供支持-明确职能目标如何实现

运作战略

•为管理基层活动与战略有关的运作单位而关心较为狭窄的战略

•为经营战略与职能战略增加细节，但考虑的范围较小

运作战略的例子

提升工人的工作能力

为提高10%的工作效率，低价格、高产量战略的企业管理者能移采取下列行动：

-招聘管理者形成选择机制聘用高素养的员工

■管理者利用信息系统来提高办公人员的工作效率

-补偿管理者设计激励性补偿计划

-采购经理获得新的提高效率的工具与设备

使命、目标与战略的网络化

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-公司层次目标►►公司层次桢端

加战助火家

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战略说景厂.a稣科层次目标AA；经外反次依略

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-指导管理决策活动一唤起员工的投入与参与

一为企业未来做好准备

战略远景的特征

•描绘企业未来的战略事业一界定未来5To年的业务组合

•企业特殊的、而非通常的一为企业提供一种特殊的身份与路线

•远景不是盈利一真正的使命与远景是“我们将做什么以获利”

•需要管理者具有预见能力

战略远景的因素

企业使命的定义

•企业使命:指企业的根本性质有存在的目的或者理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确

立与战略的制定提供根据。回答“企业的业务是什么”这一关键问题。

•狭义定义・广义定义

•经营娱乐・经营娱乐

•帮助改进办公效率-帮助改进办公效率

•改进周围的环境-改进周围的环境

•出售美丽与希望-出售美丽与希望

•丰富休闲生活出售美丽与希望-丰富休闲生活

传达远景

一个兴奋人心的、充满灵感的远景：一激发、鼓励员工队伍

-明确组织的目的，激励员工的参与一凝聚员工队伍以实现业务

设立目标

•获利能力-生产效率-企业优先选择财务目标的情形：

•市场竞争地位-企业的技术水平-职工进展-公共责任

战略目标与财务目标一一哪个优先？

•企业优先选择财务目标的情形：

-公司面临财务逆境

-追求新的战略行动的资源投入可能会损害企业儿年的赢利能力

-预期的战略行动具有风险

•企业优先选择战略目标的情形：

-竞争能力可能受到削弱

-可能丧失市场动力

-降低抵御竞争对手挑战的能力

H标的层次性

制定目标的程序是由上而下的(top-down),而非由卜'而上的(bottom~up)!

1.首先，设立公司层次的目标

2.然后，设立业务层次与产品线的目标

3.设立职能层次与部门层次的目标

4.最后产生个人的目标

企业外部环境分析

K么是环境分析-

•两种考虑：

-企业的外部环境

•宏观环境

•行业与竞争环境

-企业的内部环境

•它的资源、能力、竞争力

环境分析是制定战略的前提

外部环境的要紧方面

宏观环境

比争力量及杼种行业的主要经济

力量的强弱特征及变化原因

总结：行业总体

关解成功因素吸引力

问题1:何为宏观环境分析・

•经济环境一一宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施

•政治与法律环境一一政治体制、政局稳固性、国际关系、法律政策体系

技术环境一一技术进展水平、技术变化速度

•社会文化——教育水平、人口变动趋势、文化传统、社会心理

问题2：行业的要紧经济特征及变化原因

行业的要紧经济特征：

•市场规模与增长率-竞争性敌对关系的范围•竞争对手的数量及其相对规模

•后向/前向一体化的程度-进入/退出壁垒-技术变化的特征与速度

・产品与顾客的特征-规模经济性与经验曲线效果

•生产能力的利用与资源要求-行业获利能力

企业外部环境分析

行业变化的原因：

•行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动

•驱动力量是改变行业与竞争条件的要紧因素

•这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利或者不利影响

常见的行业变化驱动力量

•新的政策法规出台-购买者需求的变化-社会观念、生活方式的变化

•技术变化、技术扩散•产品创新、管理创新•要紧企业的进入或者退出

・行业国际化程度不断提高-成本与效率的变化

问题3：竞争状况如何？

目标

•识别：

-竞争力量的要紧来源一竞争力量的强弱对比

•要紧的分析工具：

-五种竞争力量模型

上要投入品的

竞争对「何的竞争

供应商

潜在加入存

如何分析五种竞争力量

•评价每种竞争力量的强弱

-竞争对手间的竞争程度一替代品一潜在加入者一供应商的议价能力一买方的议价能力

•解释每种竞争力量如何带来竞争压力

•推断整个竞争状况的猛烈程度

竞争对手间的竞争状态

•通常是五种力量中的最强的力量

•检查竞争对手最常用的竞争方法：

价格一质量一提供产品的性能特征一顾客服务一保证/担保一广告/促销一经销商网络

-产品创新

•故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，i胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

一一《孙子兵法•谋攻篇》

导致对手间竞争猛烈的因素

•大量势均力敌的企业-市场增长缓慢-顾客转移成本较低-退出行业的成本高

•固定费用高与库存-生产能力的大量扩张

潜在加入者的竞争力量

•威胁的严重性取决于：一进入壁垒大小一现有企业对进入者的反击强度

常见的进入壁垒

•规模经济・产品差异化-资金与其它特殊资源的需求

•转移成本高­难以获得分销渠道・学习/经验曲线效应

•强烈的品牌偏好与顾客忠诚度-政策法规的限制

学习/经验曲线效果(ExperienceCurveEffect)

•经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加而下降，由于：

-积存生产诀窍一对技术掌握程度的增加

•经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成本优势越明显

不一致经验曲线的成本优势

1248

白力tih白万白方

单位单位单位单位

替代品的竞争力量

概念

替代品是能够满足相同用户同一需求的其他产品或者服务。

例子•眼镜与隐形眼镜•食糖与阿斯巴甜•塑料与玻璃与金属•报纸与电视与互联网

如何推断替代品竞争力量的强弱

•替代品的盈利能力-生产替代品的企业所采取的经营战略-用户的转移成本

买方的竞争力量

•买方讨价还价力量的大小取决于：

一买方的集中度相关于供应商的集中度大

一产品的标准化程度大一买方的转移成本

一买方形成后向一体化的可能性一买方拥有的信息大小

供应商的竞争力量

•供应商的力量强弱取决于：

一供应者的集中程度相关于本行业的集中程度大小

一供应商产品的被替代的可能性一供应商产品的差异化程度

一买方转移成本大小一供应者的产品对本行业生产的重要性

—供应商前向i体化的可能性

五种竞争力量的战略意义

•熟悉本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利

•发现本企业的优势与劣势

•目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势

问题4：企业的竞争地位强弱龙比如何？

•用来揭示行业内竞争对手间不一致竞争地位的方法称之战略集团图

•一个战略集团是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手构成

战略集团图

•位于同一战略集团中的企业具有下列一种或者多种共同的竞争特征：

一以相同的价格/质量进行销售

一覆盖相同的地理区域

一纵向整合程度相同

一具有相同的产品线宽度

一强调同类型的销售渠道

一提供相似的服务

一使用相同的技术方法

建立战略集团图的程序

步骤1：识别使企业区别于其他企业的竞争特征

步骤2：使用这些差异化特征绘制两个变量的地图

步骤3：把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中

步骤4：在每个集团周围画圆，圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例

零售珠宝行业的战略集团地图

产品线/商品组合

战略集团图的指导方针

­变量应具较低的有关性

•变量应表达对手竞争方式的巨大差异

­变量不必定量或者具有连续性

•按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，能够反映每个战略集团的相对规模

•假如能够用两个以上的竞争变最，就能够绘制几张地图

战略集团图的战略意义

•行业变化的驱动力量与竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团

•不一致集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不一致

・战略集团在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大

问题5：竞争对手将采取何种战略行动？

•企业自身的战略行动受到下列因素影响：

一竞争对手的目前战略

一竞争对手的预期行动

­分析要紧的竞争对手：

一目前的市场地位及战略

一受到驱动力量与竞争压力的影响程度

一战略目标

一资源优势与劣势及各类能力强弱

一基本竞争方法及预期战略行动

对手的战略FI标与战略分类

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问题6：什么是竞争成功的关键因素

・关键成功因素（KSFs）是影响每个行业成员在行业中成功的关键因素:

一特殊的战略因素一产品属性一资源一能力一竞争能力

•KSFs导致:

一盈利或者亏损一成功或者失败

识别行业的关键成功因素

•在说明KSFs需要回答下列三个问题：

一顾客选择不一致品牌销售商的基础是什么？

一销售商需要什么资源与能力才能成功？

一销售商如何实现可持续竞争优势？

•KSFs由3-5种决定行业中财务与竞争成功的因素构成

关键成功因素的常见类型

技术有关的科学研究技能;产品创新能力；在某种技术方面的技能；使用互联网从事各类经营活动的能力

低成本生产效率；生产质量；固定资产的充分利用；低成本的工厂区位；高劳动生产率；低

生产有关的

成本的产品设计；生产多种产品的灵活性

完善的批发与零售商网络；在零售商货架获得巨大空间；具有企业自身的零售商店；低销售

销售有关的

成本；快速运输

迅速、准确的技术支持；有礼貌的顾客服务；准确处理客户定单；产品线宽度；推销技巧；

营销有关的

有吸引力的式样；担保承诺；明智的广告

工人技能高；质量操纵的诀窍；设计技能；在某项技术上的技能；开发创新型产品的能力；

技能有关的

迅速向市场推广新产品的能力

先进的信息系统；迅速对市场变化做出反应;使用互练网从事经营的卓著能力；更多的经验与

组织能力

管理技能

其他类型有利的形象/声誉；整体的低成本；便利的区位；接近资本市场；有礼貌的员工；专利保护

咱酒行业的KSFs

•利用生产能力一一保持生产的低成本

•有利的批发商网络一一获得零售渠道

•明智的广告一一促使喝啤酒的人购买某种品牌

服装业的KSFs

•时髦的设计一一制造顾客吸弓力

•低成本的生产效率一一保持销售价格具有竞争力

问题7：行业是否具有吸引力？

评价行业吸引力的考虑因素：

•行业的市场规模与增长潜力-竞争条件是否有利于提高或者降低行业赢利水平

•竞争力量变强或者变弱-行业将受到驱动力量的有利或者不利影响

•要紧企业进入/退出的可能性-需求的稳固性/可靠性

•行业面临的问题的严重性-行业未来的风险与不确定程度

企业内部环境分析

企业条件分析

1.企业目前战略运行如何？

2.企业的资源优势与劣势与其外部机遇与威胁是什么？

3.企业的价格与成本是否具有竞争力？

4.企业相关于对手的竞争地位如何？

5.企业面临的战略性问题是什么？

问题1：企业目前战略运行如何？

•两个步骤：

一推断企业的目前战略

一检查战略与财务业绩指标

战略是什么？

•识别竞争方法一低成本领先一差异化一集中于某个市场区间

•推断竞争范围

一行业的生产与销售链条的哪个阶段一地理覆盖面一顾客基础

•识别职能战略-检查最近的战略行动

战略运行状况的要紧指标

•市场份额趋势-利润率趋势•净利润、投资收益率趋势-销售增长趋势

•股票价格与股东价值趋势-企业形象与声誉•技术、质量等方面的领导作用-竞争优势与劣势

问题2：什么是企业的优势劣势、机遇威胁？

•SWOT是下列单词的首字母缩写：

—Strengths-Weaknesses-0pportunities-Threats

•战略的制定务必习惯下列两点：

一企业的资源优势与劣势

一企业面临的外部机遇与威胁

•故善战者，求之于势，不贵于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静,

危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。

——《孙子兵法・势篇》

识别资源优势与竞争能力

•优势是企业做的好的方面或者能增强企业的竞争能力的某种特征：

一有价值的能力或者诀窍一有价值的物质资产一有价值的人力资产一有价值的组织性资产

有价值的无形资产重要的竞争能力一能够使企业处于市场优势地位的某种属性

一联盟或者合作性企业

识别资源劣势与竞争劣势

•劣势是企业所缺乏的或者做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况

•资源劣势与下列因素有关:一缺乏技术、诀窍或者技能

一缺乏重要的物质性资产、组织的或者无形资产一缺乏关键领域的能力

S'VOT分析的要紧方面

核心能力的概念

•核心能力（core。。的s）是组织内的积存性学识，特别是关于如何协调各类生产技能与整合多种

技术流的知识

•核心能力是企业擅长的一种内部活动，关于企业的战略、竞争能力与赢利能力起关键性作用

核心能力：一种有价值的企业资源

•当企业做得好的一种能力相关于企业的战略、竞争能力与赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能

力

•一种核心能力通常来自于组织内不一致部门的合作

•核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力

核心能力的类型

•生产高质量产品的技能•准确、迅速处理顾客定货的系统

•快速的新产品开发-良好的售后服务能力-选择零售区位的卓著能力

•开发受欢迎的产品的创新能力-推销与产品展示能力

•重要技术方面的专有技术-整合各类技术制造多种新产品的能力

核心能力的例子

•夏普

一平面显示技术方面的专有技术

•丰田汽车

一低成本、高质吊的制造能力与较短的设计到投入市场的周期

•英特尔

一设计与制造高性能的微处理器的能力

,Motorola

一零缺陷制造手机

企业核心能力的推断标准

1.难以复制性

2.可持续性

3.难以替代性

4,具有竞争能力

识别企业的机遇

•与企业密切有关的市场机遇在于：

一为企业提供长期赢利性增长的潜力

一提高企业的竞争优势

一与企业的财务状况与组织性资源能力很好匹配

识别外部威胁

•出现更便宜更好的技术-竞争对手推出更好的产品-竞争压力增强-不利的法规约束

•利率的提高•敌对性收购的威胁•不利的人口统计变化•汇率的不利变化•政局变化

SWT分析在设计战略中的作用

•懂得下列方面：

一资源优势一资源劣势一最佳机遇一外部威胁

•总结如何根据企业的内外部条件来配置资源

•对如何增强企业未来进展的资源基础进行战略性思考

问题3:企业的价格与成本是否具有竞争力？

・评价企业相关于对手的成本地位

­要紧的分析工具

一战略成本分析

一价值链分析

一标杆分析

K么是战略成本分析？

•关注企业相关于对手的成本状况

•与要紧对手比较每项活动的成本

一从原材料采购到

一最终用户支付的价格

•重点说明什么内部活动具有成本优势或者劣势

价值链的概念

•识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输与支持产品与服务的各类独立的活动与经营过程

•有两种活动构成：

一要紧活动

一支持性活动

一条典型的企业价值链

价值链系统价值链的例子伐木搬运纸浆制造造纸印刷与出版价值链的例子

零部件制造装配批发零售

以活动为基础的成本计算：战略成本分析的关键方法

•推断企业的成本相关于竞争这手的状况，以每项活动相比较来进行分析

•这要求获得每条价值链活动的成本数据

•活动为基础的成本计算系统提供一种比较有关价值链活动的方法

传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较

价值链活动成本的标杆管理(Benchmarking)

•比较不一致企业从事的价值链活动：

一采购原材料一支付供应商一库存管理一培训员工一处理薪水

一向市场推销新产品一质量操纵处理并运输顾客定货

标杆管理的目的

•推断企业从事价值链活动是否高效•懂得从事某项活动的最佳方法

•推断成本是否能够与竞争对手相比-学习如何取得低戊本

•采取行动提高成本竞争力

从价值链分析到竞争优势

•企业能够通过管理其价值链来制造竞争优势：

一以具有竞争价值的方式整合员工的知识与技能一发挥学习与经验的经济性

一协调各项有关活动以建立竞争能力一在价值链活动中建立达到顾客满意或者

市场成功的要紧技能

问题4:企业的竞争地位如何？

•假如继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？

•企业相关于对手在每种关键成功因素上的强弱对比.

•企业是否具有持续的竞争优势与或者劣势？

•企业能否有效防御：

一行业的驱动力量一竞争压力一对手的预期行动

评价企业相关于竞争对手的竞争优势

1.罗列行业的要紧成功因素与其他衡量竞争优势的因素

2,利用等级1-10(1弱，10强)给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分

3.决定使用加权或者非加权评分系统

4.总结各类分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力

5,推断企业是否具有竞争优势

问题5：企业面临什么战略性问题

•企业管理者应该关心什么？

•要求战略性思考：

一行业与竞争条件的变化

一企业的资源优势与劣势与其竞争地位

•好的战略务必解决任何战略性问题！

识别战略性问题

•目前战略是否足够应对竞争压力与行业驱动力量？

•战略是否与行业关键成功要素匹配？

•企业是否需要新的或者不一致的资源优势与竞争能力？

•目前战略是否能够防范外部资源的不足？

•企业是否易受竞争攻击？

•Fl前战略的优势与劣势？

企业战略选择

战略与竞争优势

•竞争优势存在于当••个企业的战略能够在下列情形下给予它优势：

-抵御各类竞争力量

一获得顾客

•使顾客确信公司的产品与服务能够提供卓著的价值

-以较低的价格向买方提供好（I勺产品

-利用差异化来提供一种买主认为值得以较高价格购买的较好的产品

何为竞争战略？

•包含从事下列活动的经营方法：

-吸引顾客，满足其需求

-抵御各类竞争压力

-增强市场地位

•包含在下列方面所采取的进攻与防御行动：

-抵抗关键竞争对手的行动

-转移资源以改进长期市场地位

一对市场条件做出反应

•范围比经营战略较为狭窄

竞争战略的目标

•建立竞争优势

•培养忠诚顾客

•以符合道德与文明的方式打击对手

五种基本的竞争战略

低成本领先战略

•利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可持续的成本优势：

-定价低于对手从而获得市场份额或者

-以现行价格获得更高的边际利润

低成木领先战略

•关键是取得比对手更低的成本

•寻找年复一年降低成本的方式

获得成本优势的方法

比对手更有效地从事价值链活动

方法1：操纵成本的成因

•取得规模经济性；避免规模的不经济性

•取得学习与经验曲线效果

•管理关键资源投入的成本

•考虑价值链中活动之间的联系

•发现与其他经营单位共享的机会

•比较纵向一体化与业务外包

•评价首发者优势与劣势

・操纵生产能力的利用程度

•制定与经营有关的慎重的战略性选择

方法2:完善价值链

•简化产品设计

•提供基本的产品与服务

•转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程

­找到取代高成本原材料的方法

•利用直销方式

•重新布局生产设施以接近供应商与顾客

•重新设计核心业务流程一发现取消有关价值链活动的创新方法

・利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除增加成本的活动

软件业的价值链重购

低成本领先战略的企业的特征

•成本意识较强的企业文化

•员工参与成本操纵的努力

•不断衡量成本水平

•严格审杳预算要求

•持续改进成本的项目

企业达到低成本领先的途径

•审查产生成本的每项活动，识别成本成因

•年复i年地利用有关成本成因的知识来管理每项活动，使其成本降低

•寻找方法以重新调整从事与协调各项活动的方法，削减不必要的工作步骤

•创新性地把某曲活动从价值链中去除，重新制造行业的价值链

低成本领先战略的竞争优势

•比竞争对手更好地定位，以价格为基础进行进攻性竞争

・低成本能够防御来自强有力的买方的议价能力

•低成本能够防御来自强有力的供应商的议价能力

•低成本厂商的定价力量能够作为•种防御潜在加入者的壁垒

•低成本使企业能够利用低价格防御替代品的威胁

低成本战略的适用条件

•价格竞争猛烈

•产品标准化，供应商众多

•达到有价值的差异化方法很少

•多数买主以同样的方式使用产品

•买主转移成本低

•买主规模大具有显著的议价力量

低成木战略的陷阱

•过度降价（低价带来的收益缺失，无法用销售额的提高的收益来弥补）

•低成本的方法易受到对手的模仿

•过于关注降低成本，而忽视

-买主对其他特征的兴趣

-买主价格敏感度的下降

-买主使用产品方法的改变

•技术突破为对手带来降低成本的机会

差异化战略

•结合各类差异化特征，使得买主偏向于购买企业的产品或者服务

•寻找为顾客带来价值的差异化方法，这种方法是对手难以模仿与达到的

•不要在差异化上花费过多而超过所能制定的高价格

•凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也,死而复生，四

时是也。声只是五，五声之变，不可胜听也。色只是五，五色之变，不可胜观也。味只是五，五味之变，不可胜

尝也。战势只是奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？一一《孙子兵法•势篇》

差异化战略的要求

•差异化在下列情形下成为一种有力的竞争方法：

-买方认为是有价值的

-竞争对手发现难以达到或者复制

-使成本保持在顾客愿意支付的高价位卜列某个地方

成功的差异化的好处

如何保持差异化

・最有吸引力的差异化方法：

-那些最难以被竞争对手赶超或者模仿的差异化

-那些最为买方看好的差异化

•能够获得长期的、最具赢利能力的竞争优势的选择：

-新产品创新

-技术卓著

-产品质量与可靠性

-全面的顾客服务

价值链中的差异化机会

购买与采购活动

产品研发活动

生产研发与技术有关活动

制造活动

向外物流与销售活动

营销、销售、顾客服务活动

获得差异化优势的方法：

方法1降低买方使用产品的整体成本

方法2能够增加买主从产品中获得的业绩

方法3以非经济或者无形的方式增强买主的满意度

方法4以卓著的能力为基础进行竞争

发出价值信号并传递价值

买方不可能为感受不到的价值付费

价值信号与实际的价值同等重要：

差异化的特征很难量化

买方首次购买

再次购买很少发生

买方不熟悉实际价值

差异化战略的竞争优势：

买方形成的品牌忠诚度能够帮助企业打败竞争对手；

由于其他产品吸引力不大，能够减少大买主的议价能力；

差异化使卖方处于防御供应商提高价格的一个较好的位置：

买方忠诚度能够作为防御潜在加入者的壁垒；

差异化使卖主处于防御替代品的有利地位。

差异化战略的适用条件：

存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化；

买方的需求与使用是不一致的；

没有对手从事类似的差异化方法；

技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性。

差异化战略的陷阱：

在不能为顾客带来成本节约与改进福利的方面进行差异化；

超过买主需求的过度的差异化；

制定的价格过高：

没有给出价值信号；

不懂得买主的需求与偏好，在不该差异化的地方进行差异化。

竞争战略法则

低成本战略能够打败差异化战略：当买主满足于一种标准化的产品，认为不值得购买其他附加属性

最佳成本战略一一把强调低成本与强调差异化结合起来：

以较低的成本生产高质量的产品；

给予顾客更多的价值

目标：

通过满足或者超过买方对产品属性的预期或者低于顾客的预期价格来制造卓著的价值;

成为优良的产品的低成本的生产者，然后使用成本优势比其他品牌定价更低

最佳成本战略的竞争优势：

竞争优势来自于在关键的产品属性上接近对手，而以较低的价格击败对手：

成功的基础是有能力比对手成本更低地提供有吸引力的性能与特征；

最佳成本厂商能够战胜低成本厂商与差异化厂商：

标准化的特征与属性无法满足多样化的买方需求；

许多买主是价格与价值敏感的买主。

目标集中战略一一集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手更好地服务于利基顾客

选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好与要求；

形成特殊的能力服务于目标顾客区间的需求。

集中或者利基(Niche)战略：

集中于整体市场的一个狭窄的区间

目标：

比对手更好地服务于利基顾客

成功的关键：

选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好与要求；

形成特殊的能力服务于目标顾客区间的需求

目标集中战略与竞争优势

方法1服务于细分区间的成本比对手的成本更低一低成本战略。

方法2提供给利基买主不一致于对手的商品或者服务一差异化战略。

利基值得集中的条件：利基足够大能够获利；增长潜力大；

不是大的竞争对手的成功的关键；

集中者具有有效服务于利基的资源；

集中者能够通过服务顾客的卓著能力与顾客忠诚度来防御挑战者。

目标集中战略的竞争优势：

对手不具备满足利基市场上特殊需求的能力；

集中者的能力能够作为防御潜在加入者的壁垒；

集中者的能力能够成为替代品的障碍；

集中者满足买方需求的特殊的能力能够降低有力的买主的议价力量。

目标集中战略的适用条件：

对多种区间的对手而言服务于特殊的利基需求是得不偿失的；

没有其他对手集中于同样的细分区间；；

企业资源不同意企业追求较大的市场面；

行业具有许多不一致的区间，带来更多的集中化的机会。

目标集中战略的风险：

竞争者发现了有效的方式来达到了集中者服务于利基的能力；

利基买方的偏好发生转移；

利基吸引力过大招致大量竞争者加入。

纵向一体化战略

纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞争范围。

后向(Backward)向供应来源方向一体化。

前向(Forward)向最终用户方向一体化。

能够达到完全或者部分的一体化。

后向一体化的要求：

只有当所需要的供应量足够大，能够达到供应商的效率时，才能产生成本节约。

降低成本的潜力存在于：

供应商具有巨大的利润率；

供应的商品是要紧的成本构成部分；

容易满足资源的要求；

当企业能够带来质量更好的零部件时，就能够产生差异化的竞争优势：

降低依靠关键的原材料或者零部件供应商所带来的风险。

前向一体化的要求：

设立自己的销售网络对■企业是有利的，假如不可靠的销售渠道会破坏企业稳固的生产与经营；

向前一体化自己销售或者零售也许比通过独立的经销商更为便宜；

能够取得更强的产品差异化，使企业免于价格竞争；

能够更好地接近用户。

纵向一体化的劣势：

增加了对资源的需求；

便企业更深地锁定在同一行业中；

导致供应的固定来源，在满足买主的产品多样化需求上缺乏灵活性；

产生了平衡价值链的各个阶段的能力的问题；

要求截然不一致的技能与能力；

降低了制造的灵活性，延长了设计时间与推出新产品的时间。

业务分解与外包战略

概念业务分解或者业务外包(Outsourcing)指企业经营范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链

活动，而依靠外部企业来从事其他价值链活动。

外包战略的优势：

外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地从事活动；

活动不是取得竞争优势的关键；

降低技术变化与买方偏好变化带来的风险；

精简经营活动，能够缩短生产周期：加快决策；降低协调成本；使企业能够集中于核心业务。

兼并(Merger)-对等的合并，新创立一家企业。

收购(Acquisition)----家企业作为收购企业收购另一家被收购企业。

并购是一种常见的战略选择，特别适用于通过联盟无法获得所需要的能力或者无法带来降低成本的机会。

所有权使得各项业务得到更紧密的整合，制造比联盟方式更多的操纵与自治。

并购战略合作战略

企业有的时候选择战略联盟或者合作伙伴关系来互相弥补战略性的行动，增强竞争力。这种合作性战略比市

场交易更为紧密，但比并购松散。

结结战略联盟的原因：

在技术开发与新产品开发上进行合作：改进供应链的效率；获得生产与营销上的规模经济性；

弥补技术或者生产技能上的不足；加快向市场推广新产品；获得或者改进市场渠道。

战略联盟的优势：获得生产与营销上的规模经济性；弥补技术技能与有关当地市场知识方面的不足;

分享销售设施与销售网络；结合力量应付共同的对手。战略联盟的陷阱：

在必要的技能上长期过于依靠另一家企业；不一致的动机与目标；花费时间；

语言与文化障碍；在关键的竞争性敏感领域的合作会产生不信任；企业文化的冲突。

进攻与防御战略

孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能

使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为。

不可胜者，守也，可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下，善攻者，动于九天之上，

故能自保而全胜。

——《孙子兵法・形篇》

进攻战略的竞争优势

战略性进攻包含：

形成低成本的产品设计；

改变生产经营活动，降低成本或者增强差异化；

开发为顾客带来卓著价值的产品性能，或者降低用户的成本;

对顾客服务给予更多的反应；

加快营销力度；

在新的销售渠道中占据领先位置；

向最终用户进行直销。

竞争优势的建立与丧失

时间

战略性进攻的选择：

1.采取行动达到或者超过对手的优势：

2.采取行动利用对手的劣势；

3.在多条阵线上同时发起行动；

4.避实就虚战术；

5.游击战术；

6.抢先攻击。

攻击竞争者优势的选择：

以较低的价格提供同样质量的产品或者服务;

以同样的价格提供更好的产品；

跳跃式进展到下一代技术；

增加有吸引力的新特色；

进行比较性的广告宣传；

建立新的生产能力；

提供更宽的产品线；

形成更好的顾客服务能力。

攻击对手劣势的选择

基本的方法：

集中企业的优势与资源直接打击对手的劣势;

打击的劣势种类；

对手实力较弱的地理区域；

对手忽视的市场区间；

对手无法服务的顾客；

营销能力较弱的对手；

对手产品线的缺口。

在多条战线上同时发起行动

目标：发起行动以使对手陷入失衡，分散其注意力，迫使其利用大量的资源进行防御。

要求：拥有卓著资源的挑战者能够通过拉长战线打败较弱的对手，成为市场领导。

避实就虚战略

目标：躲开可能加剧竞争强度与带来致命的竞争风险的正面交锋；在强竞争区域的外围行动，集中在那些竞

争最弱的地区

避实就虚战略的选择：

在对手没有出现的地理区域建立地位；

推出更好满足顾客需求的不一致的产品特性；

推出新技术，跳跃进展超过对手；

为顾客提供更多的支持性服务。

游击战术

方法：

利用奇袭与打了就跑的原则在最佳行动时间与地点发起进攻。

要求：

更适合于具有有限资源的小的挑战者。

游击式进攻的选择：

集中于对手防御较弱的狭窄的目标市场；

在对手过分扩张的地方与遇到问题的时候发起进攻。

对领先者随意发起零散的袭击：

临时性降价；

突发的促销活动；

对违背反托拉斯法、侵犯专利或者不公平的广告宣传采取法律行动。

抢先攻击的选择：

在需求增加之前就拓展生产能力，使得对手难以跟随；

密切联系关键原材料的最佳或者最便宜的来源；

采取行动获得最佳地理区位；

获得声望高的顾客的业务；

在顾客头脑中建立特殊的难以复制的形象；

衣得独家的或者要紧的经销商渠道；

收购值得买的、经营不利的对手。

进攻对象的选择

四类企业能够作为进攻的对象：

市场领导者；

市场跟随者；

市场边缘苦苦挣扎的对手；

服务不善的地方性的或者区域性小企业。

进攻战略法则：

当进攻性行动建立在企业的资源优势与最强的竞争能力基础之上时，其成功的机会就会大大提高。

防御战略

目标：

巩固企业的现有地位；

帮助企业保持现有的竞争优势；

减缓被攻击的风险；

减缓任何可能受到的攻击的影响；

影响挑战者使其转向攻山其他诋手。

防御战略的方法

方法1:

阻碍挑战者发起进攻的途径。

方法2：

明确宣布任何挑战都会受到强有力的反击。

阻碍对手发起进攻的途径：

拓宽产品线，以弥补对手会填补的缺口；

俣持与对手一致的低价位；

与经销商签订独家协议；

为买方提供免费的培训；

为买方提供更好的信用条件；

降低零部件送达的时间；

增加担保范围；

专利性技术；

与最佳供应商签订独家合同；

俣护专有性诀窍。

显示防御的决心：

公开宣布企业将全力以赴地保持现有市场地位；

公开宣布增加新的生产能力满足预期需求的计划；

事先公布有关新产品、技术突破与其他行动的信息；

公开承诺保持与对手提供的价格与条件一致的政策；

俣持现金储备以备竞争需要：

经常对对手的行动做临时性反击。

首发者优势：当做出行动本身与行动内容同等重要时，首发者就具有优势

首发者优势产生于：

领先能够建立企业的形象与声誉；

早期委托原材料供应商、新技术、销售渠道能够产生成本优势；

首次购买的忠诚度较高；

首次行动能够成为抢先攻击

首发者劣势：

行动过早能够成为劣势：

领先的成本较高，买主对首发者的忠诚度较低；

快速的技术变化使得跟随者能够跳跃式超过领先者；

领先者的成绩容易受到后来者的模仿；

后来者相对较为容易打破市场格局；

多元化战略选择

设计公司战略的四项要紧任务：

采取行动进入新的业务领域；

采取行动提高各项业务的综合业绩；

找到有关业务单位间达成协同效应的方式；

确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中。

专业化与多元化的衡量指标

企业最大经营项目的销售额

专业化率(SR)=--------------------