【《企业核心员工激励机制案例分析-以山西晋煤集团S煤业有限公司为例（附问卷）》12000字（论文）】

PAGE2PAGE1企业核心员工激励机制案例分析—以山西晋煤集团S煤业有限公司为例TOC\o"1-2"\h\u13663一、引言 113424二、相关理论综述 121923（一）国内研究现状 13167（二）国外研究现状 217239三、青洼煤业有限公司核心员工激励机制的现状 314085（一）青洼煤业有限公司简介 33813（二）公司人员构成 314456（三）公司核心员工激励机制问卷调查及简要分析 325804（四）公司核心员工激励机制现状 412414四、青洼煤业有限公司核心员工激励机制的问题 515479（一）激励观念存在滞后性 526278（二）薪酬激励制度不合理 59333（三）绩效考核体系较为落后 517736（四）激励手段和方式较单一 623690五、青洼煤业有限公司核心员工激励机制优化建议 828244（一）转变激励观念 821619（二）完善薪酬激励制度 81560（三）构建科学有效的绩效考核体系 816912（四）采用多元化的激励方式 91825六、结语 1018928参考文献 105297附录 13 摘要：核心员工是企业不可或缺的人力资源，是创造企业经济效益的主力军。在经济建设的新形势下，为实现煤炭企业的可持续发展，煤炭企业掀起了转型升级的浪潮，通过实施兼并重组，采取出资购买、参股控股等形式，有效提升了煤炭行业的整体发展质量和效益。但企业转型升级的同时也提出了对技术人才、管理人才的新要求。因此，如何有效避免人才流失，提高核心员工的积极性和创造性，促使核心员工在企业生产经营中发挥个人更大价值，成为企业管理工作的重中之重。本文以山西晋煤集团翼城晟泰青洼煤业有限公司为研究对象，在分析相关概念的基础上剖析了青洼煤业有限公司核心员工的激励机制，指出了其存在的问题，并提出了在实施过程中进一步完善的建议。关键词：核心员工激励机制煤炭企业一、引言企业核心员工作用的发挥，是决定企业经营效益水平的关键因素之一。如何激励核心员工充分发挥自身潜能，为企业创造出最大经济价值，仍是现今的一个热点问题。由于现阶段山西晋煤集团翼城晟泰青洼煤业有限公司对核心员工的激励存在不到位的现象，极大挫伤了员工的积极性，影响了个人能力的发挥和价值的实现，同时也影响到公司的长期战略发展。面对核心员工激励的种种问题，构建科学有效的激励机制变得至关重要。本文以激励相关理论为指导，结合青洼煤业有限公司核心员工的特征，了解该公司核心员工的工作满意度和积极性状态，对公司核心员工激励状况进行分析，探寻适合公司核心员工自身特点的激励措施，增强公司的凝聚力和竞争力。二、相关理论综述（一）国内研究现状虽然国内对激励的研究起步较晚，但随着时代发展，企业经营者的人才发展观念和意识越来越强，对于企业内部的人才培养与管理也越来越重视。目前国内学者对企业核心员工激励机制的探讨主要从三方面进行：一是激励机制在企业管理中的重要性、二是核心员工激励机制存在的问题，三是核心员工激励机制的对策研宄。谢芳虹从企业核心员工流失的影响及原因分析出发，阐明了激励机制对于企业留住核心人才的重要意义。她认为核心员工是企业价值的主要创造者，并且核心员工能够帮助保持、提高企业的竞争优势。若核心员工离职，可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，也可能会造成关键岗位的空缺，影响企业的正常运行，因此企业必须不断完善自身的激励机制。企业的激励机制应公平、具有一定的竞争性，并且要尊重人的需要，采用合理的激励手段，从物质、精神、情感等多个方面激励员工，促使员工激发出自身最大潜能，同时也有效减少核心员工流失而造成的各方面损失，降低企业经营管理的风险。程强认为国有企业的核心员工一般具有较强的自主性、高效的创造性、就业范围广泛、高度使命感以及不可替代性等特征。他指出目前国有煤炭企业核心员工激励机制存在的问题主要有以下几个方面：一是分配机制不能体现核心员工真实价值，如煤炭企业大量的工作岗位均有行政级别，且实行岗位工资，忽视了员工的个人能力；二是考核机制缺乏针对核心员工的考核规范，仅仅依靠简单的日常考核指标无法对核心员工进行工作绩效的认定；三是发展机制缺少对核心员工职业生涯规划，企业没有为核心员工提供更多增长知识和技能的机会；四是精神激励机制对核心员工激励效果不明显，例如荣誉激励与物质激励没有良好衔接，晋升机制不健全，培训激励作用发挥不明显等。何叶、刘秋红从心理契约的视角指出企业核心员工激励机制的构建应从交易维度、关系维度以及发展机会维度三方面进行设计。钟海芮在她的文章中提出公司核心员工激励机制的设计应遵循目标激励、精神激励和物质激励相结合以及平等合理的激励原则。郭乃康从保健因素和激励因素入手，针对汾酒集团核心员工提出健全岗位分析和评价、优化薪资结构、完善福利制度、优化人际关系以及畅通沟通渠道五项激励措施。曹理蓉认为对核心员工的激励应结合核心员工的需求情况，针对不同类型的核心员工设置的激励方案应该有所不同。具体的优化措施有：一完善核心员工的薪酬管理机制，将团队薪酬和个人薪酬相结合，并且调整绩效工资结构，适时推进核心员工持股计划、股权激励等中长期激励手段；二完善核心员工的考核管理机制，可缩短考核周期，设置合理的绩效考核内容，重视绩效考核结果的应用；三加强员工的职业生涯管理，建立多通道职业发展体系，帮助核心员工建立职业生涯规划；四加强核心员工的培训管理机制，优化培训方式和内容；五是树立良好的企业文化，构建和谐的工作氛围等。（二）国外研究现状针对核心员工激励问题，国外研究学者主要从核心员工定义与相关激励机制的完善两方面进行了讨论。他们研究的对象多数是知识型员工和高层管理者，并且立足激励措施、激励方案设计、激励评价等多个维度探求科学激励机制的构建。JamesM.Kouzes，BarryPosner在他们的合著《激励人心》中提出了激励的七个要素：设定明确的标准、期望最好的结果、关注所有人和事、使认可个人化、讲述故事、一起庆祝、树立榜样，他们认为领导力的核心是对人的关心和激励，是心与心的沟通与互动。Feltham通过对核心员工调查发现，他们的激励因素主要体现在以下几个方面：职业晋升通道、工作责任感、工作业绩能否得到领导的肯定，即领导对于员工的工作满意度。Simon以技术员工为研究对象，他认为单一的薪酬激励对于技术类员工的激励作用效果不显著，影响这类员工的激励因素有很多非物质方面的，因此对于他们需要将物质激励与精神激励有效结合，根据员工发展的不同阶段和自身需求，进行有针对性的设计激励机制，以达到有效激励的目的。Edna认为企业激励机制要体现员工实现个人价值需求的方面，在满足员工职业晋升、薪酬等方面的前提下，考虑员工个人技能提升、价值实现等需求，这样在助力员工实现他们个人目标的同时，也让企业的的价值获得一定提升。Mohamed通过研究发现，员工在工作中有足够的自主权和职业晋升机会，对他们的激励效果更好。为员工建立职业生涯规划也是激励机制中员工较为关注的因素，因此企业应完善员工晋升机制，帮助员工实现个人职业规划与发展。三、青洼煤业有限公司核心员工激励机制的现状（一）青洼煤业有限公司简介山西晋煤集团翼城晟泰青洼煤业有限公司位于翼城县西闫镇十河村东，主营煤炭开采和煤炭销售，是由原翼城县青洼煤炭开采有限公司和山西翼城东坪煤业有限公司组成，整合后井田面积3.9096平方公里，产能60万吨/年。公司现有在岗职工513人，注册资金30200万元、总资产93472万元。公司自成立以来，凭借“诚信、创新、服务、共赢”的经营理念，凝聚了一批有着实力技术和管理人才的团队，发挥先进的技术、管理优势，为客户提供了大批满意产品。（二）公司人员构成青洼煤业有限公司的组织机构人员设置为：矿长（兼党委书记）1人；副矿长（分别管辖生产、机电、安全、通风）4人，总工程师1人；下设生活部、安全部、通风部、机电部、地测部、财务部、人力资源部、综合部、供应部、政工科，共计10个部（科）室，以及3个辅助生产区队（综采队、综掘队、机电运行队）。公司员工的年龄结构和学历结构分别如下图1、图2所示：图1青洼煤业有限公司员工年龄结构图图2青洼煤业有限公司员工学历结构图（三）公司核心员工激励机制问卷调查及简要分析1.调查对象的确定本文在相关理论研究的基础上，结合青洼煤业有限公司的实际情况及其核心员工的特点，对核心员工的定义具体化为：青洼煤业有限公司核心员工主要是指那些在公司关键岗位上工作的，能够为公司的生产经营和发展创造出较高价值，并且一般具有较高影响力和丰富工作经验的员工。本文将青洼煤业有限公司的核心员工主要划分为管理类核心员工、高级技术类核心员工和一般技术类核心员工三大类型。其中，管理类核心员工主要是指公司的正副矿长、总工程师以及核心部门（如生产部、机电部等）的主要领导干部，高级技术类核心员工主要指在公司核心部门拥有相应中高级职称的员工（技工）等，而一般技术类核心员工则包括公司的一线下井员工、财务部、人力资源部等非生产及辅助生产部门的专业技术人员。目前青洼煤业有限公司在岗员工503人，其中高层领导5人，辅助部（科）室人员57人，主要生产部门人员366人，辅助生产人员75人。通过上述公司核心员工的界定，公司管理类核心员工有48人，高级技术类核心员工有32人，一般技术类核心员工有113人，核心员工共计193人。2.问卷的发放与回收统计为了深入了解青洼煤业有限公司现行的核心员工激励机制情况以及核心员工激励方面的需求，较为准确地找出公司核心员工激励机制方面存在的问题，本文设计《青洼煤业有限公司核心员工激励机制调查问卷》，并将调查结果作为参考依据，以期探寻出一些科学有效的优化对策及措施。本问卷采用线上匿名调查的形式，主要针对发放给公司全部核心员工，共193份，收回有效问卷185份。3.问卷结果简要分析通过调查发现，青洼煤业有限公司核心员工普便认为公司现行的薪酬制度、绩效考核机制、晋升制度、培训机制等方面都存在一些不完善的情况，具体的问题分析在下文进行阐述。由以下表1可以看出，本次参与调查的核心员工人数以一般技术类核心员工居多，其次是管理类核心员工，最少的是高级技术类核心员工，三类员工在公司内部岗位分布上涉及也较全面，参与调查的核心员工的想法大致可以反映出整体核心员工的想法，因此本次的调查数据结果能够作为本文后续分析的参考依据。表1参与调查的核心员工分布比例核心员工类型有效参与人数比例（%）管理类核心员工4524.3%高级技术类核心员工3217.3%一般技术类核心员工10858.4%总计185（四）公司核心员工激励机制现状青洼煤业有限公司在其发展过程当中一直比较重视对员工的激励，并且也积累了不少的经验，但公司对于核心员工的激励制度基本与普通员工一致，大多建立在物质层面上，缺乏针对性的激励方法与手段，目前公司主要的激励手段有：1.物质激励青洼煤业有限公司的现行薪酬制度除矿长、副矿长、总工程师实行的是年薪制外，其他员工主要遵循一般薪酬管理制度，其构成主要有直接薪酬（基本工资、绩效工资、工龄工资）和间接薪酬（各类津贴、保险福利等）两大部分。其中绩效工资主要指员工正常出勤所获得的各类奖金，包括月度奖、年终奖、安全奖等。2.精神激励公司现行的激励政策中极少有和精神激励相关的激励措施，并且公司没有针对核心员工采取不同的激励方法，相关方面的激励主要有：评定年度公司优秀员工、优秀管理者等，对于各个部（科）室、区队之间，公司还会评定出优秀团队奖。3.其他激励公司给予核心员工在工作方面的激励主要有两种：第一种是对于优秀员工给予职位的晋升，目前有管理岗位、技术岗位两条纵向的职务晋升通道。第二种是为员工提供能力教育培训，公司至今为止还没有形成较为完善的培训机制，已经成熟的培训制度还很少，对核心员工的培训也仅限于新员工的入职培训、管理岗骨干培训、一线员工的安全生产、文化教育培训。除此以外，没有组织有针对性的工作能力、技能培养的培训。四、青洼煤业有限公司核心员工激励机制的问题（一）激励观念存在滞后性青洼煤业有限公司中对于核心员工激励机制的认知滞后主要表现在两个方面：首先是经营管理者方面，目前大多管理者认为激励机制只是一种制度，并没有将其真正落实应用到公司的实际生产经营中。在公司日常运营中，激励机制基本流于形式，也没有进行相应的宣传，广大员工并没有很好地了解企业的激励机制。管理者对激励机制的不正确认识使得公司在员工激励机制上存在诸多问题，更不用说对于核心员工的激励还要进行有针对性的设计和采取不同于其他员工的手段及措施等。另一方面是从公司核心员工的角度分析，一部分核心员工对于激励机制的认识还是停留在自己能够获得什么样的物质奖励，往往忽视激励机制对于他们自身能力提高的作用，如工作晋升、技能培训等这些非物质激励手段。因此这些核心员工也没有为自己的能力提升、职业发展而向管理者反映和争取。这两个方面的认知滞后，久而久之将会影响激励机制在企业中的顺利实施，甚至导致企业与员工的利益都受到损害。（二）薪酬激励制度不合理在青洼煤业有限公司现行的薪酬体系中，基本工资采用定岗定级的原则进行发放，同样的岗位拿到的基本工资几乎一样多，只有有限的奖金和福利待遇与个人工作成绩有些联系。例如，公司对于地面辅助岗位人员实行薪酬标准与月度工作完成情况不予挂钩（计件单位的地面辅助岗位人员不参与计件分配）的管理办法，虽然地面工作人员没有井下员工更为严格的生产任务要求，但若员工的薪酬不与相应的考核挂钩，对于他们来说，工作做得好与不好都是一样的，薪酬激励起不到多大的效果。另外，公司的员工能够拿到多少工资，主要取决于职位等级或专业技术职称级别以及工作年限等条件。但是这些条件反映出来的主要是员工的资历，而不能体现出员工对于公司所作出的贡献和工作成绩。对于一些有过硬专业实力的年轻技术类核心员工，他们的个人职业发展和晋升似乎遥遥无期。虽然奖金福利和工作成绩有所挂钩，但是从奖金和福利这些激励措施所产生的实际作用来看，这些作用更多的体现在了普通员工身上，对于管理层以及核心高级技术人员并没有太大的影响。（三）绩效考核体系较为落后绩效考核是员工工资浮动的重要因素，绩效考核是否合理可行，与核心员工的切身利益息息相关。由青洼煤业有限公司现行的绩效考核制度依然沿用传统的绩效考核方式，对于核心员工和一般员工一样，缺少针对性的考核规范。例如，公司对于井下一线核心员工仅仅制定了团队考核目标和任务量，没有将考核指标分配落实到每一名员工上，虽然井下工作区队大都是小班组团队作业，但是由于没有针对个人的具体考核指标，常常导致许多实际完成工作量很多的员工没有得到相应的奖励回报，而偷懒的员工却能够拿到同样的绩效工资，长此以往，滋生了井下部分员工懒惰、懈怠工作的现象。这样的绩效考核制度不仅将很难充分刺激核心员工发挥出自身潜力，更不利于在公司内部建立起和谐的工作氛围。另外，公司当前的考核流程存在不规范的现象，诸如考勤代签的事件屡见不鲜。员工绩效考核中的信息不对称、考核方法单一、公开透明度不高等，使得绩效考核结果的反馈运用效果不好，从而导致员工对于自身的能力认知存在偏差，也造成企业无法准确判断员工做出的贡献，尤其是专业技术人才对于公司的贡献无法准确定量计算，造成技术类核心员工难以在工作中发挥主观能动性，给公司带来更大的价值。（四）激励手段和方式较单一对于企业的核心员工来说，他们大多是有着丰富工作经验的人群，他们的追求已经不单单是物质上的满足，精神激励和人生价值的体现同样也是他们所十分青睐的。图3公司核心员工对物质激励与非物质激励倾向的占比通过问卷调查的结果显示（如上图3），青洼煤业有限公司管理类核心员工和高级技术类核心员工对于非物质激励的需求比重还是很大的，而对于一般技术类的核心员工，虽然他们明显更重视物质激励，但从图中数据也可看出非物质激励对他们来说也十分必要。目前青洼煤业有限公司在非物质激励方面凸显的主要问题有：1.培训体系不完善青洼煤业有限公司在员工培训方面缺乏一定的战略规划。通过调查发现，公司核心员工普遍对公司的培训制度不满意，他们反映公司没有严格意义上的年度、季度和月度培训计划，培训内容大都局限在业务和文化教育的理论培训上，很少有领导力培训和专门的技能提升培训。培训内容没有针对性、全覆盖性，无法激发起核心员工的学习兴趣，更无法提高核心员工的工作效率和工作热情。与此同时，许多管理类的核心员工对待培训都敷衍了事，久而久之，下属员工也都更加懈怠，公司培训变成了形式上的培训。另外，当前公司在培训效果评估机制建设方面还存在一些不足，例如，公司在培训效果评估方面重视显性成果，对技能成果、绩效成果等项目权重设置得很高，但却忽略了反应层面的成果，即参训员工对培训活动的主观感觉和印象等。2.晋升制度不健全青洼煤业有限公司当前的晋升制度存在问题。首先公司核心员工无法清晰了解自身的晋升通道，即使目前有部分晋升制度，但是基本流于形式。在现行的晋升体系中，衡量员工是否有晋升资格的指标有工龄、职称、绩效、管理能力等方面。尽管这套评价指标较为全面，但是评价人的权重分布很不合理，例如经常共事的同事的评价权重低，而较大的权重却分配在了工作中不能直接接触的中高层管理者，导致评价结果无法做到相对客观真实。另外，各项评价指标的占比权重也分布不均，工龄、职称往往限制了许多有潜力和实力的年轻技术类核心员工。如下图4所示，只有少数管理类核心员工认为自身工作有一定的发展空间，而技术类核心员工普便认为目前公司提供的职业发展上升空间十分有限，并且晋升周期往往较长。遥遥无期的晋升通道，不仅影响核心员工的工作积极性和创造性，也极易导致人才的流失，这对企业的长远发展是极为不利的。图4公司核心员工对职业发展空间的评价（%）3.忽视企业文化对激励的作用企业文化是一个企业核心价值的体现，它在指挥、协调、控制等方面都起着潜移默化的作用。企业文化有利于培养员工的忠诚度、归属感，增强企业内部的凝聚力和向心力，也有利于企业树立良好的口碑和形象。表2核心员工对公司当前企业文化的评价（%）主要观点非常同意同意不确定不同意很不同意公司已形成鲜明的文化与价值观1.029.048.016.06.0员工很明确公司的使命与价值观1.032.844.618.13.5公司制定了明确的策略与政策3.052.035.08.51.5公司进行过一些企业文化宣传23.545.613.312.65.0如上表2所示，虽然有多数核心员工赞同青洼煤业有限公司“进行过相应的企业文化宣传”这一观点，但很大一部分核心员工却不赞同“企业已形成鲜明的文化与价值观”、“员工很明确企业的使命与价值观”。这表明青洼煤业有限公司还没有认识到企业文化所蕴含的深层次激励作用，忽视了工作过程中凝聚的企业精神以及企业发展进步中体现的企业思想理念。在这样的实际情况下，公司将难以在企业文化和企业精神的引领下实行统筹管理，也不利于企业形成良好的凝聚力。五、青洼煤业有限公司核心员工激励机制优化建议（一）转变激励观念随着时代的发展，现今的煤炭企业生产工艺、技术不断升级更新，对相关技术人才的要求也越来越高，如何激发企业核心人才充分发挥个人潜能，为企业创造更大价值，转变公司上下固有的传统激励观念十分必要。首先，青洼煤业有限公司可以结合自身实际情况借鉴国内外先进企业在人力资源管理方面的优秀经验及其相关的技术、方法，制定一套适合自身企业发展的员工激励机制，以提升员工技能水平与综合素质，促进企业的长远发展。其次，公司应加强激励观念的相关宣传和激励机制的完善优化，将激励机制深入运用到公司日常经营中，在员工心中逐渐建立起对激励及激励机制的正确的认知观念，并因此而积极工作，努力发挥个人优势，为企业创造更大的价值。再次，公司应树立正确的人才观、用人观，在努力实现全员激励的基础上针对企业不同类型的核心员工采用差异化的激励手段及方式，塑造一支高素质、高水平的员工队伍。（二）完善薪酬激励制度首先，青洼煤业有限公司应制定针对核心员工的薪酬等级体系。在薪酬体系设计上，应制定差异化、等级化的薪酬方式。不同类型核心员工实行不同的薪酬模式。其次，薪酬体系的设计要与科学有效的绩效考核挂钩，丰富薪酬管理的内涵，薪酬体系的设计要注重发挥薪酬的激励功能，体现员工按个人贡献分配的要求。例如对于管理类岗位的核心员工实行年薪制及年终奖金制相结合的薪酬模式。其中，年终奖金主要根据管理类核心员工年底的绩效考核结果进行确定，以激发管理类核心人才重视自身工作，自觉提高综合管理能力，并且引导他们将公司的长远利益放在工作首位，跟随经营者的思路，做好煤炭生产、产品质量和安全管控等工作。针对公司技术类的核心员工，应结合其对业绩指标的完成情况，注重薪酬的外部公平性。对于公司高级技术类的核心员工，他们的工作技术含量更高，并且工作成果一般直观可见。因此可以将基本工资和技能工资结合在一起，根据高级技术类核心员工技能（职称）等级评定情况进行基本工资的等级划分，再结合企业内部评级情况综合确定其基本工资和绩效工资。对于一般技术类的核心员工，他们拥有本岗位较高的实际操作技能水平，但工作环境艰苦。他们工作成果也直观，因此他们的薪酬可参考高级技术类核心员工，如针对不同的岗位设置可以将基本工资、技能工资结合起来，但在技能工资这一部分应设置得相对较高。另外，对于一般技术类的核心员工，实施宽带薪酬体系也是一种选择，宽带薪酬组织内部等级划分较少，工资范围跨度很大。对于员工而言，虽然行政级别提升的空间不大，但薪酬水平却有很大的提升空间，实现高薪酬并不是只有升职这一种方式，员工可以通过不断提高工作技能来提高自己的工作业绩进而获得较高的报酬。再次，弹性化的福利制度也不可或缺。对于员工多种多样的福利需求，公司可根据马斯洛的需要层次理论，分析核心员工的不同需求，提供自助餐式的福利措施，如喜欢外出旅游的年轻核心员工可选择年休假福利，年纪较长的核心员工可能更关注除五险一金外的其他保险福利等。（三）构建科学有效的绩效考核体系青洼煤业有限公司可根据当下煤炭行业的发展趋势及具体情况，确定企业的关键绩效指标，并将其层层分解，落实到每个部（科）室、每名核心员工身上。具体的绩效考核指标将能够使核心员工在公司发展战略中的贡献更加明确清晰，同时将核心员工的最终考核结果与其晋升发展、报酬待遇相挂钩，也使得公司核心员工不会有遭受到不公平待遇的心理感觉。公司可根据不同类型的核心员工采用不同的考评方式：管理类核心员工。可采用基于关键指标的考评方法，对被考评人所完成经营业绩的情况来进行考评。针对不同的岗位采用不同的考评指标，如生产运行指标、成本指标、产量指标、安全指标、销售指标等。同时可在年初制定相应的年度目标，与周计划、月计划等短期目标相结合，作为年底绩效考核的重要依据。高级技术类核心员工。这类员工的岗位技术含量相对较高、替换成本高、劳动复杂程度也相对较高。对于他们的考评，可采用关键事件法，通过建立专门的考评小组对他们的工作进行评价，综合考评高级技术类核心员工的工作技能、专业技术水平情况。相应的考评人员随时记录核心员工所做的重要有价值事件，随着素材的积累，上级领导对此类员工的工作能力与工作品质也有了大致了解，绩效工资的发放也有所依据。一般技术类核心员工。青洼煤业有限公司一般技术类核心员工主要是指在井下生产一线的那些经验丰富、操作能力强的员工。对于他们的考评，要结合他们具体岗位的重要程度和他们对于自身岗位操作的熟练程度和经验程度、体力强度，再具体结合工作环境等因素进行考评，将指标量化，不同的部（科）室、区队采用不同的绩效系数来综合考评。另外，在绩效考核后还应注重考核结果的应用。首先考核结果将作为员工薪酬福利、职业晋升等评估的一部分，并且还会结合员工职级进行核心员工的综合评估，为职位变动提供依据；其次，根据绩效考核的结果和年初绩效情况确定新一年的绩效目标，同时也为下一次培训与开发内容的确定提供了数据参考。再次，考评后应及时进行绩效反馈面谈，以了解核心员工对绩效考评结果的意见和建议，包括考评内容和考评方式等，从而进行后期考核的改进。（四）采用多元化的激励方式1.健全培训体系通过上述调查发现，青洼煤业有限公司对核心员工培训存在不合理情况。因此，公司需要合理制定员工培训计划。在制定培训计划前，公司应先进行培训需求分析，确定出组织层面、工作层面以及人员层面的具体培训需求，并且针对不同类型的员工安排不同类型的培训内容，加大培训管理机制的规范性和针对性，注重开发有潜力的核心员工，提高核心员工的工作效率。例如对于管理类核心员工，应重点培训他们的管理方面的理论知识，包括管理的方式方法，与不同员工之间沟通交流的技巧、跨部门沟通的方式方法等，还应该包括众多成功的管理企业案例，帮助管理类核心员工将理论转化为实践方法并应用于具体工作中。高级技术类核心员工，应制定有针对性的培训课程，在理论、实操的基础上还应包括技术的发展趋势和发展现状，同时还应该增加安排高级技术类核心员工去先进优秀企业以及相关技术研究院学习借鉴的机会，帮助核心员工提高其技术水平和创新能力，从而帮助公司进行技术升级和变革。一般技术类核心员工，应该重视提高他们的实际操作技能水平，安排以实操为主，理论、文化教育教育为辅的培训课程，同时安全及防灾规则的培训也不能忽视。另外，公司还应建立培训后的效果评估及反馈机制。公司应根据具体的培训内容对参训人员进行评估和检查，分析和总结参训者所获得的相关专业知识、技能；同时对员工提出的意见和建议进行及时有效的反馈与改进。2.完备晋升制度目前青洼煤业有限公司的核心员工晋升制度存在不健全的问题，对此，公司可以通过以下方式进行改进。首先，保证晋升的公正性和可靠性。晋升的依据要合理地制定，重视员工晋升的机会分配，以及在晋升依据的设置上要和他们的岗位能力做到契合。例如在日常工作考核的基础上结合考试、面试等方式来充分考察员工的能力，形成煤炭专业知识、道德素质以及创新等多因素指标的评分制度，并增加同事、直接领导的评分权重，保证员工晋升时存在可靠性。与此同时，在晋升的决策程序过程中，将选拔流程和标准公开化、透明化。加大宣传、公示力度，建立监督机制，畅通举报渠道，将公平公正的思想融入到企业文化中，弱化甚至消除公司资历晋升、关系晋升等不合理、不公平的现象。另外，制定科学的约束机制，从源头、过程中最大限度的降低核心员工在晋升方面的意见分歧。其次，重视晋升通道的横向连接工作。在促进公司核心员工技能提升的同时也能够保证他们各方面能力得到多样化的发展，充分展现自身价值和潜能。例如，在公司建立内部岗位轮换制度，使得核心员工能够通过轮岗了解到更多的岗位需求和职责，对于其他的业务也更加熟悉。建立轮岗制度有利于激发青年核心员工参加到相关工作中的兴趣，注重个人职业晋升和职业发展。另外整体换岗频率也会得到逐步提升，公平性得到了一定保障。3.加强企业文化建设企业应把企业文化建设列入工作的重要议事日程。通过对企业精神、企业核心价值观念的确立，来凝聚职工的向心力，激发职工奉献企业的热情。首先，强化企业文化意识，这需要管理者和员工共同参与进来，努力构建一个良好的企业文化体系。其次，形成独特的企业文化。青洼煤业有限公司在构建企业文化时，应从自身特点出发，打造一块属于本企业的安全生产文化品牌，营造良好的安全生产文化氛围，以此激励员工在本企业文化精神的统领下更有干劲的工作。并且根据企业的发展状况不断注入新的创新意识，保证企业文化与时俱进。再次，加强企业文化宣传，巩固发展“以人为本，生命至上”的安全文化。组建一支优秀的宣传队伍，进一步健全完善安全愿景理念、诚信承诺等体系，营造良好和谐的企业文化氛围，以发挥深层次的激励作用，增进员工对企业的归属感和认同感。六、结语核心员工作为公司的重要组成部分，对公司的稳定发展具有重要意义。留住核心员工是当前企业发展需要重点关注的焦点，而激励机制作为关系到每个核心员工切身利益的制度，对吸引、留住人才具有重要作用。本文基于此背景，以青洼煤业有限公司核心员工为研究对象，具体研究核心员工激励机制情况，并结合激励理论的相关概念，从薪酬、绩效考核、培训、晋升以及企业文化等方面存在的问题进行分析，提出了相应的优化建议，以期促使青洼煤业有限公司核心员工激励新机制的实施。参考文献[1]谢芳虹.华亭煤业集团煤制甲醇公司核心员工激励机制研究[D].西安:西安科技大学,2018.[2]程强.国有煤炭企业核心员工激励机制研究[D].山东:山东师范大学,2012.[3]何叶,刘秋红.心理契约视角下企业核心员工激励机制研究[J].中国集体经济,2012(13):135-136.[4]钟海芮.企业核心员工的激励机制研究[D].武汉：武汉纺织大学,2015.[5]郭乃康.汾酒集团核心员工激励机制研究[D].北京:北京化工大学,2019.[6]曹理蓉.Z企业核心员工激励机制优化研究[D].苏州：苏州大学,2018.[7]李游.国有煤炭企业核心员工激励机制的思考[J].现代国企研究,2019(04):211.[8]任小丹.中小型互联网企业核心员工激励机制问题及对策[J].现代商贸工业,2018,39(01):86-87.[9]何新新.关于员工激励管理的分析[J].人力资源,2020(06):133.[10]常科.国有煤炭企业人才和薪酬激励制度分析[J].现代工业经济和信息化,2017,7(12):113-114.[11]王国丽.煤炭企业员工绩效考核存在的问题及对策[J].纳税,2018,12(24):150-151.[12]郑秋生.国企核心员工激励机制探讨[J].企业改革与管理,2017(04):97.[13]李高路.企业核心员工激励机制问题研究[D].武汉:华中师范大学,2018.[14]洪杨,吴江.基于员工职业发展视角的薪酬激励约束机制研究——以某大型国企为例[J].企业改革与管理,2018(02):63-64.[15]孙海荣.国有煤炭企业员工激励机制研究[D].西安:西安科技大学,2014.[16]詹姆斯·库泽斯,巴里·波斯纳激励人心.[M].北京:电子工业出版社,2015年.[17]GeraldA.MartinG.H.Wu.IncentiveEfficiencyofStockversusOptions[J].ReviewofAccountingStudies.2001,6(1):7-28.[18]SimonLloydD.Restubog,PrashantBordia,SarbariBordia.Investigatingtheroleofpsychologicalcontractbreachoncareersuccess:Convergentevidencefromtwolongitudinalstudies[J].JournalofVocationalBehavior.2011(2):149.[19]EdnaNaaAmerleyOkorley,RosemondBoohene.DeterminantsofBankStaffMotivationintheCapeCoast