【《中国人寿上海分公司营销员培训体系问题及优化研究》16000字（论文）】

绪论1.1研究背景及意义保险是金融行业的三大支柱，是国民经济发展的重要杠杆之一。知识经济时代下，保险行业的竞争也逐渐从资本、人脉转向人才竞争。中国人寿是我国保险行业的龙头之一，全球排名第20位，拥有40多万的保险代理人，即便如此市场社会地位，但其大众认可度不是很高。由于营销员准入门槛低，行业当前呈现新增营销员数量大、素质低、高离职率、低产能的特征；由于营销员签订的是代理合同，采用无底薪佣金制，产能低下将直接导致营销员的高离职率，而培训是影响营销员产能的关键因素之一，培训缺失还易引起销售误导与纠纷，影响售后服务质量，造成客户不满、投诉增加及续保率下降，并引发监管风险，这不仅会影响到行业形象，阻碍行业持续健康发展，也会降低保险公司的盈利能力。如何通过培训体系的优化提高培训的有效性，提升寿险公司的盈利能力值得研究。因此，本文以“中国人寿上海分公司营销员培训体系优化研究”为主题，从问题入手，提出相对应的改进措施，不仅可以重新梳理中国人寿上海分公司营销员培训体系，解决人寿的营销员培训体系问题，提高它在市场上的竞争优势，而且也可以给其他保险公司在营销员培训工作的开展上起到一定的借鉴意义。1.2国内外研究现状西方培训理论最早源自美国古典管理学家、科学管理之父泰勒在1911年出版的《科学管理原理》，自泰勒后各种培训理论相继产生并运用于实践。从最早的改变行为方式培训理论，到需求培训理论、资本培训理论、集体培训理论、终身教育培训理论等，从各个不同的角度阐述并丰富了现代培训理论体系。其中，资本培训理论、终身教育培训理论的提出对现代培训理念有着深远的影响:分析与评估培训理论，包括培训需求分析理论和培训效果评估理论，阐述了培训的内容;改变行为方式培训理论、集体培训理论则描述了培训的方式。上述各种培训理论对培训实务都具有不同程度的指导意义，当今，资本培训理论和终身教育培训理论的影响比较大。在研究人员Blanchard（2009）看来，员工培训工作主要是针对公司员工的系统化、规范化、科学化的学习活动，目的是让员工更好地适应某项工作。在Dessler（1978）看来，公司要想让员工具有更高的工作效率，对员工进行有效的培训工作是必不可少的。同时，实践技能以及理论知识的相关培训也有不可忽视的作用。Taylo（1911）认为:随着企业的发展壮大，对员工也提出了一定的需求，培训就至关重要，所以需要按照企业对人才的需求，开发并培养对员工的某方面技能，从而满足企业的人才需求。研究学者吉秀娟(2009)在国内外研究结果的基础上，归纳了“员工培训”的概念。她认为:“员工培训是企业依照固定的方法，有目的地开发员工的知识技能，提高员工对公司的适应能力的工作。这样做的目的是为了让员工更好的在公司工作学习，为公司带来更大的效益及利益”。魏晓蒙(2009)等提到保险公司的大部分业绩依靠营销员对保险的销售，所以提高营销员的综合素质就是提高保险公司的经营业绩，也可以更好的满足客户的需求，但目前我国保险营销员的综合素质不高，公司应该提高入司标准并在培训力度上加大，还应对目标市场细化，使营销人员有着更清晰的目标。《职业技能培训工作中存在四个方面的突出问题》中指出：相对于职业学校教育体系而言，我国劳动者终身职业培训体系建设明显滞后，也存在一些突出的问题，“一是职业技能覆盖面还不够广泛，二是职业技能培训服务供给不足，三是培训针对性、有效性需要进一步提高，四是职业技能培训的基础能力仍需要加强”。侯小雨，闫志利（2017）在劳动者终身职业培训体系：这些问题能否有效解决，直接关系到职业培训工作的健康持续发展。当前，构建劳动者终身职业培训体系，已成为我国全面建设小康社会目标的现实任务与历史责任。根据《全国职业院校设近千个专业，在校生人数超2600万》资料显示：以职业学校为培训平台，可充分利用现有的职业学校资源，包括硬件设施、课程体系、师资队伍、实训基地等。截至2017年，全国共有职业院校1.23万所，开设近千个专业、近10万个专业点。刘亚萍（2015）企业改革与管理中提到：研究意义企业员工保险以社会保险为主，其他福利性保险为辅，共同保障企业和员工的抗风险能力。社会保险是强制性保险，作为社会保障体系的重要核心，能够保障公民的基本生活免除劳动者的后顾之忧，能够起到缩小贫富差距维护社会稳定，能够促进经济发展，能够起到保持社会公平，能够促进国民福利。朱国丰（2015）劳动和社会保障法规政策专刊中提到：医疗保险和失业保险于2002年开始参加保险缴费，医疗保险参险的开始，也是单位医疗时代的结束，职工能够享受医保卡买药和住院报销政策。工伤、生育都由单位负责保险转为保险支付，工伤、生育保险的参险大大减少了单位的工作量及避免与职工出现不必要的争议，统一按照国家政策要求办理及支付。企业补充养老保险是企业年金的前身，是本企业根据自身经济实力按照国家实施政策和条件下为职工建立的一种辅助性养老保险。综上所述，通过翻阅关于培训与开发的的国内外研究成果，目前国内学者对于培训与开发的研究还相对比较落后，仍局限在传统的人事管理上，对20世纪90年代以来西方所提出的一些新的培训与开发的方法还没有进行借鉴和吸收。而且上述这些研究都没有系统的针对人力资源管理上进行学术性的研究。从而无法给我们提供一个确实可行的可以借鉴的成功的培训与开发的方法。虽然有众多的营销策略，但提出的方法往往多基于经验总结，且在国内，由于中国的市场经济建设没落后，企业的市场化行为发展缓慢，主要的研究和应用也比较滞后，国内的大多数学者只是在介绍国外学者们的理论与观念。我将结合上述学者的观点再加上自己的看法和总结写一篇关于中国人寿上海分公司营销员培训体系优化研究研究论文。培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。基于认知心理学理论可知，职场正确认知(内部心理过程的输出)的传递效果才是决定培训效果好坏的根本。简单理解，培训约等于教学，即对某项技能的教学服务。1.3研究内容及思路1.3.1研究内容本文将就此问题从五个方面进行研究与探讨：第一部分为绪论，介绍选题的研究背景和意义，国内外主要理论和相关研究，研究对象和方法，研究思路及框架；第二部分为培训相关概念和理论，通过介绍目前培训现状来突出整个体系的问题，从而更加详细的引出人寿公司营销员培训体系的研究。第三部分为人寿公司营销员培训体系的基本分析，通过阐述营销类员工及其培训现状，论证培训与培训体系的关系，并在此基础上分析培训体系的系统运作模式如何产生培训效能。以人寿公司的实际培训项目为案例进行实证研究，以案例分析为主要分析工具，对培训效能进行定量分析，具体分析了营销员的管理、资源、课程的现状及其存在的问题。第四部分是研究所选取的人寿保险公司培训体系现状，分析存在的问题并提出对应的解决措施，形成人寿公司培训体系优化方案，以提升营销员产能及公司利润。1.3.2研究思路本文理论部分主要参考保险、管理、教育、培训、经济学、人力资源等方面的书籍以及国内外保险研究类、经济类、管理学类报刊杂志。部分论点是本人于在校学习及经验学习中的心得体会。采用理论研究与实证分析相结合、统计检验、比较分析等方法，说明员工培训对人寿保险公司盈利能力的影响，并提出人寿公司培训体系的优化方案。第五部分为总结，系统地分析了问题的原因，并制定了优化的方案。二、营销员培训的相关概念及现状2.1培训与培训体系（一）培训洛斯特认为，培训是指能向员工传授知识和技能的各种活动，它是企业进行员工教育的一种形式。雷德蒙·A·诺伊认为培训是指公司有计划地实施各种促进员工技能提升的相关活动。而笔者认为，培训就是培养加训练，通过培养+训练的方式使受训者能够掌握某种相关技能。企业为了开展业务需要、提高整体绩效、实现企业目标，而对员工的知识、态度、行为和技能等方面实施的有目的、有计划地培养和训练活动，从而让员工胜任岗位的要求、增加工作的效率、发挥自身的潜力、提高岗位的绩效，使得企业和员工之间实现双赢。（二）培训体系对于培训体系的定义，国内外研究的学者很多，但是至今没有形成统一的结论。所谓培训体系，就是一套完整的培训流程和管理方式，指导培训工作有步骤、有重点的开展。彭剑锋认为培训体系应该由培训需要、培训计划、培训实施以及培训评价等四个方面组成，任何一个培训不能只是盲目的培训，企业在培训之前，首先需要解决的是为什么培训，其次需要解决培训什么，再次他们需要解决怎么培训，最后需要评价培训的效果怎么样。石金涛认为，培训首先需要确立目标，并最终应用到企业的实际发展过程中。本文认为，培训体系作为人力资源管理的重要职能体现，是指围绕企业总体发展战略与人力资源规划方向，帮助员工提升知识与技能，可形式多样地对员工进行培训并且对整个过程进行管理的一整套活动体系。其目标是充分挖掘员工潜能，提高员工的工作满意度与忠诚度，从而提升客户的满意度与忠诚度，最终实现组织与个人的双重发展。2.2营销类员工及其培训现状（一）营销类员工营销类员工主要是指专门从事对企业产品和服务的经营、销售的员工。营销员工不等于销售员工，营销最重点的是策划，需要灵活的反应和广泛的人际关系等。营销员工作为公司对外拓展的力量，他们的行为及其结果直接关系到公司的形象，影响企业的市场份额与竞争优势。而销售人员主要是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的人员。培训现状随着中国保险业的飞速发展，保险公司的经营管理能力也随之更加完善，风险管理能力也得到进一步提高，为我国保险公司的职业化专业化系统化培训提供了便利。大多数保险公司日渐意识到在他们的发展中拥有高素质的营销和销售人才团队的是多么的重要。因此，对工作积极性高、效率高、专业理论知识和实用营销和销售技能，能够迅速掌握专业技能并满足客户不同需求的营销和销售专业队伍的培训，已经发展成为一家具有竞争力的保险公司关键要素之一，这将促使保险公司能够继续使投入各类资源来改善员工培训体系。实际上，中国的保险职业培训正在不断加强和完善，绝大多数企业都摸索出了适合自己的培训体系，设立了单独的培训部门，组成了专业的培训讲师团队，聘请了专业的专兼职讲师为公司营销员开展培训工作，各类中小型公司也初具规模，各公司基本都可以照常组织销售培训，但营销员培训体系仍有待完善。随着保险营销和销售人员专业水平的提高，经过多年的实践研究和发展，基本形成了由内部与外部，专业与兼职，线上与线下沟通相结合的培训讲师和培训模式，培训的各个方面都是有效的，研究符合保险公司对营销和销售人员的培训和业务发展方面的要求，涉及业务发展和比较市场分析的需求。但相与发达国家的保险公司的职业培训模式相比，我国的培训体系仍然存在差距，在学习需求的分析，学习内容的设计，教学方法，学习效果与转化的发展等方面仍然存在许多挑战和差距，亟需提升和改进，但这就需要保险公司、保险行业协会、保险政府组织及社会各界的共同关注和努力。三、中国人寿上海分公司营销员培训体系现状及存在的问题3.1中国人寿企业简介3.1.1公司组织架构由于上海分公司为中国人寿保险公司的分公司，无论是业务开展还是部门设置等各个方面，各个部门都要听从上级总公司的领导与指导。上海分公司在业务方面的组织机构主要是营销部。上海分公司及营销部具体组织架构图如下：图1上海分公司及营销部具体组织架构图3.1.2营销员基本情况分析上海分公司公司成立后，运用自己独特的营销员选拔及培养体系，打造了一批营销能力较强、综合素质较高的营销队伍。截止到2020年9月末，上海分公司在册营销员1109人，现将从公司营销员年龄、学历、入司年限和职级四个方面展开分析，结果如下所示：（1）年龄结构分析如图2所示，公司18-20岁营销员51名，占总数的4.6%；21-30岁的营销员320名，占总数28.85%；31-40岁的营销员277名，占总数的24.98%；41-50岁的人员351名，占营销员总数的31.65%；51岁以上的人员110名，占营销员总数的9.92%。可以看出21-50岁这一年龄段是上海分公司营销员的主力军，占总数的85.4%，这一年龄段的人员一般已经建立了家庭，并且有较好的工作态度和较为积极的工作动力。但是对于41岁以上这个年龄段的营销员她们虽然主动学习的意愿及能力不强，但她们社会阅历丰富，社会关系稳定；对于较年轻的营销员来说，她们不但具有较强的学习能力，还愿意接受学习新鲜事物，但经常一开始一腔热血，在遭到客户拒绝时，心理承受力却薄弱，使得这一范围的人群离职率高，对公司培训成本会造成比较大的损失。图2营销员年龄结构分布学历结构构成从该公司营销人员的学历结构上看（如图3），其中有650人的学者仅仅是高中及以上的，占比达到58.61%；其次是大专学历人群，共有362人，占比为32.64%，而本科及以上学历的，仅有97人，占比仅有8.75%。由此可见，公司营销员的学历普遍偏低，这就导致他们的学习和接受能力必然相对较弱，因此对这类人群综合素质提升的培训，应该做为我们本次培训体系优化的重点。图3营销员学历结构分布（3）服务年限情况如图4所示，在上海分公司的营销员中，服务年限在1年以内的有556名，占营销员总量的50.14%；工作年限在1年至2年以内的营销员有175名；占总量的15.78%；入司年限在2至5年的营销员有161名，占比14.52%，入公司年限在6至9年的有84名，占比7.57%；工作时间10至19年的营销员有110名，占比的9.92%；服务超过20年的有23人，占总人数的2.07%。这组研究充分说明了该公司人员员流动性非常大，营销员的忠诚度极低。因此对于如何提高营销员的留存率，是我们应该思考的重中之重，因为这已经关乎到上海分公司的可持续健康发展。图4上海分公司营销员服务年限情况3.2培训体系现状3.2.1管理模块管理模块主要涉及到培训组织、培训运营和易学堂系统管理，将上述三种当成核心针对培训体系实施需求分析、设立培训计划、测试效果、数据电子化等全面管理。（1）培训管理组织自成立以来，中国人寿就在总部设立了第一个培训部门，并在超过二十年的时间里逐步形成了多层培训机构。各级教育培训机构分担合作，各尽其责，组成总分公司四级梯队，通常是总公司培训部领导，省分公司负责开展相关培训，市级和县级公司需要宣传到位。总公司培训部处于机构的核心部位，具有对培训内容进行监督和调整的职责。省级培训部门可以看成是教育组织的重要枢纽，可以恰当的比喻为身体中的关节，能够起到承上启下的作用。分支机构设立的培训部隶属二级机构。营业区培训部被称之为三级机构，在所有培训组织中的规模最小、数量相对较多、必须拥有的机构。各级组织需要清楚的认知到自身职责，总公司培训部重点从事流程的完善、整理培训需求、提供高质量的培训等。省级培训部门是培训机构的监督部门、除了监督教育工作外，还会为教学团队进行更层次的培训。相比之下，上海分公司培训部所要开展的培训工作既复杂又繁琐，并负责为销售人员组织分层培训课程，收集和管理相关数据以及管理培训师。除了培训计划和为初学者组织大量培训班，培训的日常管理和培训的监督外，统计和收集大量原始数据在业务领域也有重要工作，包括数据输入，数据收集和反馈数据。（2）运营管理模块培训营销人员的目标是通过培训。营销人员不仅要掌握基本的书面知识，还要学会将理论与实践相结合，运用所学到的知识，并利用这些知识和技能来进行实际的业务运营。为了实现既定的学习目标，分公司创建了循环学习模式，这是一种系统化，专业化的运营和管理模式（图5）。因为保险营销人员的销售技巧应用必须经过长期的教育和培训，才能有效地发挥实际作用，因此这个循环式的模式分阶段运行，通常遵循如下程序：图5上海分公司运营管理模式图需求分析是研究计划的基础，同时也是准备计划的基础。涉及到的内容包含：不断更新、完善教学内容，涉及到的目标重点包含营销人员；培训过程中必须完善的内容，例如课程组织、教师的实际教授状况等，涉及到的目标重点包含学员。计划制定培训的长期计划。内涵主要包含依据培训时间制定相对应的计划；每种计划之中都包含丰富的教学内容，讲师安排、室时间分配、教学方法和教学预算等。制定了针对公司的定期培训计划，根据级别将其分为分支机构的培训计划，普通员工的培训计划和销售部门的培训计划。现场实施是整体计划实施的一个阶段。公司将为每次培训编制一张单独的培训前管理表，并且每个项目将单独列出，并且适当的人员将在培训之前和之后验证并记录各个项目。绩效评估主要用于判断培训的实际效果。公司主要利用培训信息记录、培训绩效调查和反馈来对短期利益进行有效评估，在此基础上计算出长期利益。判断短期利益主要是采取测试、观察等方式有效判断营销人员掌握的知识和技能能否有所改善以及其短期绩效；长期利益评估是对营销人员专业水平的长期观察和评估。（3）易学堂管理系统易学堂管理系统是总公司为提高教学质量和管理效率而创建的一种电子学习系统。在培训中心，从最初的纸质信息管理发展到今天的易学堂。易学堂是建立在电子应用技术上的一种有效的管理方法。易学堂管理系统的导航包括五个模块：课程计划，教室管理，讲师管理，课程管理和报表管理（图6）。五个模块涵盖了持续培训管理的各个方面，并全面记录了重要的培训信息。图6易学堂管理系统导图易学堂管理系统为公司管理带来了极大的方便。电子信息系统使用易学堂管理系统进行工作管理培训，过程清晰易懂，能够让业务流程更加简单便捷，使得工作效率显著增强，管理人员会节省大量精力；其次，处于互联网+环境中，电子信息系统可以打破时间和空间的阻碍；再次，成功达成资源共享之后，电子信息系统拥有的数据储备可以为现代化管理的实施保驾护航。3.2.2资源模块中国人寿的培训资源模块主要包含培训预算体系、培训人员构成、培训人员管理和培训设施，需要充分运用资金、人力、设备和后勤等保证培训的正常开展。拥有较为完善的资源模块是开展培训的重要前提，在人力、物力、环境和设备等方方面面给予全方位支持。（1）培训预算体系由公司角度来讲，培训耗费的资金在公司整体支出中的占比相对较高，根据制定出的培训计划，公司采取“计提+预算”的预算制度，也就是将分支机构去年赚取到的利润当成基础，提前留出来一定数额的资金。省级财务部门监督费用的使用和管理，以确保合理合法地使用培训预算，同时公司准备的大量培训经费能够提供充足保障。（2）培训人员构成中国人寿消耗了很多人力资源来对营销人员进行培训，主要包含存在于不同层级的讲师和管理人员。外勤讲师几乎都存在于销售的前线，积累了非常丰富的销售经验，考取兼职讲师资格以后，公司会给他们提供兼职讲师的岗位；内部讲师也被称之为全职讲师，并且具有合同性质。除教学团队外，还有一些员工在不同学习点组织，协作和协助制定培训课程。这些员工负责日常培训管理，培训监督和统计信息收集，他们是所有培训课程正常运行的后端保证。目前经上海分公司培训部门批准和批准的授权培训讲师约有42名，并且这一数字还在不断增加。其中有30名培训师是营销人员，他们从事一线销售和培训工作，并由销售部门负责；内勤培训讲师12名，是内勤人员、专职讲师，由人力资源部管理。（3）培训人员管理在成长和教职员工管理方面，公司将讲师的分为从一星到五星，并且将预备教职员工设置为后备人才，一旦达到标准，就可以直接将他们晋升到一星级讲师。在2020年末，公司拥有的一星、二星讲师数量达到了30名，在所有讲师中的占比达到了71%；三星讲师数量达到了8名，占总讲师人数的19%；四星级和五星级的讲师即高级讲师仅4人，约占比例为9.5%。同时数据显示近年来新生力量教师的弹性不足。外勤讲师选自工作时间超过3个月的优秀营销人员，业务级别需要符合公司制定的绩效评估标准。内勤培训讲师需通过人力资源部门面试再决定是否录用，并且必须具有一定的专业经验，新毕业生由预备教职人员进行评估，如果高级管理人员具备的工作经验非常丰富，就需要在他们以往成绩、试讲情况的基础上对讲师级别进行评估。另外，公司不只是为讲师设立了晋升空间，还能够针对专业素质、技能技巧等很多层面给予专业培训。外勤培训讲师进行培训可以获取到相对应的津贴，详细内容见表8：表8外勤培训讲师课时津贴表讲师职级津贴标准（元/课时，1课时45分钟）一星讲师40二星讲师50三星讲师70四星讲师95五星讲师120（4）培训设施培训资源模块重点涉及到培训过程中使用的硬件设备，上海分公司在县级机构和业务部门都成立了培训班，均提供了先进的多媒体设备，由人数多少可以将培训室划分成大中小三种，培训中心还负责准备和打印培训过程中需要用到的资料。3.2.3课程模块课程模块能够划分成标准课程、非标准课程。充分分析营销人员的职级需要，可以将其划分为相对应的专业模块；并且，严格遵循为营销人员制定未来发展规划，然后按照员工的发展需求和能力提供针对性的培训。其中，标准课程为一套系统化、标准化的必修课程，分为三个模块：市场营销，管理和教师培训；非标准课程是对标准课程的全面补充，包括党建、金融、管理、心理学等课程（图7）。图7课程模板图（1）制式课程制式课程属于专业课程，需要在营销人员真实需求的基础上，进行市场营销，管理和教师培训课程。各个课程都遵循从浅到深，由易到难的基本准则，同时按照级别对销售人员进行培训。①营销学系课程营销学系课程模块在整体培训体制中占据着非常重要的地位，能够划分成新人培养和完善销售技巧。作为旨在提高新手销售技能的一系列人们培训课程的一部分，该课程创建了5个标准培训课程。这些课程主要包括企业文化、产品知识、保险销售的基本知识和技能等，这些课程比较全面，可以帮助新手顺利完成工作。对于具有一年以上经验的营销人员，提供了一系列销售技能培训课程，为了培养高绩效的销售精英，我们组织了针对销售人员的销售技能培训和针对高级销售人员的素质改进培训。②管理学系课程管理学系课程主要是为主观提供的一些课程，涉及五个时期课程，它适用于希望晋升为高管的所有级别的营销人员和高管，目标是培训一组出色的薪酬销售经理和专业保险经理。③师范学系课程师范学系课程，即一系列针对讲师的培训课程，针对各种专业或兼职教师的课程，开设一到五个星级培训课程和讲师预科课程，并逐步进行深化。尽管现场讲师具有丰富的销售经验和出色的业绩，但如何教对他们来说是一个全新的要求，而且非常困难，如何成为专业的讲师是他们现阶段面临的学习挑战。（2）非制式课程非标准课程旨在进一步提高营销人员的销售技能和专业素质。金融、管理、心理学、党建和其他课程的设置是为满足不同人群的不同需求而量身定制的，这是对标准课程的补充。而且非标准课程的数量少，上课时间少，培训制度灵活。3.3中国人寿营销员培训体系存在的问题3.3.1培训管理存在的问题（1）培训组织缺乏上下联动的传感机制中国人寿虽然有相对完善的培训制度和培训计划，但是制度和计划并不能很好的执行。基层机构是营销员参加培训最多的地方，因此基层的工作人员要负责培训前期的准备、培训过程的管控、培训后的总结，导致他们工作量很大，工作流程复杂，工作效率不可避免地降低。这直接影响到二级机构和总部的运作，低水平培训的不令人满意的影响给高水平培训的发展造成了许多障碍；不完整的数据收集会产生误导，并干扰上级机构的信息的分析和汇编并影响决策，这些都是非常严重的负面影响。运营管理缺乏科学的评估系统运营管理方面，由于需要营销员掌握寿险条款、销售技能等能力，所以对营销员的培训需要长时间的实践，只有让营销员做到持续性学习，才能提升其综合能力。因此，上海分公司应该对营销员的培训需求做更深入调研，以此对培训的实施过程做出更有效的调整。3.3.2培训资源存在的问题人员缺乏上海分公司的培训物质资源并不匮乏，主要问题是人员短缺，即人员短缺，教师短缺和管理人员短缺。末端基层机构承担着各种培训任务，他们需要对新人进行各种类型的培训，并对新人和检视进行统计。工作困难，任务艰巨，人员配备不齐全，工作效率低下，满意度低。（2）培训人员管理问题公司缺少对讲师需求的调研。从调研得知，上海分公司仅在每年的年度人员评估表中设置“建议”一栏，而没有进行更具体的调研。因此，讲师们的一线经验、他们需要什么样的培训、他们是否有愿意接受更多的培训任务以及许多其他与之密切相关的信息系统未收集在控制系统中。此外，外勤培训讲师全部来自一线营销员，而近些年来，营销员在规模、年龄结构和教育水平方面发生了很大变化，这些变化对教学人员产生了重大影响。还存在教师人数不足的问题。管理人员的工作困难包括“师资短缺，组织课程的困难越来越大”，讲师人数严重不足。根据对讲师的调查，发现某些课程中讲师的人数不足；大多数讲师在课堂上花费大量时间，并修读2个或更多的兼读课程；由于缺少讲师，一些新课程无法开发扩展课程，并且高级讲师严重短缺。而公司目前只有很少的高级教职员工，仅占所有教职员工的9％。（3）培训人员素质问题第一，讲师自身掌握的金融知识较为匮乏。由培训本身来讲，根本目标是要让培训内容直接发挥出应有的效果。但是，信任具备的文化水平存在明显差异，教育水平各不相同，针对产品具备的含义和金融知识的匮乏逐渐发展成诉求的关键，他们迫切的想要知道和培训内容有关的改进信息，提高与客户沟通的效率，但是受训人员无法及时消化具有丰富金融知识的课程，同时无法为以后的销售奠定扎实的基础。第二，外勤讲师具备的专业技能较为匮乏。据不完全统计可以发现，受训人员对讲师的课堂存在较大意见，针对课堂教学过程中的逻辑性、有序性和教学方法等方面的满意度非常低。能够充分表明讲师拥有的专业技能较为匮乏。产生这种情况的根源在于讲师的基础知识较为薄弱，因为他们都是一线销售晋升上来的，并没有对其进行专业的培训和相对应的考核。培训过程中，讲师能够通过课堂为受训人员提供大量的销售经验，并使用真实的案例研究作为讲授内容，这种真实的案例，在一定程度上可以有效地激励学生。这些就要求教师具有必要的专业知识、对学生学习能力的理解，同时还要掌握适当的教学方法和较强的语言吸引力，使听众产生共鸣，从而达到训练效果的提升。3.3.3培训课程存在的问题（1）缺乏综合性公司能提供的课程很少，并且对金融课程的关注不足，这也导致营销员金融知识严重缺乏。营销人员每天接触大量客户，每一名客户的实际情况都存在着巨大的差异，因此他们不仅出售人寿保险，而且还为整个家庭销售全面的财务管理产品，家庭资产的管理更为重要，能够有效保证客户的生命、健康、财富不受任何影响。与此同时，如今的保险产品已经逐渐由过去的保障型发展成全能型保险，例如万能险、分红险，因此，营销员对金融知识的全面掌握就显得至关重要。（2）缺乏时代性现有整体课程的设计，明显的倾向于市场营销类的课程，而忽视了对行业相关法律法规的学习，这些课程缺乏现代性。由总体课程系统的角度来讲，公司并不存在和法律法规存在关联的课程。近些年，我国法律规章制度出现了明显转变，比如二胎政策、继承法的完善等法律法规都能够对保险行业造成严重影响。但是公司课程模块中并不存在这部分内容，将会在一定程度上对营销人员的业务开展造成极大的阻碍。（3）授课形式单一滞后集中学习的形式已经在我们的思想中根深蒂固，但是我们的讲师和学员都希望有所突破。基本上所有类型的标准课程都是由省级公司，市级公司和基层组织集中组织授课的。集中学习的缺点是时间和空间有限，教师也供不应求，这包括差旅、住宿、管理和其他费用都产生了高昂的费用，因此应该打破集中培训的传统局面。3.3.4培训评估与转化存在的问题从调查结果来看，对培训效果的评估令人非常不满意。在运营管理方面，考虑到在人寿保险中，增强销售技巧无法一蹴而就，坚持不懈的学习是达成目标的根本方法，处于这种状态中，上海分公司有效利用“需求分析-计划-现场实施-绩效评估”的过程对每项培训进行评估。评估的反馈分析不是问题的结局，而是新一轮制定培训计划的开始。上海分公司对于培训效果评估通常采用易学堂课程评估的防是进行，要求参训的全部学员完成评估，系统后台可调取评估结果。充分分析上海分公司的评估方法和调查结果，能够体现出评估和转化过程中产生的问题如下：第一，研究方法存在较大缺陷。问题设置的内容为空且不正确，没有具体的指导。对于培训内容的反馈相对较少，很多培训课程只是让学员发表和所学知识存在关联的意见，难以获取到较为真实的反馈，事实上，在现实生活中，很多学生更关注整个课程的学习过程，更关注如何实践，希望能找到实践的对象。因此，调查的完整性将有助于讲师更好地了解学生的要求。第二，课程评估的程度不高。在给定的回合或几回合的评估中，由于学生的情况不同，学生也可以影响讲师的授课情况，必须进行改进。因此，在课程的过程中，不仅应当从学生的角度进行单方面的评估，更应该考虑例如讲师、领导和其他管理人员的多维评估。没有个性化的评估，就没办法进行针对性进行反馈，直接导致评估缺乏客观性和科学性。第三，培训评估形式单一。采用易学堂系统进行评估，评价工作始终高于基本水平。只适用在研究满意度调查，存在一部分评估会通过考试的方式进行，评在评估中，较少关注学生在实际工作中应用新知识和新技能以及提高个人素质的后果。四、中国人寿人营销员培训体系改进策略4.1培训需求分析及计划制定上海分公司的培训由副总经理负责管理，在培训计划的实际执行中是相当随机的，这种情况下的培训主要是培训主要是“人为规则”，而不是“制度规则”。我们希望通过建立完善的培训体系，可以实现科学化培训管理。因此，上海分公司应该以规章制度的形式改变培训程序，而不是盲目频繁地更换培训计划，让营销员和讲师觉得无所适从。培训需求分析是一切培训的出发点，偏离了出发点就会使培训的有效性受损，最终甚至会最终影响公司的发展和个人的前程。培训需求分析主要涉及到组织分析、任务分析和人员分析。1.组织分析由组织角度来讲，针对公司的培训需求分析涉及到三点，主要包含制定的长久目标、短期战略和急需解决的问题。现阶段，上海分公司采用的是总公司制定的“建设国际一流保险金融集团”的发展战略和“保险+综合金融”的人力资源发展战略，根据实际情况明确上海分公司的各项年度经营目标，公司必须加大培养具备专业保险知识、提供优质服务的高素质人才，所以，培训部需要加大力度探索具备这种能力的营销人员，最终为公司提供数量众多的有效人才。2.任务分析需要站在公司战略高度对人物级别需求给予充分分析，重点是关键人员并深入分析培训讲师以满足特定培训需求所需的知识和技能。结合目前上海分公司的公司发展战略，有必要提高营销人员的培训水平，同时扩大对管理人员和讲师的培训范围。同时，定期剖析营销员的培训需求才能更好的满足营销人员的各种培训需求。3.人员分析针对上海分公司目前培训范围不广、培训效果不明显，营销员参训态度较差的现状，必须让培训需求和营销人员的职业发展完全匹配，在本质上让营销人员的主观能动性显著增强，严格遵循营销员职业规划执行，制定与他们诉求相适应的发展计划。最后，培训计划的制定与实施必须与营销员的所体现出来的成绩相对应。再次过程中，我们通常采用问卷调查法、访谈法和绩效考核法对培训需求给予充分分析。在这之中，访谈法的使用频率相对较高，每隔半年就需要详细了解管理人员的培训需求，在访谈结果的基础上，制定出较为完善的培训计划和课程。针对普通营销员，我们通常才用问卷调查的方法，在每一期培训班接受进行满意度调查；针对主管类营销员，主要使用问卷调查和访谈法定期开展调查，了解他们的诉求，同时充分利用绩效评估结果制定出较为完善的培训需求；针对讲师，我们主要采用访谈法，将他们的意见运用到后期的培训需求制定中。4.2合理分配培训资源并定期评估4.2.1合理分配培训资源合理的资源分配或资源分配计划也应基于战略目标、业务发展和需要解决的问题而应用。有效科学地执行大型教育项目大量投资，短期项目导向的投资目标。通过新的简化学习模式-大教室教学和小班讨论与E-learning，原始的中型教室可用于小教室和会议室，用于小班讨论和客户接待。4.2.2定期评估培训资源对分配的资源执行定期检查、维护和评估，以确定公司分配的培训资源是否与需求配套。各级机构进行自我检查和相互检查的方法，进行专项检查、调研、回访、考评评估和其他方法进行检查和监督，并最大限度地利用资源，用最少的资源来获得最佳的培训效果，节省培训费用，提高培训效率。4.2.3提高外勤讲师综合素质外勤讲师的主要问题有“缺乏金融知识、缺乏专业技能和缺乏追求快速成功和快速收获的道德观念”，应该通过适当的培训课程来补充他们的知识，以增强他们的专业水平。彭剑锋建议，老讲师的领导可以使学员尽快的融入组织中，并将学到的知识运用到实际工作中的能力，因此，才能确保专业知识是有效地转移到学生身上的。课程模块的优化，可以有效解决这个问题。新增加的金融标准课程主要面向讲师开放，并且按层次组织讲师授课。4.3完善课程内容结合线下实践第一要增加金融类课程，提高标准课程的完整性。根据前面调查的结果，所有教育者，受训者和管理人员都确认了金融课程的重要性，并认为人寿保险营销人员应提高他们的总体金融知识。首先，在不同阶段组织课程。设置针对销售人员和受过培训的客户经理的自定义课程，虽然在各个地区的实施并不乐观。新系统可能包括在标准课程中创建金融课程，也可能包括在营销人员职业历程中创建组织课程。同时根据时间情况制定出一个较为完善的培养计划。开设金融课程的根本目标是发展成客户信任的个人理财顾问，所以需要对增强营销人员的专业理财知识和技能给予足够重视，进而能够让这部分员工逐渐发展成专业的理财规划师。第二要实施线上和线下相结合的形式。这样一来不仅能解决师资力量参差不齐的问题，同时也能让培训效果得到最大转化；其次针对重点项目的培训典范案例，也可以借助该平台，让更多的人能够反复进行学习、解读和刻意练习，通过不断的通关演练，转化为实务操作流程，不断的挖掘新的典范案例、萃取分享，实现循环的专业化技能提升。4.4促进培训转化率的措施（1）增强学习效果。换句话说就是请让学员获得足够的反馈。如果在课堂上讲师及时地强化了学员的正确答案，哪怕仅是“答得好”也会在心理上转化学员的培训效果。（2）采用与培训内容相关的评估和激励方法，以鼓励受训者主观和积极地提高转化率。开展内部技能比赛就是一种很好的选择，在新人签约班培训课程的意识培训和技能竞赛使整个上海分公司营造一个积极的学习环境，建立一个令人兴奋的学习氛围，鼓励大家学以致用。（3）对于那些不知道如何在实战中使用训练内容的人，我们使用一对一职业讲师的方法来进行指导和训练。一对一的训练本质上是讲师手把手教导营销员如何展业的讲师。这样的方法可以让学员在实战中学习到尽可能多的知识，并且训练环境尽可能地与工作环境相匹配。为了提高一对一讲师的工作积极性，我们可以根据受训学员的保费回收情况，给讲师单独设置相应比例的辅导津贴，并以月薪的形式反映在薪水中。如果讲师未尽到辅导的义务，则津贴将终止，学员可要求更换培训师。（4）我们提供在培训中所提到的所有相关工具，以便受训学员可以使用工具在销售或招聘过程中获得优良的效果。因此实物展业工具就可以让对保险感兴趣的人们对公司有一个更直观的认识，而不是做出各种抽象的猜测，这样可以增加客户对保险营销员的信任度。根据所有的课程设置，销售工具可以包括公司徽标文件夹、公司徽标小礼品、销售手册、客户增值服务手册、保险法和国家保险相关的政策等。五、结论本文通过对保险行业大背景环境进行分析、结合上海分公司培训现状和实际存在的问题，在参考了大量的培训相关理论后，对上海分公司的培训体系进行了诊断与优化研究。具体结论如下：1、上海分公司针对营销员培训的课程内容和教学形式不能满足营销员的个人培训愿望，也不符合组织战略发展需要；2、上海分公司在培训师资方面由于缺乏系统的招聘和养成机制，导致公司专职讲师严重短缺，培训工作开展主要依靠制式课程的设计，缺少对讲师专业技能的提升训练；3、上海分公司的培训计划执行不完善，计划执行不充分，培训组织实施混乱，基层人员短缺不均衡，制度管理不妥；4、上海分公司的培训评估不够系统，评估手段不够完善，培训表现出来的效果也不佳；与此同时，培训体系的优化工作中仍然有许多问题是无法得到妥善解决的，因此需要一套符合实际的保障措施来助力公司培训工作的顺利进行。基于上述问题，我们分析了问题的原因，并制定了以下优化的方案：对培训需求进行全面调研，以优化培训课程，根据营销人员的分类使教学模式丰富；调整专兼职讲师的聘用、养成与福利待遇制度；执行培训制度，加强培训组织和实施人员的配置，增加培训资金有效投入；重点在于加强培训评估并促进培训转换；优化培训的保障措施等。参考文献[1]赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理.2005（1）[2]王永龙.西方的战略人力资源管理[J].经济管理.2003（2）[3]杨柏.WTO背景下我国保险行业人力资源管理对策分析[J].江苏商论.2006（7）[4]谭金枝.浅谈现代保险行业人力资源管理面临