中小企业员工绩效管理问题及对策研究-以SLG公司为例

中小企业员工绩效管理问题及对策研究-以SLG公司为例摘要随着经济全球化的迅速发展和日益激烈的市场竞争，企业必须树立先进的管理理念和正确的管理方式，才能在日益激烈的国内外市场中获得竞争优势，取得生存和发展。企业竞争的基础是人才，人力资源管理是人才管理的有效手段，绩效管理又是人力资源管理的重中之重。绩效管理是指在公司经理和公司员工之间设定共同目标的过程，以及如何实现这些共同目标的过程。这也是一个管理过程，可促进公司员工找到实现共同目标并取得卓越成果的管理方法。绩效管理是一种战略管理方法，可开发团队和个人潜力，提高员工绩效，并帮助组织取得持久的成功。绩效管理可以帮助公司有效地激励员工工作，发展潜力，并帮助他们在工作场所继续进行沟通和交流，因此公司员工可以表达意见并帮助他们的团队您可以建立团结，改善和加强内部关系。员工与公司管理层之间的关系。考虑到绩效管理的重要性以及SLG绩效管理中存在的问题，本文从绩效管理理论出发，结合SLG的实际情况和SLG绩效管理的现象，对SLG绩效管理的现象进行了分析和研究。关键词:绩效管理;绩效考核;中小企业;

ABSTRACTWiththerapiddevelopmentofeconomicglobalizationandincreasinglyfiercemarketcompetition,enterprisesmustestablishadvancedmanagementconceptsandcorrectmanagementconcepts,inordertoobtaincompetitiveadvantages,surviveanddevelopintheincreasinglyfiercedomesticandforeignmarkets.Thebasisofenterprisecompetitionistalent,humanresourcemanagementisaneffectivemeansoftalentmanagement,performancemanagementisthetoppriorityofhumanresourcemanagement.Performancemanagementreferstotheprocessofsettingcommongoalsbetweenmanagersandemployees,andtheprocessofhowtoachievethem.Itisalsoamanagementprocess,whichcanhelpemployeesfindmanagementmethodstoachievecommongoalsandachieveoutstandingresults.Performancemanagementisastrategicmanagementmethod,whichcandevelopteamandindividualpotential,improveemployeeperformance,andhelporganizationsachievelastingsuccess.Performancemanagementcanhelpcompanieseffectivelymotivateemployeestowork,developtheirpotential,andhelpthemcontinuetocommunicateandcommunicateintheworkplace,soemployeescanexpresstheiropinionsandhelptheirteams.Youcanbuildsolidarity,improveandstrengtheninternalrelations.Therelationshipbetweenmanagementandemployees.ConsideringtheimportanceofperformancemanagementandtheproblemsexistinginSLGperformancemanagement,thispaperanalyzesandstudiesthephenomenonofSLGperformancemanagementfromtheperspectiveofperformancemanagementtheory,combinedwiththeactualsituationofSLGandthephenomenonofSLGperformancemanagement.Keywords:Performancemanagement;Performanceappraisal;Smallandmedium-sizedenterprises

目录前言 11.绪论 21.1课题研究的背景 21.2.课题研究的目的与意义 22.国内外研究现状 42.1国外绩效管理现状 42.1.1绩效管理思想的演变 42.1.2绩效管理的定义及其基本问题 52.1.3绩效评价指标体系 52.2国内企业绩效管理的研究现状 62.2.1国内学者对西方绩效管理划分阶段的研究 72.2.2国内学者对绩效理论的研究和发展 72.2.3国内学者对企业绩效评价模型的实证研究 82.2.4国内中小企业绩效管理的重要性 94绩效管理的基本理论 104.1.绩效管理的基本概念 104.2.绩效管理的主要内容 115.SLG公司绩效管理面临的问题 135.1SLG公司背景 135.2SLG对绩效认知不足 135.3绩效制度不健全 135.4职位价值没有量化、绩效的内部公平性不足 145.5绩效考核体系不够合理，激励手段较差 146.SLG公司绩效问题产生的原因分析 156.1.绩效管理与战略实施相脱节 156.2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术 156.3.绩效管理的核心目的不明确 166.4.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异 166.5.绩效管理忽视员工的参与 167.SLG公司薪酬管理问题的对策探讨 187.1.建立合理的绩效管理制度 187.2.实施分类分级的绩效管理 187.3制定绩效计划目标应明确 187.4建立绩效管理伙伴关系 197.5.建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制 19总结 20致谢 21参考文献 22PAGEPAGE2前言随着信息时代的到来，中小企业面临着越来越激烈的国内外市场竞争，特别是人才竞争，这对企业人力资源管理是一个巨大的挑战。在系统中，绩效管理占据关键位置，而先进的绩效管理系统在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用。但是，由于韩国中小企业的历史原因，绩效管理的概念已经相对恶化，绩效管理体系的建立还处于起步阶段，绩效管理体系还不完善，在很多情况下会引起绩效管理过程中的各种问题。由于绩效管理角色的影响，中小企业需要改进绩效管理。北京理工大学继续教育学院毕业设计(论文)1.绪论1.1课题研究的背景随着当今经济的飞速发展，商业竞争变得越来越激烈。在当今社会，不仅公司产品的质量，价格是否满足市场需求以及市场份额影响公司的发展，公司的内部系统管理和员工评价也是公司正常运营的决定性因素。每年，中小企业的离职率都达到一定水平。这些流失的人才大部分是公司的中层经理或熟练的技术人员。这些职位占据了公司的大部分管理和运营或公司的技术研发职位。或者，决定产品质量的位置是业务运营和发展的基础。技术人员离职率高不仅会影响公司的正常运营，还会影响商业和技术秘密，产品开发和产品质量的泄漏，给公司造成直接的经济损失，由于员工离职而对新员工进行的培训将增加教育程度。将。成本影响员工的稳定性和忠诚度，以及工作的连续性和质量。在企业中失去大量人才将产生更严重的后果，如果不能有效控制，企业最终将衰败。目前，公司员工管理绩效的方式及其评估方式正在发挥越来越重要的作用。公司建立了系统的员工绩效管理和评估体系，以通过尽可能多地管理公司员工，调动员工的热情并确保员工的稳定来确保公司的发展。近来，许多中国学者提出了根据科学发展观的要求，根据可持续发展战略和科学发展观的发展以及和谐社会的建立企业绩效评价体系的构想。原始结果很少。他们中的大多数人都在模仿其他国家的绩效体系，而没有考虑中国企业在生产和经营中的环境，生态和社会成本，这不利于促进和实施可持续发展战略。因此，建立良好的绩效管理和评估系统尤为重要。有关此主题的研究分析了SLG公司的现状以及绩效管理和评估的问题，并将其与国内相关的绩效管理和评估系统相结合，以改善公司的内部绩效系统并提高效率。1.2.课题研究的目的与意义近年来，中国发布了一系列政策，通过为中小企业的发展创造良好的发展环境来支持中小企业的发展。现阶段，中国的中小企业具有规模大，集成度高，创新能力强的特点。中小企业的成长不仅通过优化中国的经济发展结构提供了许多就业机会，而且为中国经济的可持续增长做出了卓越的贡献。今天的中小型企业已开始将绩效管理应用于其业务运营。因为公司经理意识到他们的发展和战略目标的实现离不开绩效管理。但是，绩效管理的引入和应用不仅限制了中小企业市场竞争力的提高，而且没有创造积极，积极，动态的工作环境。在中小型企业中，内部管理经常面临类似的问题，例如，SLG的问题在于公司经理的后向管理，更传统的管理模式以及员工的业务能力低下。由于公司管理层没有系统地学习和理解绩效管理的知识，因此公司没有获得绩效管理的核心，也无法将其应用于公司管理。同时，中国中小企业管理者对绩效管理的重视程度不高，企业制定的绩效评价指标体系也不科学。为了中小企业的长远发展，企业需要了解绩效管理相关知识，并在对企业全面了解的基础上将绩效管理应用于企业内部管理。研究中小企业员工绩效评估存在的问题和对策的意义在于，找出中小企业绩效评估管理体系的现状和缺陷，使企业能够了解自己的问题，有效改善和改善员工管理。实现员工优化管理。

2.国内外研究现状2.1国外绩效管理现状2.1.1绩效管理思想的演变在国外绩效管理思想的发展中，绩效管理具有三个视角：一、绩效管理是管理组织绩效的系统这种观点是英国学者罗杰斯和布拉德鲁普从1980年代和1990年代的管理思想和实践中提炼出来的。将绩效计划提升为组织策略，将其作为核心，并通过组织结构，技术系统和软件程序来强调绩效管理的重要性，以完成绩效计划。作为个人因素，员工仅被动地接受组织结构，技术，软件系统等变更的影响。这不是考虑性能的主要因素。二、绩效管理是管理员工绩效的系统这种观点的代表是Ironsworth等人，他们将员工视为绩效管理的关键组成部分，并认为绩效是公司管理层对员工绩效和潜力的评估。员工在绩效管理过程中占据主导地位。员工的热情和创造力是绩效评估中最重要的因素。三、绩效管理是用于管理组织和员工绩效的综合系统。此观点由Costteller提出，在管理组织绩效和改善员工绩效中均发挥作用。但是，这些观点因侧重点不同而有所不同。一种强调组织的绩效，认为员工的行为与组织的绩效保持一致，员工绩效管理旨在支持实现组织的绩效目标。绩效管理的重点是提高组织的绩效，但同时强调员工参与以实现组织绩效，绩效管理的主要目标是利用员工的潜力并提高员工绩效。绩效管理旨在最大化。释放员工的热情和创造力，并将员工的个人目标与公司战略相结合，以实现组织绩效目标。随着历史的进步，您可以看到绩效管理的理念正在不断完善和发展。每个时期的思想都是在那个时代的历史背景下产生的，并在促进那个时期的发展中发挥了作用，不可能说出哪种观点是对还是错，每种观点都形成了。在特定时期和特定情况下的根本原因和适用性。本文主要研究如何使用绩效管理的思想来确保员工绩效的持续改善，因此绩效管理更接近第二种观点，主要被认为是员工绩效管理。2.1.2绩效管理的定义及其基本问题美国著名的管理科学家彼得·德鲁克（PeterDrucker）被誉为“现代管理之父”，并发展和深化了绩效管理理论。当今的绩效管理是“如何在管理人员和员工之间达成共识，实现目标和目的，实现促进员工实现其目标的管理流程，实现促进员工实现卓越绩效的管理流程”。我认为是“如何”。川认为：绩效管理的目的是提高员工的素质和能力，并增强和增强公司的能力。总体绩效水平根据此定义，绩效管理涉及三个方面：一、经理和员工必须首先阐明他们的绩效目标以及如何实现它们。二、绩效管理是管理的结合除任务管理外，它还强调员工管理，包括经理与员工之间的沟通，员工激励，员工组织和教练。三、绩效管理不仅强调结果，而且非常重视实现目标的整个过程。绩效管理是对流程的管理。它主要涵盖几个方面，包括以下五个方面:A、首先，确定有效的绩效目标。B、经理和员工都对目标达成共识。C、引导员工朝着正确的目标迈进。D、监控实现目标的过程E、绩效管理评估绩效并进一步提高绩效。通常，绩效管理不是任务的阶段或时间点，而是完整的循环过程，可以概括为从计划到实施，检查和最终改进的循环过程。不执行某些此过程可能导致恶性循环。Schnell等人总结了:计划，管理，检查，补偿和开发的绩效管理过程中的五个要素，Quinn提出了:计划，管理和评估的三步过程，Ironsworth也相信绩效管理。该周期分为三个阶段:计划，估计，纠正和采取措施以通过相互反馈做出响应，所有这些都基于绩效管理是一个循环过程这一事实。业务经理应高度重视他们，不应将每个链接都视为孤立的，而应从联系和发展的角度看问题。否则，性能水平将不会提高。2.1.3绩效评价指标体系关于绩效管理，您必须谈论绩效指标体系。从国外文献的角度来看，绩效管理经历了从初始结果管理到行为流程导向管理的有机结合，并且经历了将其与公司发展战略相结合的过程。西方绩效评估的演变分为19世纪之前的观察绩效评估时期，从工业革命到20世纪初的成本绩效评估时期以及20世纪初至1990年代的财务绩效评估时期。自1990年代以来的战略绩效评估期。当时，根据公司的社会经济环境和管理要求，确定了每个时期的绩效评估体系模型，并在绩效评估指标体系中集中体现了各个时期绩效管理的差异。德鲁克通过实证研究得出了一系列绩效管理结论，并在此基础上研究了当时更为先进的指标体系。自1980年代中期以来，可口可乐和ATT等许多美国公司引入了经济增值（EVA）作为内部管理的绩效指标，并设定了公司的目标，以最大化EVA指标。1996年，美国著名管理专家Kaplan和RenaissanceInternationalConsultingCorporation总裁Norton创建了BalancedScorecard（缩写为BSC），这是一种先进的绩效评估方法，总结了12家大公司的绩效评估系统的成功之处。根据经验提出重要的战略管理绩效评估工具。核心思想是通过相互影响的指标之间的因果关系来显示公司的战略轨迹，整合影响公司绩效的长期，短期，内部和外部因素，并通过多种渠道向公司提供信息。是。它反映了公司的绩效，并实现了从绩效评估到绩效改进，从战略执行到战略修订的目标。根据该报告，在全球前1000家公司中，超过55％的大型企业使用BSC作为绩效管理工具，因此在过去八年中，BSC被《哈佛商业》杂志评为最有影响力的管理理念。2.2国内企业绩效管理的研究现状由于市场竞争的加剧以及内部和外部环境的快速变化，许多国内公司都意识到绩效管理的重要性。为了加强管理和提高绩效，许多公司都试图建立绩效评估系统，但总的来说，有许多公司仅与工作目标和薪水相关，与晋升和职业发展无关，而运作正常的公司则是几乎没有。国内许多学者和咨询公司都致力于绩效管理研究，许多专家也举办各种讲座，为构建企业绩效管理提供咨询平台，但这还不够。最后，大多数中国公司缺乏丰富的经验和系统的理论知识，因此绩效管理的研究仍处于起步阶段，许多研究成果仅限于引进国外经验和对国内公司绩效管理的发展进行初步研究。有。因此，绩效管理改革还有很长的路要走。国内绩效管理研究的内容大致分为两个部分，即:第一部分主要分为西方绩效管理发展阶段，第二部分是对西方管理理论的研究，对西方绩效管理体系的实证检验正在进行中。分析，检查和更正以提高绩效管理系统在市场中的适用性。2.2.1国内学者对西方绩效管理划分阶段的研究中国学者对西方公司的业绩阶段意见分歧很大。在绩效评估方面，孙永峰和李媛将企业绩效评估研究分为三个阶段：第一阶段着重评估财务指标，评估财务指标，例如回报，投资和生产率的回报以及财务发展。在指标评估方法的第二阶段，引入了非财务指标，例如客户满意度，战略执行状态，学习和创新能力，以反映过去的业绩以及公司的未来发展趋势。陈功荣和曾军将公司绩效调查分为三个阶段。第一阶段是基于公司产出指标的单个评估主题期，第二阶段是使用主代理机制进行全面绩效评估的双重主题期。第三阶段以利益相关者理论为基础，建立了绩效评价体系的多评价主题期.30元志辉和陈宪峰将企业绩效调查分为四个阶段：第一阶段是观察绩效评价，第二是观察绩效评价，第二阶段是观察绩效评价。在这一阶段，基于所有权和管理权分离的统计绩效评估主要用作产出和产出等统计指标，第三阶段是财务绩效评估，第四阶段是战略综合绩效评估4。无论如何划分各个阶段，绩效评估指标的演变可以看出，内部逻辑一直从简单到复杂，从定量到定性，从结果到过程，从静态到动态，从焦点到单方面到平衡和包容性的演变。2.2.2国内学者对绩效理论的研究和发展中国学者对公司绩效的研究主要遵循西方绩效管理的基本理论。随着中国学者成就研究的起步较晚，他们长期以来引入并吸收了国外绩效理论来为政府和企业服务，改善机构绩效，并提高企业生产和经营效率。在理论研究中，中国落后于国外很多年。当前，国内研究:存在三种主要情况。一种是本地化成熟的国外理论，同时根据国内公司的实际情况建立适用的公司绩效评估体系。在这方面，杜胜利，张涛等国内学者做出了一定贡献。第二是对公司因素对公司绩效的影响进行一些实证研究。例如，李维安，周妍等对公司治理和绩效目标的影响；第三是研究经理的绩效。例如，苏南海从企业家的角度展示了经理人对公司绩效的影响。一些学者积极寻求研究企业绩效评价指标体系。例如，王忠的企业绩效综合评价指标体系设计分为目标层，关键因素层和指标层三个层次。牛立文和张进分析了在财务，客户和内部业务流程中建立公司绩效评估指标体系的重要性。学习增长，其他利益相关者和可持续发展的六个方面。以制造业为例，建立了企业绩效评价指标体系，王华成和柳俊勇将绩效评价分为三个模型：财务模型和价值模型。和平衡模式等随着中国经济体制改革的不断深入，不仅企业更加重视绩效管理，而且政府也越来越重视这一问题。为了有效评估中国国有企业的管理绩效，1999年，财政部和中国国有资产监督管理委员会联合发布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》（简称详细规定）。《细则》指出，财务指标主要由四个指标组成：财务效率指标:资产管理指标，债务指标指标和发展能力指标。张在《细则》的基础上增加了五个指标：无形资产的投资回报率，无形资产的回报率，超额收益，无形资产的转让收益和人力资产的投资收益率。陈毅总结了国内外文献，将财务指标分为三类：利润指标，经营指标和还债指标。随着演示的加深，《细则》也不断得到改进和修订，随着我们专注于财务指标评估，非财务指标评估的权重和强度也在逐渐增加。2.2.3国内学者对企业绩效评价模型的实证研究为了弥补西方绩效评估模型的不足，韩国学者在介绍西方绩效评估模型的同时进行了本地实证研究。例如，杨成彦根据本地公司的实际情况建立了一个新的平衡计分卡（BSC）系统，该系统仍基于BSC和经济附加值（简称EVA）。方向：这种方向结合了BSC在公司的长期战略中的角色以及EVA评估系统的指导作用，极大地展示了BSC和EVA的优势。乔军和楚俊松认为，EVA和BSC的有机结合不仅可以克服分散的BSC目标和过于简单的EVA目标的缺点，而且可以找出影响公司绩效的关键因素，江苏网通的BSC评估模型审查使用。通过动手测试和分析对模型进行了修改，以提高该模型在国内公司中的适用性。实证研究极大地促进了绩效管理在中国的应用和发展，并很少为管理模式的创新做出贡献。2.2.4国内中小企业绩效管理的重要性绩效管理是现代企业管理系统的组成部分，是执行企业战略的重要管理机制。由于中国加入世贸组织，迫切需要按照国际标准对中小企业进行管理，特别是加强公司和员工的绩效管理，提高中小企业的国际竞争力非常重要。中小企业是国民经济的重要组成部分，是促进国民经济发展，建立市场经济，促进社会稳定的基本动力，其发展壮大对中国经济的繁荣具有重要意义。特别是，目前，中小企业在确保国民经济的平稳增长，缓解就业压力，通过科教兴国，优化经济结构方面发挥着越来越重要的作用。但是，由于自身的历史条件，中小企业通常很难突破。原始的规章制度在某些阶段容易出现发展瓶颈，并且难以逃脱被淘汰出局的命运。因此，只有采用先进的管理模式，中小企业才能突破自身发展的极限，获得更大的生存和发展空间。研究表明，很少有公司对小型企业管理实践中的绩效管理系统感到满意。这些公司不理解为什么绩效管理应该为其发展战略做出贡献。管理者为什么要与员工就绩效评估结果进行深入沟通？为什么绩效评估中总是存在矛盾或冲突？业务经理提出问题。当前，绩效管理对中小型企业非常重要，但是我们的管理人员对绩效管理的了解不深，对绩效管理的忽视或对绩效管理的误解。当前，许多中小企业正处于发展的关键时期，不能仅仅依靠生产和销售来在激烈的竞争中站稳脚跟，而内部绩效管理也非常重要。经济的快速发展对小型企业提出了更高的要求。只有充分了解绩效管理在企业中的地位和作用，并正确实施，才是小企业未来发展的出路。

4绩效管理的基本理论4.1.绩效管理的基本概念要研究绩效管理的含义，您必须首先弄清楚绩效是什么。绩效具有层次，绩效通常可以定义为三个层次：个人，团队和组织。“绩效由多个维度组成，所测得的因素不同，结果也会有所不同。”关于绩效在个人层面上的含义还有其他解释。有一种观点认为，绩效是一种行动。“绩效可以被视为行动的代名词。这是人们实际采取的行动，其他人可以观察到该行动。绩效只应包括与组织目标相关的行动，并且可以根据个人能力进行评估。“还是采取行动。”还有一种观点认为绩效是结果。一些学者认为，绩效既是行动也是结果，Brumbrach指出:因此，工作中的人们演示行动并执行任务。行动不仅是实现结果的工具，而且还是结果，它是完成任务所需的身心努力的结果，可以与结果分开进行。审判。”实际上，绩效包括业务结果和业务行为。过于注重结果而忽略行动会导致人们忽略关键流程，而员工会误解组织的需求。但是我们不能只专注于行动而忽略后果。这是因为，即使员工努力工作，鲜花盛开，并且如果他们无法实现自己的目标，他们仍然不会为组织做出合法贡献。因此，应该从全面的角度看待员工绩效，绩效反映员工在一定时期内以某种方式实现进度结果的过程。在人力资源管理中，绩效被定义为评估的工作行为，方法和成果。对于处于不同职位的员工，行动和结果与总体绩效的比率可能会有所不同。对于操作简单，结构化且易于量化的操作员和其他员工，工作结果应占整体绩效的很大一部分。对于会计，技术和管理任务更加复杂，结构化程度较低且难以量化的员工，业务行为在整体绩效中所占比例较高。性能具有多因素，多维和动态的特征。多种原因意味着:有许多影响员工绩效的因素。这些因素主要包括:名员工的技能和态度，其中技能代表员工的工作技能和能力水平，这取决于个人的才能，才智，经验，教育程度和其他特征。态度的质量取决于两个方面。一个是内部要素，例如质量和哲学，另一个是外部要素，例如动机，环境和机会。质量和哲学取决于员工个人需求的结构，个性，看法和价值观的特征。激励因素和环境等外部因素包括公司内部的客观条件，例如激励机制，工作环境，工作性质，良好的领导风格，工资和福利，公司文化以及公司外部的社会，政治和经济环境。机会是指员工获得特定职位的机会或从事特定工作的机会。对于员工而言，组织内的机会是偶然的且不可控制的，并且会影响员工的正义感和工作满意度。上述影响者与多维绩效之间的关系意味着:可通过多种方式分析和评估员工绩效。通常，为了获得最终的评估结果，有必要整合工作目标绩效，外围绩效和管理绩效三个方面，并应用各种软硬指标。绩效的动态性质意味着影响员工绩效的:个因素是不断变化的，而不是静态的，因此员工绩效会随着时间动态变化。“绩效管理”的概念出现在1970年代后期。随着对企业人力资源管理理论和实践的重视，在1980年代后期，绩效管理已成为广为认可的人员管理实践。部分。人力资源管理是提高企业竞争力的核心任务，绩效管理是人力资源管理的核心任务。所谓的绩效管理是一个持续的信息交流过程，它塑造组织的预期结果，设定组织目标以确保个人的工作活动和结果，以及帮助组织的团队和个人实现其组织目标的行动。达到。这是与组织的战略目标相一致的过程。简而言之，绩效管理是一种可帮助员工完成工作的管理工具。8绩效管理的目的是提高绩效并促进员工和组织的发展。有效的绩效管理对员工，经理和企业都非常有利。作为一名员工，绩效管理可以让您了解该做什么，为什么做以及如何做，您在工作中拥有的权限以及您也可以接受该工作。技术培训：作为经理，请明确员工的职责，并赋予他们必要的资源和必要的权利，以便他们可以按计划按计划进行有序的工作，而经理则不再需要花费时间和精力进行繁琐的日常工作。公司可以通过绩效管理来提高效率，绩效评估结果也可以成为员工晋升，降级，调动和退休的基础。4.2.绩效管理的主要内容绩效管理系统包括四个链接：绩效目标确定，绩效实施和管理，绩效评估，绩效反馈和访谈。绩效管理的主要工作程序是:第一步是确定性能目标:首先，您需要将公司的战略目标分解为各个业务部门，然后将其分解为每个员工。目标设定过程应在经理和员工的参与下完成。“管理层和员工将充分沟通并就员工在此绩效管理周期中必须达到的绩效目标和评估指标达成一致，然后基于此达成绩效合同并遵循绩效合同中指定的目标。工作。绩效执行和管理的第二步:经理跟踪，检查和指导员工的工作，以帮助员工解决他们在业务流程中面临的挑战。绩效评估的第三阶段:在绩效管理周期结束时，将基于预定的评估指标对评估目标进行评估，以确定员工是否实现了绩效目标。步骤4，绩效反馈和访谈:在绩效期结束时，经理将绩效评估的结果与员工进行沟通。根据评估结果，通过基于绩效管理周期中现有工作的薪酬体系来支付员工绩效。在下一个绩效管理周期中沟通和交流问题，绩效目标和绩效改进计划，并在下一个绩效管理周期中制定员工绩效目标，以形成一个周期性的动态周期。绩效管理充分体现了参与式管理的概念。持续的双向沟通是绩效管理的标志。没有员工的参与和经理与员工之间的双向沟通，绩效管理目标将难以实现。

5.SLG公司绩效管理面临的问题5.1SLG公司背景SLG公司是一家私营企业，注册资金2300万，主要从事医用注射泵、输液泵的生产与销售，客户主要为各级医疗机构。公司成立于2003年，在成立之初只有27人，至现已经发展到150余人。产品技术先进，在国内市场上占有一定比例，公司前景良好。SLG公司组织结构由研发部、生产部、财务部、综合行政部、品管部及销售部六个部门组成。研发部负责公司新产品研发、技术更新工作；生产部负责产品生产、物料保存工作；财务部负责公司资金管理工作；综合行政部负责人员管理、行政工作等工作；品管部负责产品质量管理；销售部负责产品销售工作。公司人员共有员工150人，其中生产工人55人，研发人员13人，管理者理者8人，检验员11人，本科25人，大专15人。5.2SLG对绩效认知不足SLG公司成立之初只有17名职员，工作由总经理直接领导。公司并没有绩效考核体系，员工工资都为固定工资。随着公司的发展，组织结构发生变化，岗位编制更加科学化，但是，工资没有明显变化，员工开始抱怨工资没有变化，没有明确的证据，个人绩效与工资无关。在这种情况下，公司根据职位分阶段设置工资，并且不评估员工的工作知识，工作能力，工作热情，出勤，合规，合作等。随着时间的流逝，员工对公司的绩效不满意，认为工资分配不合理，并对公司的绩效评估结果提出质疑。一些部门正在造成老板与老板之间的不信任。5.3绩效制度不健全公司的绩效体系不健全。首先，缺乏相应的激励和威慑机制。我们不重视退休后员工的继续教育和培训。我们不专注于激发员工的热情，热情和创造力。员工缺乏工作动力，其次是人力资源政策和实践。雇用员工时，他们没有经过严格的评估，根据他们的关系，许多人被公司挤进公司，还没有形成用于员工的培训，薪酬，绩效评估和晋升的系统，并且根据情况，员工没有进行。正确的道德教育。员工的良好能力和良好道德不能得到肯定，缺乏能力和不良道德不能受到惩罚。大多数公司都对其员工进行绩效评估，评估的内容是复杂而多样的，但通常只是没有真实内容的形式。由于未将员工评估结果用作员工薪资，晋升，评估，降级，工作调换，解雇等的标准，因此员工对这项工作没有积极的反应，因此根本没有达到绩效评估结果。第三，该系统不够全面，每个环节，步骤和方面都没有详细的规章制度。5.4职位价值没有量化、绩效的内部公平性不足公司在设计职位时缺乏科学的工作分析和工作评估系统。工作评估是薪酬设计的基础，其结果将成为确定薪酬的坚实基础。在现阶段，许多公司未能对其员工的劳动力，劳动强度，工作职责，工作环境等因素进行更加标准化的评估，导致高责任和低责任工作的收入出现合理的差距，工作环境困难。高科技工作和一般工作的收入没有相当大的差距。缺乏严格，系统和科学的工作评估方法会导致薪酬设计出现错误。5.5绩效考核体系不够合理，激励手段较差绩效评估系统不够合理，激励机制也很低。对于某些基本薪资差距，对雇员的薪资激励主要体现在两个方面：提高绩效和增加奖金。这两个方面的特征可能存在某些差异。虽然绩效不断提高会增加员工的基本工资，但奖金主要是一次性付款，奖金的分配不会改变员工的基本工资水平。而且，尽管激励加薪具有固定性质，但每次加薪并不大，随着时间的推移，公司会发现持续的加薪过程会给公司带来一定的成本压力。同时，这种加薪模式越来越多地被雇员视为理所当然，因此它不能提供足够的激励措施。

6.SLG公司绩效问题产生的原因分析6.1.绩效管理与战略实施相脱节绩效管理的主要目的是实现公司战略和业务目标，其手段是通过实现个人员工的目标来推动实现公司的总体目标。但是，在管理的现实中，管理人员通常会选择马车而不是马。他们更加重视员工的个人绩效管理，轻视或忽略整体的企业绩效管理。实际上，企业整体绩效管理是管理者应注意的重点，而员工绩效管理则是工具和过程。在经营过程中，现代企业必须不断面对外部环境和内部组织的变化，并及时调整工作方向和方法。许多国内公司存在共同的问题。每年，公司必须在每个部门和责任书上签字，并在年底必须根据责任书以现金支付奖金。。主要原因是许多公司在设定和细分目标的过程中存在很大的问题。在许多公司中，每个部门都会提出部门的年度目标，并在每年年底将其提交给公司进行审核，并且在审核通过后，会相应地签署一份责任声明。当部门建立绩效评估标准时，它仅遵循部门的想法，并提出部门可以做的事情以及当前的紧迫任务。他们不是专注于公司的战略，而是更有可能进入部门内部，以及整体业务绩效。部门所做的工作可能没有价值，甚至对公司总体战略目标的实现产生负面影响。6.2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术在国内公司中，员工对评估的态度通常不起眼。在许多公司或部门中，评估只是一种简单的形式，并保留在文档中。人力资源部一直在努力建立评估体系，我们希望通过评估工作，我们能够发现员工工作绩效的优缺点，并指导他们改善工作风格和工作方法。坏事不会影响员工。这种现象的原因是人力资源管理系统和其他业务部门的绩效管理没有联系，绩效管理仅被视为一种专门技能，相信有可能获得或提高该技能的操作能力。有。以达到绩效管理的目的。人力资源管理系统包含各种业务领域，例如资格，绩效管理，薪资管理和培训管理。绩效管理应基于资格认证系统。员工的工作绩效和工作适应能力的综合评估应用于价值分配，岗位培训和工作晋升等方面。只有整个系统中的有机协作才能为员工提供积极或消极的动力。6.3.绩效管理的核心目的不明确公司经常看到这种情况。在人力资源部的反复敦促下，在季度末或年末末，经理说:“评估将立即开始，每个人都应总结工作。”然后，员工开始对过去的工作进行回顾和总结。根据总结和通常的观察，对员工进行了评估，并在评估结果交付给人事部门后终止了工作。当然，某些部门可能会略有不同，例如规定多个指标。如何使用评估结果，为什么员工的绩效不佳以及如何帮助提高员工的绩效，没有人关心和指导员工通过评估来成长的能力。因此，我觉得绩效评估存在问题，因为这些公司的所有职级和管理人员都在进行评估工作，但是有问题的地方就没有答案。以上所有情况反映出公司对绩效管理的目的存在误解。仅仅将绩效管理等同于绩效评估，或者赋予绩效评估太多意义。实际上，不同的目的决定了绩效管理的不同类型。绩效管理只有两个关键目的。提供了通过绩效评估来分配价值的基础，并且是一种管理工具，可以发现业务运营中的缺陷并不断加以改进。仅通过明确定位绩效管理的目标，您才能真正理解绩效管理中每个链接的重要性，而不是设计出适合您目标的相应评估方法和系统，并将评估链接误认为绩效管理或绩效管理。其他不良含义。6.4.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异由于传统的，僵化的组织形式通常无法进行快速的协调和变更，因此越来越多的公司由于其相对简单灵活的团队结构和快速反应的性质而倾向于组建多元化的团队。各种变化。但是，随着团队合作的广泛使用，出现了新的问题。在企业中，我们经常看到许多优秀员工的团队表现不佳，甚至表现不佳。在其他公司中，团队的绩效看起来更好，但是将它们结合在一起，则表明组织的整体绩效水平降低了。换句话说，组织绩效和个人绩效之间存在区别和脱节，组织绩效，团队绩效和个人绩效无法有机地联系起来。6.5.绩效管理忽视员工的参与绩效管理中的关键角色是不断提高员工的绩效和技能。作为绩效管理的主题之一，我们强调员工积极参与绩效计划，绩效指导，绩效评估和反馈，绩效管理是一种指导员工和主管提高绩效的管理方法。许多公司不了解员工对绩效管理系统的最大意见。许多员工报告说，他们不知道公司如何执行绩效评估，如何获得评估指标，评估结果和评估结果。这些问题的原因是什么，如何解决这些问题，诸如目的之类的问题，还不为人所知。经理们认为，评估更加敏感，因为它可以评估员工的绩效。如果公司有强制性的比例分割和最终淘汰，那么它将变得更加繁琐，因为某人不可避免地会失败。绩效评估结果。如果披露了这些评估方法的评估过程，则经理与经理之间可能存在直接冲突，这不利于业务发展。专用评估方法和评估结果仅限于少数管理员，管理员可以决定如何使用它们。此方法更灵活，并且便于管理人员平衡不同部门员工之间的利益冲突。对这些管理人员的了解导致他们无法有效地执行绩效管理，无法有效地充当员工绩效管理的指南，而绩效管理留在文档中并最终成为一项附加任务。

7.SLG公司薪酬管理问题的对策探讨7.1.建立合理的绩效管理制度积分系统管理，公司福利，晋升，年终奖金，年假和其他福利与积分排名相关。它真正体现了“多做，少付，少干，不干”的原则，使员工获得心理上的满足。员工的贡献越高，得分越高。福利待遇由个人积分决定，如果您想获得高收入，就必须努力工作以提高工作效率并获得更多积分。7.2.实施分类分级的绩效管理公司通过评估工作，确定工作价值，建立内部竞争管理系统以形成胜任的工作，确定每个职位的工作环境，劳动强度和责任，为确定工资提供了定量依据。提供制度上的保证，可以在员工可以访问的情况下合理扩大员工的收入差距，并最大限度地提高他们的积极性，建立有效的工作评估系统，并以此评估为基础进行各种人员培训，工作晋升和收入分配做吧简而言之，通过通过工作评估利用激励机制和薪资系统的作用，员工需要认识到更多的工作更具回报，好与坏是不同的，他们的努力可以得到奖励，认可，尊重和理解。更努力，更积极地工作。7.3制定绩效计划目标应明确建立绩效目标是整体绩效管理工作的重要基础，也是绩效管理周期的开始。在此阶段，部门负责人和员工一起工作，以充分交流在员工个人评估期间要做的事情，为什么要做，评估标准和指标以及主管应提供哪些支持以帮助员工。从您自己的角度了解您公司的业务目标，并帮助您的员工找到正确的工作途径。制定绩效目标计划。首先，公司的最高管理层应制定公司范围内的绩效目标，然后将其传达给下级管理层，并将其分解，这个级别的经理必须根据他必须实现的每个部门的职责，明确帮助公司实现这一目标。正在完成的工作。因此，这些目标将成为员工个人绩效评估的基础，直到它通过并打破了目标确定过程，以便企业中的所有员工都可以确定实现公