中小企业销售激励存在的问题及对策分析

销售激励的相关理论概述1.1中小企业销售激励的相关理论概述中小企业，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。销售，是指以销售、\t"/subview/9250/_blank"租赁或其他任何方式向第三方提供产品或服务的行为，包括为促进该行为进行的有关辅助活动，例如广告、促销、展览、服务等活动。或者说：销售是指实现企业生产成果的活动，是服务于客户的活动。销售人员，所谓销售人员，顾名思义就是将企业所生产出来的产品和服务销售出去的人员。销售人员是联系客户和企业的作重要力量，而其工作从本质上来说就是通过与客户的不断进行沟通来说服他们购买本企业的产品或者服务。销售激励，是指激发销售员积极性，使其聪明才智得以充分发挥的一种管理活动。销售激励能强化个人行为，提高工作和展业效率，培养团队精神，增强群体凝聚力。充分调动销售员的积极性和创造性，发现他们最大潜力，更好地完成目标任务。1.2经典激励理论1.2.1马斯洛需求层次理论：有美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的，他把人的需求分为五大类，分别为生理需求，安全需求，情感归属需求，尊重需求，自我实现需求，且按照从低级到高级的顺序排列。需求是激励前进的因素，当某一需求满足后，改需求对人的激励效果就不明显了，后面的需求就对人有着一个激励作用。1.2.2双因素理论：是激励理论的代表之一，又称为激励保健理论。在1959由美国著名心理学家赫茨伯格提出来的。这个理论指出了并不是所有的需求得到满后，都能调动人的积极性，而是只有被称之为激励因素的需求才能真正的激发人们的积极性。保健因素是造成员工不满的因素，如果这个因素不具备时，这将引发员工的强烈不满，但是具备时，也不能肯定的说调动员工的积极性。双因素理论是围绕工作展开的，实在工作中进行的。1.2.3弗鲁姆的期望理论：美国著名学家维克托·弗鲁姆在1964年《工作与激励》中提出来的，他的期望理论用公式表现为：激励力量=期望值×效价。其中激励力量指激发个人的积极性的强度，期望值是人对目标的信心程度，效价是目标对人需要的价值，这三个因素都是映射了与目标的关系，可以看到，想要对员工激励，就应该让员工知道工作能否给他们需要的东西，他们的需要的东西的多少和他们绩效是不可分开的，绩效的提高和努力工作有着正比作用。1.2.4X-Y理论：美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈在1960其所写的《企业中人的方面》一书中提出来的，这是一个对人性两种截然相反的理论。X理论认为人性恶，而Y理论认为人性善。X理论采取的大都是胡萝卜加大棒的管理方式，以简单的薪酬报酬来激励员工，同时也伴随的严厉的惩罚制度，这种管理方式也仅仅只在人们生活水平还不够高的情况下有着激励作用，但是也会导致员工对公司的敌视与抗拒。而后他对于X理论中错误的假设，提出了与之截然相反的Y理论，认为工作的本身对人就有着激励作用，让员工参与具有一挑战性，富有意义的工作，使员工满足其自我实现的需要，达到激励的目的，这种理论在一定的条件下能实现组织的目标和个人的需要。1.2.5公平理论：又称社会比较理论，由美国\o"心理学家"心理学家\o"约翰·斯塔希·亚当斯"约翰·斯塔希·亚当斯（\o"JohnStaceyAdams"JohnStaceyAdams）于1965年提出的一种激励理论，这个理论研究的人的动机和知觉的一种激励关系。公平是激励的动力，但是不公平的待遇会使人产生逆反的心理，导致工作心不在焉，效率下降。没有绝对的公平，对于公平与否都是在比较中得出来的，这就有两个比较了，横向比较和纵向比较。横向比较侧重的是与其他人的比较，不仅关心自己的得失，而且关心他人的得失，在其中做出比较，如果得知相差不大时，心态不会受到多大的刺激，相差过大时，就会对工作产生消极怠工的情绪。纵向比较侧重的是与自己过去相比较，即自己目前所得到酬劳和付出的劳动与过去得到的酬劳与付出的劳动相比是否公平。1.2.6成就激励理论：由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）在50年代通过一系列的文章中提出来的。他把人的高层次需求概括为三个方面，成就需求，权利需求和亲和需求。成就需求是争取成功希望做的最好的需求，权利需求是影响或控制他人且不受他人控制的需求。亲和需求建立友好亲密的人际关系的需求。他的成就激励对于企业具有更高的实用价值，首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需求的人需求不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。1.3销售人员激励影响因素销售人员有着其特殊性，作为公司产品价值实现者，对于销售者的激励因素大概分为如下四点：1.精神因素。销售人员的工资大部分是按业绩拿提成的，业绩好，工资就高，业绩不理想，工资既然而然就低，这种精神的压力如果没有得到释放和舒缓，对于销售人员来说，将直接影响其工作的激情，工作的效率。企业如果对员工进行精神上的激励，这将对员工的压力得到一个释放，从何提高销售人员的工作激情，提高其业绩，最终的利益获得者还是公司。2.实现目标。由于销售人员工作有着其特殊性，工作地点的分散性，许多公司对于销售人员销售的目标没有分具体的情况考虑，比如销售地域，地域的人口分布，市场潜力等方面考虑进去，对于销售人员的销售目标采取一刀切的方式，而处于经济不发达，市场潜力不好的地方的销售人员感觉销售目标不能达成，自然有着一种不满的情绪。故此，公司对于销售人员的销售目标，要适度调整，一定要努力后能够完成的销售目标，这样才能让员工产生对销售的积极性，而且让员工感觉企业对员工的关怀与成长，在不知不觉中将个人的利益与企业的利益结合统一起来。3.绩效考核。有了销售目标的，绩效考核自然也是必要的，这是肯定销售人员以及对销售人员给予激励的一个重要环节。目前，很多中小企业简单的以销售额作为绩效考核的因素，这对于区域扩展，新品牌推广的销售人员来说是很不公平的一件事，因为区域扩展，新品牌的推广，对于人们来说都是一个新事物，人们对于新事物的接受不是一蹴而就的，而是有着一个过程，那么对于这方面的销售人员来说，即使付出的努力再多，销售额不佳，那么薪酬也是低的，所以对于绩效考核应该考虑多方面，而不是以销售额为一刀切。4.薪酬激励。销售人员的薪酬确立应该以绩效考核为基础，既要兼顾效率，又要兼顾公平。企业对于销售人员的劳动成果应该进行科学的评估和定量，对考核结果来决定销售人员的薪资，并且根据考核绩效考核来调整销售人员的的薪酬，以体现按劳分配的原则。科学合理的薪酬制度，是对销售人员工作的一个肯定，也是对销售人员的一个激励，同时也是对不努力工作的人一个惩罚，可以激励销售人员努力工作。1.4做好销售激励的重要意义做好销售激励能够充分调动员工的积极性，员工的工作积极性提高了，对于销售额的提高有着显著作用，最终还是公司盈利做好销售激励，能够留住优秀的销售人才，一个好的销售人才对于公司来说是不可或缺的人力资源，对于优秀人才，公司的投入也是不少的，不仅要进行技能职业培训，而且掌握了公司的不少客户资源，一个优秀的销售人员的流失，对于公司来说是个巨大的损失。创造良性的竞争环境。激励本身就有着一种竞争精神，销售激励的实行，对于员工都有着一种工作压力，适当的压力对于员工来说是可以转变胃动力的，对于动作的积极性有着促进作用。可以吸引人才加入到公司的建设中来，完善的销售激励制度，能够吸引销售人才的到来，不仅在数量上而且在质量上，保持企业的稳定性。销售是一件艺术性的行为，是销售人员让客户接受产品或服务的一个行为，做好销售激励，能够让销售人员在销售过程中有着一个积极的态度，让顾客对于企业的有着一个良好的印象，提成企业竞争力。销售激励能够使员工认识到自己的不足之处，知道自己与别人的差距所在，从而改正自己的不足之处。实行销售激励，能够让员工为了高薪，主动，自发的努力工作，满足了其基本的需求。第2章中小企业的销售激励现状及问题分析2.1中小企业销售激励的现状我国中小企业虽然数量多但规模小、资金少、人数少与大企业、外资企业相比困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工这主要是由中小企业自身的特殊性决定的。第一，规模较小投入资金较少。中小企业规模较小投入资金也较少市场地位低下在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。中小企业的这种弱态客观上使其为员工特别是知识员工提供的报酬较少更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。第二，管理制度不健全，无法进行制度创新。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。管理思想仍然是固定的以生产为中心，市场力度开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的战场，对员工管理手段简陋粗放，缺乏知识型，企业文化内涵性引导。2.2中小企业销售激励存在的问题2.2.1激励方式单一由于中小企业有着其本身的缺陷，企业的管理人员对于现代企业的管理缺乏相关的知识理论，对于激励方式还停留在原始水平，还是靠着薪酬方式来激励员工。从马洛斯需求层次理论，可以得知，在员工满足了最基本的物质需求后，物质需求对于员工的激励效果就没满足前那么明显了。而且不同员工对于需求也是不一样的，中小企业大多采取一刀切的态度，采取薪酬激励制度，使得激励效果很差。2.2.2激励认识的不到位首先企业对于激励制度的认识不到位，认为激励无所谓，员工对于激励制度也只是作为一种赚取利益的依据，这使得管理者和销售人员之间没有一个很好的沟通。这在激励制度的实行过程中，会产生偏差，使得激励制度不能很好的发挥其效果。2.2.3缺乏长期的激励制度由于中小企业其在各个方面都处于劣势地位，导致许多企业对员工的培训还是采用师傅带新人的培训方式。首先，作为师傅，大多都会留一手，并不会把自己的经验教训都对新人传授，其次，这种经验方法有着时效性，并不适合普遍规律。而且这种培训知识针对某一个固定的岗位，人在长久做一件事的情况下，会产生厌倦情绪，工作积极性不高。2.2.4激励目标不明确企业的激励机制都是为了解决什么样的问题，企业在制定激励目标的后，不与员工沟通，导致员工在激励制度的条件下，是盲目的接受工作，对于激励目标的完成是被动的，甚至与目的是背道而驰的。2.2.5激励机制不科学激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用，这四个方面是相互促进的，协调发展的。但是在运行过程中，企业的管理者只重视其中的绩效考核，只看过去，不看未来。2.2.6家族式管理由于大多中小企业的前身大多是手工作坊发展形成的，这种企业在初期是很好的，但是随着企业的发展壮大，人心不齐，而员工在这种公司不仅要完成自己的工作，而且还要处理上级的关系，当与某个上级关系关系不好上时，自己的业绩就会被人为的否定，而且晋升机会艰难，大部分人就会离职。2.2.7企业文化缺失文化指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。文化作为一种精神财富，对于人有着激励作用。中小企业的管理者大都不重视企业的文化，认为企业文化对公司没什么用，他们只对物质利益看中，对精神激励忽视。这使得员工的对企业没有归属感，对于企业建设也不怎么在意。第3章中小企业销售激励的改善对策3.1设置合理的销售目标目标是行动的指南针，但是如果连指南针都是偏的话，那么行动也就不是正确的了。销售目标的设置首先得要是明确的，有时间限制的，这是前提。其次是要可衡量的，就比如说赚钱这事，说要赚很多钱，但是很多是个模糊概念，到底多少是多，没有说清楚。在销售活动的中，如果对于销售目标不明确的话，就无法进行评估，也就没有所谓的奖惩了，销售人员也就缺乏了积极性。在销售的过程中也要有行动计划，没有计划，在销售的过程中就漫无目的，失去了目标的作用。销售也要具有挑战性，没挑战，销售激励也就失去了意义，比如说在销售中，现已有意向客户四家，合同订单15万的话，下个月定个15万的目标，这就没有意义了，不能激发销售人员的潜能。销售的目标具有挑战性虽然中要，但是也不能是高不可攀的，定的过高的目标易导致销售人员的压力过大，没有信心去达成，造成消极的心态，从而得不偿失，失去了动力。即在挑战性和可实现性中间有一个湿度，都不能过量，这样才能是目标具有意义。在销售目标中，系统性也是有必要的，在中小企业中，销售目标一般只有销售额，其他方面少之又少。但是，销售人员的发展不仅仅是在销售额上面，而是在业绩，客户，工作量和学习成长这四个方面。销售额之体现在业绩中，而且只是其中的一个小方面。3.2注重对销售人员的内在激励1.尊重销售人员。在马洛斯需求层次理论中，照其发生的先后次序，可分为五个等级：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在生理需要，安全需要这基本的需要方面满足的时候，就容易对尊重这方面产生强烈的需要，中小企业的管理者在平常的工作中，就应该对销售人员给予尊重和重视，让销售人员参与公司的活动，让销售人员感觉自己也参与了企业的建设和发展，例如在销售人员的生日当天，公司给予祝贺，以及平常的生活和工作中给予关怀。2.事业激励。中小企业大部分是传统的家族性质的，销售人员在销售工作中不具有自主性，只能对于上面安排的工作被动的接受，这样的工作对于销售人员的积极性是一种打击，对销售人员有一定的权利让他们自主决定怎么销售，怎么完成工作任务，这不但让销售人员感觉到了公司对他们的信任，而且对于销售人员的的积极性有着促进作用。3.3完善销售人员薪酬制度3.3.1建立员工参与的薪酬制度。在薪酬制度的制定过程中，既要考虑到企业的利益，又要考虑到员工的切身利益。企业在制定薪酬方案的时候，应当与销售人员进行沟通，并且收集销售人员对于薪酬的意见，引导销售人员参加薪酬制度的决策中。3.3.2对于薪酬制度，要照顾到不同销售人员的情况（1）对于提成，应采取具有弹性的机制，现中小企业大都是根据业务的多少来设定提成的。没有考虑到销售的地域，业务的发展速度，完成比例，应当照顾不同的员工情况，设定不同的提成机制。（2）对于销售新手来说，应当像游戏中某些设定一样，有一个“新手保护期”，让其有一个较高的底薪或者实行瓜分制的的薪酬制度，拉近了销售人员的收入差距，保障销售新手的生活需要。3.3.3对于薪酬方案，做到有理有据现许多中小企业由于其自身的原因对于销售人员的支付薪酬的时候大部分是以“人治”为主，难以按照方案执行，使的销售人员不知道怎么才能得到让其满意的工资，对于这种原因，应当有一套规章制度，严格透明化，做到有理有据。3.3.4薪酬方案策略销售人员的薪酬组合：由基本工资基本工资、绩效工资、新客户奖、福利工资及补助部分五大部分组成。其中绩效工资分为月度绩效工资和年度绩效工资。福利工资包括学历津贴和工资津贴。补助部分包括话费补助，差旅补助以及招待费补助等。对于销售方案一般有着以下三点薪酬结构策略：高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于次要的地位。高稳定性薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬占据主要组成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位。调和性薪酬模式。基本薪酬和绩效薪酬各占一定的比例，二者不断的变化，可以演变以激励为主，也可演变以稳定为主。

这三个薪酬方案个有着其优缺点，高弹性薪酬模式对于销售业绩好的销售人员来说，薪酬是非常高的，但是对于销售业绩不好的人来说，薪酬就低了，得不到基本的物质需求。高稳定性薪酬模式，使得销售业绩对于所得的薪酬的浮动影响较小，打击了员工的积极性，使得偷懒的员工也能拿到比较高的工资。调和性薪酬模式，虽然表面上都兼顾了二者，但是二者也没兼顾到。对于销售业绩好的员工来说，当处于高稳定性薪酬模式时，就打击了积极性。当处于高弹性薪酬模式时，如果当有段时间员工正好处于销售业绩不佳的情况时，其薪酬也会变得特别低。所以对于薪酬，要根据不同的性格的员工采用不同的薪酬方案，也就是混合型的薪酬方案。对于希望稳定的员工采用高稳定性的薪酬模式，对于喜欢挑战的员工的采用高弹性的薪酬模式。3.3.5薪酬制度原则公平性原则。公平是薪酬制度的基础，只有员工认为薪酬设计师公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬激励作用。薪酬制度是否公平，会直接反映在员工工作的努力和工作态度上。竞争原则。现在企业的竞争，说到底是人才的竞争，企业想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并且在行业中具有竞争力的薪酬系统。激励原则。对企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作态度的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了销售人员的最根本的分配问题。3.4建立销售人员绩效考核体系3.4.1确定考核内容（1）业绩考核。对销售人员的业绩考核是基本的考核内容之一，主要是对销售人员的订单量，销售额以及增长率，销售利润，销售目标等数据的考核。（2）知识技能考核。主要是对销售人员对销售知识和技能的熟练考核，其中包括了销售的产品的相关的了解，销售技巧，顾客的信息等内容的考核。（3）费用控制的考核。在销售的过程中容易产生一些必须的费用，像电话费，车费，住宿费，宴请费等必须的费用，但是一些销售人员会对这些费用进行多报或者假报，对公司的成本加大，对与费用的考核是有必要的。3.4.2考核指标主要包括三个方面，工作业绩，工作能力和工作态度。其中工作业绩又分为定量指标和定性指标，定量指标包裹销售完成度，销售增长度，销售回款率和新客户开发；定性指标分为市场信息收集，报告提交，销售制度执行和团队协作。工作能力指标包含了专业知识，分析判断能力，沟通能力，灵活应变能力。工作态度指标包括了日常行为规范，责任感和服务意识。3.4.3考核方法中小企业通常采用的绩效考核的方法主要在：业绩指标考核。主要有销售量，日均拜访次数，毛利，销售目标达成率等指标的考核，依据实际数额进行定量考核。（1）简单排序法。对一批考核对象按照一定的标准排出的顺序，这种方法简单易行，可以避免趋中倾向货宽严误差，但是考核的人数不能过多，且只适用于同类职务的人员。（2）纵向分析法。这个方法把销售人员的现在和过去的工作进行比较分析，包括销售额，毛利，销售费用等等，可以对销售人员的潜质有个了解，对于销售人员的开发有着显著作用。（3）目标管理法。这是一种综合的绩效管理方法，是领导与下属之间的双向互动过程。这符合“SMART”的原则，该方法的实施步骤为确定工作职责范围，确定具体的目标值，审阅确定目标，实施目标，小结，考核及后续措施。（4）360度考核法。360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。360度考核法的实施方法，首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。3.4.4对绩效考核的反馈。在绩效考核工作完成后，企业不仅要根据考核结果来给销售人员支付其工作报酬，还要把结果告诉销售人员，这可以清楚的告诉销售人员薪酬是怎么得到的，那些方面得到了比别人多的奖励，那些方面不够好，别人得到的比自己多，这样才能让员工有目的的改进，对以后的工作将会做的更好。3.5构建企业文化。企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化的建立，能够让员工了解，并融入到企业中来，将企业作为自己的家，并为之建设和发展积极的贡献出自己的一份力量，对员工的心态稳定有着良好的促进作用，不至于使员工大量的流失，对企业的稳定有着积极的作用。参考文献1]瞿彭志.网络营销

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