2025年组织行为学核心简答题库大全汇编

同济大学闻贡源出品

研究职业生涯设计与开发有何意义2

研究职业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。重

要有：

(1)有助于明确人生未来的奋斗目的

(2)有助于本人和组织更好地理解每个人的实力和专业技术

(3)有助于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制自己前途和命运

(4)有助于人尽其才，防止人力资源的挥霍

裸体决策有哪些描卷？

群体决策的措施有：

①头脑风暴法

②德尔菲法

③提喻法(哥顿法)

④方案前提分析法

⑤非交往型程序化决策术

人际交往应遵照邺些原则？急梯次4人际交往？

人际交往应遵照如下原则：

(1)平等原则；

(2)互利原则，这里的互利包括物质互利、精神互利、物质精神互利三个方面的内容；

(3)信用原则;

(4)相容原则。

在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。组织的领导者、管理者应积

极引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，包括发明有利的群体环境和交往气氛，增进

群体组员之间的互相交往：建立合理的组织构造，制定必要的措施：搞好民主管理，改善

管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和措施，培养和训练群体组员对的处

理人际关系的能力，做过细的思想工作理顺人们之间的多种关系等。群体组员应自觉地加

强修养，包括树立对的的世界观；重视性格锻练；加强自我意识；提高人际交往的技巧

等。

怎样对的认舐和对的看符工作压力？

压力产生的后果有积极和消极两种，但一般更多的是表目前消极方面。压力的消极作用集

中表目前对健康和工作绩效的损害方面，这种损害程度同控制能力及个人对压力的态度有

亲密关系。

工作压力是客观存在的，但同样的压力在不一样人的身上却可以产生不一样的后果。低

于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压

力感持续的时间过长，都会使员工绩效减少.这时就需要管理人员采用行动。其实压力感

对于员工满意度的影响并不直接，虽然低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效，但他

们仍然认为这种压力感令人不快.对付压力的措施诸多，一般有如下几条措施：

(1)通过组织途径来变化行为方式以减轻和抵消压力

(2)通过员工个人的处理途径来减轻和抵消压力

简述*业生涯自我管理的童委内衮。

1.职工要学习和掌握对自己事业生涯进行设计和规划的能力

2.职工必须具有接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不停提高自身专业水平和素

质，更好的适应环境和变化环境，这是事业生涯自我管理的关键

3.职工必须学会与主管人员就事业生涯目的进行沟通和反馈的能力

4.职工必须学会对事业目的进行协调的能力

简述影响邛体间互动的原因。

互相依赖性：三种关系：麻营式、互惠式、次序式

任务不确定性：

时间与目的的取向：在工作时间与目的取向的基础上，不一样群体对于“哪些方面重要”

的认识各不相似

姐叙丈化理论的兴起对姐叙行为科学理论的研究有哪些影响？

1.标志着组织行为的科学研究向更高、更深的方向发展

2.标志着对组织内部组员的个体研究向组织内部组员的整体研究转换

3.标志着组织行为科学对个体的认识的全面化及深刻化

4.标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展

5.标志着组织管理成为一门真正的管理艺术

简述领导行为方格论的基本内衮。

领导行为方格论是将领导分为关怀下属和关怀任务两个维度。在直角坐标中，横轴和纵轴

分别提成九个区间，形成9*9的矩阵，每个矩阵代表一中领导模式。其中坐标为(1,0)

(1,9)(5,5)(9,1)(9,9)是最具代表性的五种，分别是：贫乏型，即低任务低关

系；乡村俱乐部型，即高关系底任务；中庸型，两者均有但不强烈；专制型，即高任务低

关系：理想型，同步重视任务和关系。(重视关系是指重视与员工的关系和员工的福利、

鼓励，容许并鼓励非正式组织等等)

简述职业生活质量的基本内参。

职业生活质量是美国的鼓励机制，指的是员工喜欢他们所在的组织,而组织也具有可以满足

员工自我成就需要的工作方式,即在工作中所产生的心理和生理健康的感觉.包括如下11个

方面：劳动酬劳，雇员福利，工作的安全性，灵活的工作时间，工作紧张程度，参与有关

决策的程度，工作的民主性，利润分享，退休金权利，企业改善雇员福利的计划，一周四

天工作制。

简述姐织行为学两童杖的重要体现和来源。

组织行为学既有组织中人的心理与行为的一般规律性这种自然属性，又具有特殊规律性的

这种社会属性。这钟两重性由多学科性、人自身的两重性和管理的两重性决定的

简述社会知觉的内衮。

1.对他人的知觉：对他人的需要、动机、价值观、爱好、能力等的知觉

2.对人际关系的知觉

3.对角色的知觉

4.对因果关系的知觉

裸体互动行为是怎样产生的？

所谓群体互动:发生在不一样工作群体之间的互相影响和互相作用。

群体间的行为如同群体内部行为同样，当他们置于组织环境的互相联络时，需要保持、维

护和加强群体在组织的地位、权力和利益分派，参与对组织资源的占有。同步，由于组织

的业务流程和工作需要，各群体间必然存在客观的依从关系

简述途授一日的理论的原理和指导原则。

原理：领导的管理行为应当以关怀下属和组织的指导为基本出发点，并以此帮组下属建立

明确的T作目的和实现目的的途径，其中还要考虑诸多原因的影响。

指导原则：领导者要发明条件，清除工作障碍，提高工作满意度，满足下属的需要和成长

发展机会

简述姐叙文化的内求。

1.组织的目的或宗旨

2.共同的价值观

3.作风和老式习惯

4.行为规范和规章制度

简述急样根据个性差异实行有效的管理。

1.知人善用2.配置合理的领导构造3.选择有效地领导方式和管理措施

简述制约界体有效性的原因。

1.群体的外部环境条件2.群体组员资源3.群体构造4.群体的任务

简述集权型领导的重要特性。

1.独揽决策权2.单纯命令主义3.个人包办一切管理权

简述动机产生的条件及其之间的关东。

始发技能：动机是人类行为的直接原因，驱使人们产生某种行为

选择和导向机能：评价周围事物和学习的基础，指导人们做出对应的选择

强化机能：行为的成果对动机具有反作用

简要阐明姐轨行为学的性质与特点。

织行为学是一门多学科、多层次互相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学

科。一、边缘性二、两重性三、应用性

组组对员工事业生涯管理的内去包括哪些方面？

1、职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。

2、职工必须具有接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不停提高自身专业水平和素

质，更好地适应环境及变化环境，这是事业生涯自我管理的关键。

3、职工必须学会与主管人员就事业生涯目的进行沟通和反馈的能力。

4、职工必须学会对事业目的进行调整的能力。

影响从众行为的环境原因有哪些？

1、群体的气氛2、其他的竞争性3、群体凝聚力4、群体组员的共同性5、群体目的6、

群体的规模

建立姐轨文化一般应遵照邺些原则2

一、目的原则二、价值原则三、卓越原则四、鼓励原则五、环境原则六、个性原则

七、相对稳定原则

简述姐用行为科学化的内求。

一、组织构造合理化二、组织运行有效化三、组织行为心理友好化

简述姐叙科学的构成部分。

（1）组织行为分析层次。重要是对个体、群体、领导的心理与行为的研究。

（2）组织理论。是指对老式的、行为的和现代的组织理论的特性、理论原则、根据等的研

究与评价。

（3）组织发展分析层次c是对组织发展和组织改革的原理、组织构造改革、组织制度改

革、人事改革的技术改革与任务改革等的研究。

（4）人力资源管理分析层次。把行为科学理论运用于工作的研究。

简述控制方伉论在管理中的作用。

（1）良好的工作绩效会得到应得的奖励，努力会带来工作上的成功，这是组织的奖酬制度

应体现出来的（2）参与管理在管理中要得到详细体现。（3）组织应使员工内因控制发

展。

简述从众行为的概念及影响从众行为的主观原因。

所谓从众行为，是指个体在群体压力的作用下所产生的与群体行为保持一致的倾向。影响

从众行为的主观原因包括：（1）智力原因。智力水下越低下，从众行为越是明显。

（2）情绪的稳定性。一般来说，情绪不稳定者，要么极易从众，要么拒绝从众；当个体情

绪高涨或低落时也极易发生从众行为。

（3）自信心。自信心差的人常借从众行为来保护自己的利益。

（4）个性特点。服从性强和受暗示性强的人轻易从众。

（5）人际关系。一般状况下，人际关系好的人轻易从众。

岑体间互动行为的/要体现方式有那些？

群体间互动行为重要体现为两种方式：建设性的和破坏性的，或者说，互动行为的成果具

有积极和消极两种状况。当群体之间呈合作状况时，群体互动就体现为建设性的，当群体

之间出现利益冲突时，就会产生破坏的互动。

简述需要的,要特性。

需要具有如下特性：（1）指向性（2）再生性（3）交替性（4）转移性（5）发展性

简述影响斗体凝聚力的原因。

影响群体凝聚力的原因重要有如下几种方面：

（1）群体组员在•起的时间（2）加入群体的难度

（3）群体规模（4）群体组员的性别构造

（5）外部威胁（6）此前的成功经验

在邺些条件下可以运用克争方唯来处理冲突？

竞争方略也叫强制方略，是i种不合作的方式。在如下状况下可以运用它：

（1）当迅速坚决的活动极其重要时（即紧急状况下）

（2）当实行一项不受欢迫的重大措施时

（3）当一种问题对组织福利极为重要，且该决策乂对的时

（4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时。

简述马斯洛的需要层次理论的童要为求。

（1）马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，他把人的

需要归为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。

（2）需要层次理论强调需要对鼓励的重要关系，即需要普遍性原理，认为需要自身就是激

发动机的原始驱动力。

（3）需要层次理论强调需要分层次，成阶梯式逐层上升，即需要层次性原理。

（4）需要层次理论认为高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，并且现实的难度愈益增

大，鼓励力量增强，即需要主导性原理。

领导的功能重要有那些？

领导活动的目的是实现组织目的，领导者通过实现如下功能来完毕领导的基本任务：

（1）创新功能，重要包括组织领导方式的创新与组织组员的创新两个方面

（2）鼓励功能（3）组织功能

（4）沟通协调功能（5）服务功能

姐组决策的合理性支要体日前邺些方面？

组织决策的合理性就是组织决策必须符合客观事物的规律性，其标志有：

（1）组织决策体制的科学性（2）组织决策者的素质的现代化

（3）组织决策民主化（4）组织决策手段科学化

组钗行为学的两重性是由什么决定的？

（1）多科学性决定的

（2）由作为研究对象的人自身的两重性所决定的

（3）由管理的两重性所永定的

简述“X理论”的内求及对应的管理方为。

（1）内容：

①人的本性是不喜欢工作，没有理想

②安全需要最重，自我中心

③反对变革

（2）对应的管理方式：

①制定严格的规章制度

②金钱是重要的鼓励手段

③关怀任务而不关怀职工

简述裸体间断一平衡旗型的特点。

群体在长期的依赖性运行的存在过程中，会有一种短暂的变革时期，这一时期的到来，重

要是由于群体组员意识到他们完毕任务的时候期限和紧迫感而引起的。

领导班子的合理构也包括那几种方面？

领导班子的合理构造，是一种多序列、多层次、多要素的动态综合体。领导班子的合理构

造一般包括如下几种方面：

①年龄构造：应是老、中、青相结合的年龄构造

②智能构造：必须有发明能力强的思想家、组织能力强的组织家和实干精神强的实干家构

成的班子构造

③专业构造：必须把具有不一样专长的内行、专家进行合理

④知识构造：班子组员必须具有足够高的知识水平

⑤个性性格构造：班子组员性格气质应具有多样互补性。

组叙构连合理化的贪要标志有那些？

组织构造合理化的标志重要表目前如下四个方面：

①组织目的设置的合理性，这是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。

②管理幅度与管理层次设置要合理化

③权责体系设置的合理化

④组织构造的功能优化

管理中怎样运用卷质差异？

应当应用气质的差异，妥善地进行管理。详细来讲，在管理中可从人机关系，人际关

系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。在这些范围内应用气质差异应考虑如下原则：

气质绝对性原则；气质互补原则；气质发展原则。

在管理中急样运用能力的差弁？

录取选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因闵

异样。

性格在管理中疝•什么意义？

行为预测；鼠材而用，因材施教。

需要、动机、行为有什么解络？

行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解：有了某种需要，就有某

种动机，有某种动机就有某种行为。实际上，有某种需要不一定就产生某种动机，要使需

要产生动机，首先需要要到达一定的强度，人在每时每刻均有多种需要同步存在，但其强

烈程度不一样，只有需要的强度到达一定程度，才能转化为动机。当人们的需要还处在萌

芽状态时，以模糊的形式反应在人们的意识中并产生不安之感，这就称之为意向，意向还

局限性以被人意识到，伴随需要的不停增强，人们开始比较明确地懂得，是什么事情使自

己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时，意向转化为愿望，需要的强

度到达强烈的程度，便成为内推性原因；另一方面环境中还要有能使需要得到满足的目

的，即外拉性原因时，才能引起动机。此外，虽然同一需要，在不一样的诱因作用下也也

许产生不一样的动机。有某种动机不一定就会引起某种行动。由于一种人同步可以有许多

的需要和动机。一•般而言，多种需要在特定期间和空间内，其中i种需要是最强的，被称

为主导需要。在这种主导需要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机一一优势动

机实际产生行为。

请映不公平感的邦地书那些？

当一•种人感到自己奉献大，酬劳低时，也许会采用如下的某一措施或几种。

设法减少自己的奉献；寻求增长自己的酬劳；设法增长他人的奉献；寻求减少他人的

酬劳；变化比较对象。当一种人感到自己奉献小，酬劳大时，重要是增长投入，提高质

量。这种在有助f自己的不公平状态下，产生内疚感的不多，因此，公平理论对此未作重

点研究。

请除不公平的方嗦有哪些？

（1）调整政策。克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多某些，有的部门开放多

某些），会和导致客观上的公平。

（2）完善制度。改革不合理的奖励分派制度。事实表明，平均分派是导致目前我国社

会上存在严重不公平感的一种重要原因。人人收入均等意味着奉献大的人少得了收入，奉

献小的人侵吞了他人应得的收入。加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核

愈加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分派原则。改革不合理的人事制度，目前社会上对

收入分派不合理的埋怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分派的一种重要前提

一机会不均等。（不是工作能力或劳动奉献引起的），应当努力发明条件增进人才的合理

流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐渐实现机会均等。

（3）领导者一碗水端平，秉公办事

（4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差

人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松”的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低

估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。一是拿事实的数据和材料说服职工，二

是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽量提供机会让

职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。

应付姓折有哪些措也？

提高认识，对的看待挫折；改善不恰当的管理，采用宽容态度；变化情境；采用精神

发泄法。

转史忠度的措地有那些？

（1）逐渐提出规定---11、理学研究表明，要转变一种人的态度，首先必须理解他本来

的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目的的差距与否过于悬殊，

若差距过大，反而会发生反作用。假如逐渐提出规定，不停缩小差距，则人们比较轻易接

受，因此要转变人们的态度，不能操之过急，最佳逐渐提出规定。

（2）积极参与实践活动心理学家们研究认为，要转变一种人的态度，最佳可以引

导他积极参与有关的实践活动，或者在活动中饰演一定的角色。原因在于，某种特定的环

境气氛可以使人们受到感染。

（3）运用组织规定和群体规范一一组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做

是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地变化人们的态度。任何一种群体均有自己

的行动准则（或群体规范），它规定群体的每•种组员都必须遵守。假如个体违反了群体

规范，群体就会采用多种形式的压力使该组员服从。因此，管理者可运用群体来变化一种

人的态度。

（4）充足运用宣传工作一一管理人员变化职工的态度重要是采用普遍宣传、重点教育

和个别说服的措施。可以这样说，其他的任何一种措施在某种意义上都离不开宣传工作。

影响人际吸引的原因书那些？

邻近性；熟习性；相似性；互补性：自我暴露；个人条件。

群体心理和杼为有那些特点？

两个或两个以上的人构成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，体现出一系列

效应，详细来讲，有从众效应，服从效应、社会助长期有效应、社会惰化效应、群体极化

效应等。这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些效应

的影响，群体心理和行为会体现出如下特点：

能力扩大化

受到社会助长期有效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到群体的支持，进而认为

自己能力忽然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒险和挑战。

轻信化和忠诚化

受到从众、服从等效应的影响，组员往往轻信本群体行为都是合理的，道德规范都是

对的的，因此对群体的目的、规范、决策等亳不怀疑，体现出忠诚化倾向，并且一旦有人

不忠诚就会受到群体的压力。

排他化和保护化

受到群体极化效应的影响，组员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，

不太愿与群体以外的人交往。组员会自觉地保护群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群

体的信息侵入，组员会群起而攻之。

趋同化

受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体规定其组员的行为保持一致，一旦某

些组员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦组员的观点与群体背离时，会无

意识自我调整，以求与群体观点趋同。

怎样提焉领导者的影响力？

提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；对的使用权力性

影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式对的行使职权；形成良好的社会心

理环境与友好的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵照领导的法

则，发挥成功的领导影响力的作用。

简述领导生命同期理先。

领导生命周期理论（lifecycletheoryofleadership）,简称生命周期理论。

领导生命周期理论包括下面某些内容。

成熟度。成熟度理论是一种重视下属的权变理论。个体完毕某一详细任务的能力和意

愿的程度。根据与否具有完毕工作的能力以及与否具故意愿完毕工作，可以将下属划分为

四种成熟程度：Ml——无能力，且不乐意；M2——无能力，但乐意；M3——有能力，但不

乐意；M4----有能力，且乐意。

领导方式类型。命令（高工作一低关系）一一领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么

干以及何时何地去干，其强调命令指导行为；说服（高工作一高关系）一一领导者同步提供

指导性行为与支持性行为；参与（低工作一高关系）一一领导者与下属共同决策，领导者的

重要角色是提供便利条件与沟通；授权（低工作一低关系）一一领导者提供很少的指导或支

持，放手让下属自己作决定处理事务。

领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领导者应当根据下属的成熟

程度对应地采用恰当的领导方式，这样就能到达有效的领导。命令型领导行为重要合用于

低成熟度的员工(Ml)；说服型领导合用于较低成熟度的员工(M2)；参与型领导重要合用于

较高成熟度的员工(M3)；授权型领导重要合用于高成熟度的员工(M4)。

领导生命周期理论给我们最大的启发是：看待不一样成熟度的下属应采用不一样的领

导方式，才能获得最有效的领导。除此之外，该理论还启发我们在管理工作中要发明条

件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，重视人力

开发。

简述姐能社会化的三阶段模型。

一种员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。(1)预期的社

会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘

广告、个人经验等等。(2)碰撞：第二阶段一般是从员工签订雇佣协议开始。在这个阶

段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为比感到吃惊和不安，有学者称之为

“现实震惊”。(3)调整和变化：伴随员工明确了目的和任务，掌握了工作技能、处理了

角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段一一员工开始变化自己，接受组织文化，逐

渐融人组织。

影响新组员组轨社会化的原因才那些？

(1)组织可以控制的原因

组织可以控制的原因重要有五个：①管理层对社会化的认识；②对•新员工的招聘面

试；③正式的新员工定向培训；④多种工作培训；⑤组织的监督。

(2)组织不能控制的原因

组织不能控制的原因重要有四个：①新员工的个性：②新员工对企业的第一印象；③

其他员工行为给新员工留下的印象：④新员工个人需要的满足。

简述组叙构也设计中职能分析的基本环节。(5分)

答：是对企业组织的各个构成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析

研究。是分析企业部门的详细化，是职位办公室的前提和基础。

职能分析的基本环节：

1明确企业组织活动的内容和范围；

2对确定下来的活动进行分解：

3明确分解后的活动单元的承担单元；

4明确各职能块之间的关系；

5为职能块确定合适的名称；

管理者在冼行姐轨构造设计时，必须考虑的关健原因有哪些？

答：必须考虑的某些关键原因包括：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集

权和分权、正规化、职位界定职位描述等。

简述正式姐轨与非正式姐叙的优缺陷

答：1、正式组织是根据有关管理部门的决定、命令、指示，为完毕特定的任务而建立

的组织。

正式组织的特点是：正式组织有明确的职权划分和等级构造，是通过深思熟虑、反复

决策建立的。

正式组织的优缺陷：正式组织的长处是，等级构造明确，决策程序化，可预期性强；

缺陷是，筹集成本往往较高，适应变化能力较差。

2、非正式组织是根据个人的爱好爱好等自发建立的组织。

非正式组织往往没有明确的等级构造和职权划分，又称非正式群体。

非正式组织的长处是，组员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满足

感。其缺陷是也许传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。关键在于对非正式组

织的引导和管理。

岑体与团体的区别。（5分）

答：1、群体是指两个或两个以上互相作用和互相依赖的个体，为了实现某个特定目的

而进行的组合。

2、团体是指可以产生积极的协调作用、使团体的整体绩效不小于个体组员绩效之和的

群体。

3、从以上意义上讲，团体是群体的一种体现形式，群体的外延不小于团体。

个体力量与耳体动力之间的关东。（5分）

答：1、群体动力是指一种群体的组员共同追求群体目的的力量。

2、个体力量是指群体组员个人所追求的目的以及实现目的的决心和能力；

3、群体动力可以理解为群体的所有组员追求群体目的的力量综合。

3、群体动力受个体力量的影响，但并不一定等于个体力量的简朴相加，它一般都要不

小于或不不小于个体力量的简朴总和。

5、其原因就在于群体组员之间的互相影响和互相鼓励的作用。

狭义行为和广义行为（5分）

答：1、狭义的行为指人受其身心支配和客观环境的刺激而体现出来的能被观测到的一

切外显的活动。

2、广义的行为除可以直接观测到的外显行为外，还包括内隐的心理活动，即把心理和

行为统称为人的行为。

简述“领导”概念包括的B种重要含义。（5分J

答：领导是管理过程中的一项职能，是指导导和影响团体组员致力于从事与任务有关

活动的过程。这个定义包括四个方面的重要含义：

领导波及领导者以外的其他人一一员工或追随者。

领导波及领导者自身和团体组员之间权力的不平等分派

领导体现出使用不一样权力以多种方式影响追随者行为的能力

由于领导具有较大的权力，并能对下属施加影响，因此，作为一位真正的领导者应当

有对的的价值原则，应当以身作则，应当为大众谋利益。

简述领导者的特质。（5分）

答：领导者有六种特质不一样于非领导者：进取心；领导愿望；正直与诚实：自信；

智慧和工作有关知识。

正本传息沟通网络的类型有哪几种2（5分）

答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形

式：

（1）链式信息沟通网络。信息像链条似地次序传递，信息传递的速度较快。

（2）轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他组员通过这个中心人物进行

信息沟通。信息传递速度快，对的性高，领导者的地位非常突出，而其他组员的士气却很

低

（3）Y式信息沟通网络。在这种网络中，也有一种中心人物，但其集中程度不如轮式

信息沟通网络。

（4）圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，精确性低，没有什么领导者，团体组员

的满意感较高，但不轻易形成稳定组织。

（5）全渠道式信息沟通网络。信息传递速度和精确性都较高，没有领导者，团体组员

的满意感较高，但不易形成稳定的组织。

忒述信息过滤的危害及产生的原因。CIO分）

答：1、信息过滤指发送者故意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。例如，一

名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是在过滤信息。

2、当信息向上传递给高层管理人员时，下属常常压缩或整合这些信息以使上级不会因

此而承担过重。在进行整合时，个人的爱好和自己对重要内容的认识也加入进去，并因而

导致了过滤。由于企业每个层级都对信息进行过滤，使得高层管理者不也许获得客观信

息，于是出现了信息失真，

3、过滤的程度与组织构造的层级和组织文化两个原因有关。在组织等级中，纵向层次

越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或鼓励或一直此类过滤行为。假如在

奖励上越重视形式和外表，管理者便越故意识按照对方的品位调整和变化信息。

寐络实际，夜忒对“刻板印象“和“晕桧效应”的理解。CO分）

答：沟通双方存在的i种障碍是“归因”带来的盲目判断，用归因方式来解释人们的

行为，有两种类型，一是“刻板印彖”；一是“晕轮效应”。

刻板印象，指将群体进行分类，然后根据不一样的类别来判断该类群体所具有的性格

特点的一种状况。可以说，刻板印象就是一种盲目的概括化的判断。在组织中，常有某些

言语反应了以性别、年龄、种族，甚至是体重为基础的刻板印象，如“男性对照顾孩子不

感爱好”，“老年人无法学会新技能”。从知觉角度上看，假如人们期望见到这些刻板印

象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象与否精确。

晕轮效应，指当假设某人有某一行为特性时，将推断某人必有其他的行为特性的一种

现象。例如，在招聘过程中，男性招聘人员会认为一位求职秘书职位的相貌入时的女性自

然而然擅长打字、速记等：一名教师也许是安静、认真、知识丰富、水平很高，但假如他

的风格不够热情，则其他特点也不会得到很高的评价。

试述小道曲总传接的朦因及减少小道靖息曲极影的的提故。C10分）

答：1、传播小道消息基于如下几种原因：

建构和缓和焦急；

使支离破碎的信息可以说得通；

把群体组员甚至局外人构成一种整体；

表明信息发送者的地位或权力。假如情境对我们十分重要，但又模棱两可，并因而激

起人们的焦急情绪，此时小道消息会作为情境反应而出现。

2、管理层虽然不能消除小道消息，但应当能使小道消息的范围和影响被限定在一定的

区域内，并使其消极成果减少到最低程度。如下是减少小道消息的影响的提议：

公布进行重大决策的时间安排；解释看起来不一致和隐秘的决策和行为；对目前的决

策未来的计戈I，强调其积极面的同步，也指出其不利面；公开讨论也许出现的最差成果，

将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播程度。

简述双原因理论与老式见点比较。

答：1、就员工满意而言，

老式观点是：由满意到不满意，或者说要么满意，要么不满意。

双原因理论的观点是：有鼓励原因，员工感到满意，没有鼓励原因员工感到不满意；

没有保健原因，员工感到不满意，有保健原因，员工没有感到不满意。

2、双原因理论认为，管理者若努力消除带来工作不满意的原因，也许会带来安静，却

不一定有鼓励作用。这种做法能安抚员工，却不能鼓励他们。

3、因此，赫兹伯格把企业政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的原因称为保

健原因。当具有这些原因时，员工没有不满意，不过它们也不会带来满意。

4、假如我们想在工作中鼓励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、承认、工作自身、责

任和晋升，这些原因是鼓励原因。

马斯洛需妾层次理论与ERG理论之间的球络

答：ERG理论的第一种生存需要波及满足基本的物质生存需要，包括马斯洛所讲的生

理需要和安全需要。

第二种需要是互相关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要

就要和其他人交往，此类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。

最终，奥尔德弗提出了成长需要，即个人发展内部需要，包括了马斯洛的尊重需要的

内在部分和自我实现需要的某些特性。

试述ERG理论与马斯洛需要层次理论的不一样点。（10分）

答：两种的不一样点：

马斯洛认为5种层次的需要是人们天生就有的，而奥尔德弗通过大量调查证明，这些

需要不完全是天生的

马斯洛仅仅提出了“满足一一上升”原理，而ERG理论同步提出了“挫折一一倒退”

原理。马斯洛需要层次理论是在“满足一一上升”基础上的，认为一种人会滞留在某一特

定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论不仅体现了“满足一一上升”理论，并且

也提出了“挫折一一倒退”理论。认为较高的需要得不到满足时，即遭到挫折时，人们把

欲望放到较低的需要上，并且满足低层次需要的愿望会愈加强烈。

ERG理论认为需要层级并不一定如此严格，并且是也许越级的，有时将有一种以上的

需要并存。马斯洛的需要层次是一种严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必须在低层次

需要获得满足后才能进入高层次的需要。

总之，ERG理论像马斯洛的理论同样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次

需要的愿望：不过同步认为多种需要作为鼓励原因可以同步存在，并且，满足较高层次需

要的努力受挫折会导致倒退到较低层次的需要。

试述公平理论中多展对象的选择。C10分）

答：在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一种重要的变量，我

们可以划分为三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我。

所谓“他人”就是指组织中从事相似工作的其他个体，诸如朋友、邻居和同行等；

所谓“制度”就是指制度规定的薪酬原则，诸如员工通过I」头、报纸杂志等渠道获取

的工资原则和劳工协议中队薪酬的规定等；

所谓“自我”就是同自己曾经获得的保持相比较。

假如将上述三种参照类型深入归纳，可以将与参照对象的比较归结为纵向比较和横向

比较。

纵向比较，即自己目前得到的酬劳与自己过去得到的酬劳相比,假如目前所得酬劳与

过去所得酬劳相称，一般不会产生不公平感；假如比过去所得酬劳低了，就会产生不满情

绪，从而影响工作的积极性；假如目前所得酬劳比过去所得酬劳多，人们不会因此产生不

公平感，但也不觉得自己多拿了酬劳，从而积极地多做工作。

横向比较，这是公平理论的重要部分，即自己与工作资历、工作状况等方面基本类似

的其他人相比较，一般用自己的投入酬劳比率与他人的投入酬劳比率来衡量。假如员工感

到自己的比率与他人相似，则为公平状态：假如感到两者比率不相似，则产生不公平状

态。也就是说，他会认为自己的收入过高或过低。这种不公平感出现后，员工会设法去纠

正这种状态。

试述社会学习理论在管理实践中的运用。＜10分）

答：在诸多情境下学习理论可以对管理者有所协助，在实际运用中，可以在如下几种

方面得到借鉴：

使用抽彩法减少缺勤率；

慎用病假工资制度

在员工训导中奖罚并重；

开发培训计划

建立导师负责制

强化自我管理

取络实际或以为何激发功能正净的冲突能提焉拜体工作绩效。C10分）

答：功能正常的冲突是指支持群体目的，可以提供群体工作绩效，具有建设性的冲

突。也就是一般所说的的有益的冲突。

功能正常的冲突会给群体和组织带来积极的后果，重要体既有：

冲突促使人们表明自己的观点，增进了意见交流；

冲突可以使人们认识深化，引起创新性的思想：

正常的冲突有助于暴露群体中存在的问题，增进管理制度的改善；

冲突会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝聚力增长：

冲突有助于增进个人之间和群体之间的竞争，增强组织的活力

因此，功能正常的冲突可作为一种动力来提高群体的工作绩效

小处所面临的是一种不利于自已开展工作的非正式群体。做人耳体关东处理不

妥，也许会产生冲突。请指出非正式耳体的类型，并运用岑体关东理论和防止

冲突理论提出建立最好人际关东,防止有害冲突的指卷。余例分析C8分J

答：1、非正式群体的类型有：①利益型群体；②友谊型群体；③老式关系型群体；④

压力组合型群体。

2、建立良好人际关系、防止有害冲突的发生，应当采用如下几种措施：

群体活动必须以群体的目的或任务为中心，以增进对群体的奉献为宗旨，而不能以个

人为中心建立人际关系。

要注意满足组员的个人需要，包括物质的、文化的和感情的需要。

群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系。

不停对群体组员进行思想政治教育，以保证群体目的与个人目的的一致性。

对群体内的人际关系进行训练，如对组员进行心理辅导、人际关系分析、敏感性训练

等，不停提高组员的认识和修养。

简述岑体思维决策（5分）

答：1、群体思维又称为“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，

在认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人相一致的现象。

2、群体思维是指由于从众压力的存在，使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观

点得不到客观的评价。

3、群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损坏群体绩效。

简述耳体思维现象（5分）

答：群体思维又称为“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在

认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人相一致的现象。其现象体既有：

群体组员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设有多么强烈的冲

突，组员的行为都是继续强化这种假设。

对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体组员将

对他们直接施加压力。

那些持有怀疑或不一样见解的人，往往通过保持沉默，甚至减少自己见解的重要性，

来竭力防止与群体观点不一致。

彷佛存在一种无异议错觉，假如某个人保持沉默，大家往往认为他表达赞成。换句话

说，缺席者就被看作是赞成者。

简述决策录优化模型的假设。（5分）

答：按照最优原则所进行的决策思绪，被称为决策最优化模型。最优化模型基于如下

几种假设：

目的单一。最优化模型假定不存在目的冲突。

所有选项已知。最优化模型假定决策者可以确定所有的有关原则，并能列出所有的可

行性方案。

偏好明确。它假定决策原则和备选方案的价值可以数量化，并能根据个人的偏好排

序。

偏好稳定。除了目的和偏好明确之外，它假设详细的决策原则时恒定的，分派给他们

的权重也是稳定的，不随时间变化。

最终选择效果最佳。按照最优化模型，理性的决策者将通过一定的计算得到分值最高

的方案，从所得的数据来看将到达最优。

未来姐叙发展的趋势由那些？（5分）

答:

分权管理是未来组织发展的趋势。

企业内部实行分级管理制，由职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换，通过

权力下放和建立责任制来提高责任心、自主权和应变能力，克服企业内的官僚主义作风，

这就是同信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。

分权管理趋势重要体既有：①组织构造扁平化；②“模块”组织模式；③“瞪羚式”

组织管理；④减少管理层次趋势；⑤团体组织；⑥企业再造。

何谓“展羚人”组钗管理？

答：所谓“瞪羚式”管理，是企业组织构造调整的形象比方。把老牌大企业称作为

“大象”，把新兴中小企业称为“瞪羚”，在市场竞争中往往“瞪羚式”企业愈加充斥生

机和活力。

简述希鲁缘和那顿决策模型（领导-参与模型）中的五种决策方为

联络实际阐明希鲁缘和耶顿决策模型中提出的5种决策方式。

答：弗鲁姆和耶顿决策模型的基本特点是，在决策方式选择上同所处的情境相联络。

他们提出了从管理者自己决策的高度集权式到高度民主和参与式的一系列决策方式。有如

下五种决策方式类型：

管理者用可立即获得的信息独自制定决策；

管理者从下属那儿获得需要的信息，然后做出决策，其他人的参与严格限制在提供信

息方面；

管理者与下属单独讨论问题，但仍保留决策权；

管理者与下属集体讨论问题，鼓励集体想措施，但仍保留决策权；

问题的讨论和处理以集体方式进行。管理者与下属试图就某个处理方案到达一致意

见，然后再采用该方案。

简述在决策时可以运用的三种道捻原则。

试述为何一项好的决策不能仅运用一项道德原则就做出决断？（10分）

答：在选择决策方案过程中，必然要波及道德原则问题。这些原则包括：功利主义原

则、人权原则和公正原则，

功利主义原则：是指方案的取舍将以经济效益最大化为原则；

人权原则：是指决策者的行为要符合国家法律对人的基本的自由和权利的规定；

公正原则：是指决策者要公正公平地执行规则，平等分派企、业的效益和分摊损失。

对于决策者而言，最为推崇的往往是功利主义原则。也就是说，在做出决策时，将以

组织的效益与否最大化为原则。这样•种道德原则将存在一定的问题，使得管理者所做的

决策活动受到越来越多的批评和指责。在社会经济迅速发展的今天，越来越多的实例证明

了：一项好的决策不能仅使用一种原则就做出判断。因，此企业决策者的仅以功利主义原

则一种道德原则做出决策的这种观点需要变革。

伴随整个社会在人权和社会公正方面越来越多的关注，管理者也需要提高非功利方面

道德原则。这也反应了今天管理这所面对的强大挑战。

决策的特性包括邺几方面？（5分）

答：决策通俗地说就是做出决定。其特性包括

FI的性：是指决策应当有明确的目的，所谓H的就是决策所需要处理的问题。

选择性：是指决策必须具有两个以上的备选方案，可以通过比较评估进行选择。

可行性：是指决策所选的若干个备选方案