现代物流管理第3章供应链管理环境下的物流第4章物流战略管理

1第3章供应链管理环境下的物流

2学习目标

了解供应链管理的概念和基本原理，认识物流与供应链的关系和特点，学会进行供应链分析，进行基于产品的供应链设计；掌握供应链合作伙伴选择、组织结构以及供应链运作方式等基本知识；重点学习快速反应QR、有效客户反应ECR、电子订货系统EOS以及企业资源计划ERP等物流在供应链管理中的实施方式。案例：Zara的极速供应链（1）“时装行业的Dell”的Zara能够一如既往的引领着全球时尚品牌潮流，把门店开到第五大街、巴黎的香榭丽舍大街、米兰的埃玛纽大道……到2006年3月在中国上海开设首家门店为止，全球Zara门店已经达到917家，遍布全球50多个国家和地区。相对于传统供应链运作方式，Zara把地方性的小规模运营模式推广到了全球，并且，能够与年轻人改变心意一样快的改变着时装款式。案例：Zara的极速供应链（2）“极速供应链”策略，其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以提前期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩；并且，采用“少批量，多批次”的生产、配送模式，实现对个性化、多样化需求的快速反应，获得规模经济。案例：Zara的极速供应链（3）

——主动的需求预测方式其一，采用“三位一体”模式判断流行趋势。这三位分别是设计师、市场专家及进货专家，组成虚拟团队。其二，抓住目标群体特征多样性中的单一性。Zara目标消费群体是具备高度时尚高度敏感性和高消费能力的18-35人士，在全球各地，这些消费者在时尚文化和生活方式上有着趋同追求。案例：Zara的极速供应链（4）

——自建的高效配送网络在分销设施方面投资近1亿欧元，从而，有能力把所有产品集中于庞大的配送中心，统一进行打包，并发送到全球各家门店。为确保每笔订单准时到达目的地，Zara采取光学读取工具分拣产品，每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里；分拣系统能够每小时能分拣超过6万件的时装，而错误机会仅为0.5%。配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。案例：Zara的极速供应链（5）

——保守的外包策略抓紧供应链的每个环节，把几乎一半的生产抓在自己怀里不放，并且，全包全揽设计、仓储、分销和物流……其中，外包企业70%在欧洲，便利的交通位置让这些工厂能对Zara订单快速作出反应，并且，这400家工产通过长达200公里的地下传送带与Zara配送中心相连，虽然导致成本升高，但却带来极快的速度，缩短了提前期。案例：Zara的极速供应链（6）

——特制的补货策略协调每个门店的补货节拍，Zara每年要销售2亿件衣服，门店的共同节奏尤为重要。发出新品订单。Zara门店经理负责查看门店货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部下达新品订单；构建“人为缺货”，Zara似乎凭直觉理解了能力利用、需求变化与响应速度之间的非线性关系；其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每个专卖店的数量仅有一件；案例：Zara的极速供应链（7）中国的服装企业从中能获得什么借鉴？103.1物流与供应链马丁·克里斯多夫（MartinChristopher）曾说过：21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，市场上将只有供应链而没有企业。马丁·克里斯多夫是克兰菲尔德大学克兰菲尔德管理学院（CranfieldSchoolofManagementofCranfieldUniversity）市场营销与物流系教授。克兰菲尔德管理学院是最著名的之一，马丁·克里斯多夫在物流与供应链管理领域所取得的研究成果已经得到全世界的认可。他还是《国际物流管理杂志》（InternationalJournalofLogisticsManagement）的联合编辑，在全世界各种会议和专题研讨会上常能见到他的文章。他负责管理的物流与供应链管理研究中心，该中心是欧洲在这个领域最大的研究机构。马丁·克里斯多夫还是英国皇家物流与运输学会委员会的荣誉退休会员，鉴于他在物流教学方面的贡献，1988年被授予罗伯特·劳伦斯奖。113.1.1供应链与供应链管理的概念1.供应链的概念（1）物流管理阶段早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。（2）价值增值链阶段后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。

123.1物流与供应链（3）网链阶段现在的供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施，同时强调供应链的战略伙伴关系问题。认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。133.1物流与供应链综上所述，供应链是：围绕一个核心企业，对生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、资金流、信息流进行整合，将供应商、制造商、分销商和有关中间商等各方链接成一个具有整体功能的网络。供应链是一条连接供应商到用户的增值链。这个定义包含三个方面内容（1）供应链管理把从供应商和制造工厂，经过仓库和配送中心到零售商和商店，这些对成本有影响、在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。（2）供应链管理的目的在于追求效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本达到最小。（3）因为供应链管理师围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有机高效结合这一问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和操作层次。图3-1供应链的网链结构模型

供应商的供应商

用户的用户

供应商

用户

核心企业

物流或/和服务流资金流

163.1物流与供应链2.供应链管理的概念和内容

(1)供应链管理的概念供应链管理是对供应链增值的管理，它采用了集成化的管理思想和方法，执行从供应商到最终用户总体过程中的计划、组织、指挥、协调和控制职能。供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体来实施网络化管理，将各个节点成员分别承担的职能协调起来，形成一个能快速适应市场的、有效地满足顾客需要的功能系统，实现总体上的高效益和低成本。

173.1物流与供应链(2)供应链管理的内容

供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。由图3-2可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。Intranet称为企业内部网，或称内部网，内网，是一个使用与因特网同样技术的计算机网络，它通常建立在一个企业或组织的内部并为其成员提供信息的共享和交流等服务，例如万维网，文件传输，电子邮件等。

图3-2供应链管理涉及的领域3.1物流与供应链集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应物流需求生产作业基于Internet/Intranet的信息网络（信息共享）各种技术支持193.1物流与供应链3.1.2物流管理与供应链管理的关系

1、供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一，因此，物流管理是供应链管理体系的重要组成部分。2、物流管理与供应链管理的区别：（1）物流管理涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动。（2）供应链管理包括物流活动和制造活动。（3）供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流管理涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。203.2供应链管理分析

3.2.1供应链管理模式的特点

以客户价值为导向的“需求动力”模式以供应链各环节上的信息集成与共享为条件供应链的竞争新概念3.2.2供应链管理的主要业务流程

计划

实施

执行评估

213.3供应链系统设计3.3.1供应链设计原则集成与分解相结合原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则创新性原则战略性原则223.3供应链系统设计3.3.2基于产品的供应链设计1、基于产品的供应链设计策略

功能性产品革新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配233.3供应链系统设计2、基于产品的供应链设计步骤（1）分析市场竞争环境

（2）总结、分析企业现状

（3）根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）

（4）分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架

供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备和工艺、供应商、分销商、零售商及用户的选择及定位

243.3供应链系统设计（5）分析和评价供应链设计的技术可能性

（6）解决供应链设计中的关键问题·供应链成员的选择与定位、计划与控制方法。·原材料的来源问题。·生产方式设计。·分销任务与能力设计，如产品服务于哪些市场、运输、价格等问题。

·相关信息管理系统设计。·物流管理系统设计等。（7）检验供应链

253.3供应链系统设计3.3.3供应链合作伙伴选择

1.供应链合作关系的定义供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确了解企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

263.3供应链系统设计2.供应链合作关系与传统供应商关系的区别

27

传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料，服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期，稳定，紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密合）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商283.3供应链系统设计3.供应链合作关系的重要意义：（1）对于制造商/买主·降低成本（降低合同成本）·实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格·提高产品质量和降低库存水平·改善时间管理·缩短交货提前期和提高可靠性·优化面向工艺的企业规划·更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度·强化数据信息的获取和管理控制293.3供应链系统设计（2）对于供应商/卖主·保证有稳定的市场需求·对用户需求更好地了解/理解·提高运作质量·提高零部件生产质量·降低生产成本·提高对买主交货期改变的反应速度和柔性·获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润303.3供应链系统设计（3）对于双方·改善相互之间的交流·实现共同的期望和目标·共担风险和共享利益·共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成·减少外在因素的影响及其造成的风险·降低机会主义影响和投机几率·增强解决矛盾和冲突的能力·订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本·减少管理成本·提高资产利用率。313.3供应链系统设计4.供应链合作关系的形成及其制约因素（1）建立供应链合作关系建立供应链合作关系的步骤可以分为：第一步，建立供应链战略合作关系的需求分析。必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。第二步，确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。第三步，正式建立合作关系。第四步，实施和加强合作关系。323.3供应链系统设计（2）建立供应链合作关系的制约因素5.选择合作伙伴的基本方法（1）直观判断法。（2）招标法。（3）协商选择法。（4）采购成本比较法。（5）ABC成本法。（6）层次分析法。333.3供应链系统设计6.合作伙伴综合评价、选择的步骤步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）步骤2：确立合作伙伴选择目标步骤3：制定合作伙伴评价标准步骤4：成立评价小组步骤5：合作伙伴参与步骤6：评价合作伙伴步骤7：实施供应链合作关系34

3.4供应链运作方式

1、供给推动模式2、需求拉动模式

供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商分销商零售商

用户

3.4供应链运作方式

35推动部分顾客需求切入点拉动部分●3、推拉相结合模式36第4章物流战略管理

37学习目标

掌握物流战略和物流战略管理的基本概念，物流战略在企业战略管理中的地位、作用和内容；掌握物流战略的环境分析和方案选择、实施和评价的基本方法。了解不同类型企业物流战略的特点及典型物流战略的理论和应用。小故事——战略管理活动的意义

一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理:“我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”物流的战略地位变化过去

企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。现在

企业物流已经受到大多数行业与市场的重视。物流，已经与企业的发展战略紧密联系到一起。404.1物流战略管理概述4.1.1物流战略的基本内容1）物流战略的涵义企业物流战略（logisticsStrategy）是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的政策和措施，它是企业为了更好地开展物流活动而制定的更为具体、操作性更强的行动指南，作为企业战略的组成部分，物流战略必须服从企业战略的要求。选择好的物流战略和制定好的企业战略一样，需要很多创造性过程，创新思想往往带来更有力的竞争优势。414.1物流战略管理概述4.1.1物流战略的基本内容物流战略的四大特征目的性长期性竞争性系统性424.1物流战略管理概述4.1.1物流战略的基本内容2）物流战略的目标1）维持企业长期物流供应的稳定性、低成本、高效率。（2）为企业产品谋求良好的竞争优势。（3）对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力。（4）以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。434.1物流战略管理概述4.1.1物流战略的基本内容3）物流战略与企业战略的关系物流战略与企业战略的关系企业战略包括物流战略。物流战略已经成为企业战略重点内容之一，为企业长期发展服务，实施相应的战略举措。只有理解了公司战略，物流才能形成自己最好的战略。物流战略规划在许多方面支持着公司的战略规划，增加公司价值。

454.1物流战略管理概述4.1.2物流战略的层次和分类1）物流战略的层次●全局性战略

●结构性战略

●功能性战略

●基础性战略464.1物流战略管理概述4.1.2物流战略的层次和分类2）物流战略的分类根据不同的物流职能，可以将物流战略分为：仓储战略、运输战略、信息化战略、流通加工战略等。按照在供应链中的位置，物流战略则可以分为：供应物流战、生产物流战略、销售物流战略和回收（逆向）物流战略等。依据制定和实施物流战略的企业属性，那么又可以将物流战略分为：生产制造企业物流战略、流通企业物流战略和专业物流企业物流战略等。474.1物流战略管理概述4.1.2物流战略的层次和分类2）物流战略的分类按照物流管理的构成要素来分，则有库存战略、时间战略、客服战略和成本战略等。根据物流战略的影响范围，又可以分为，国家物流战略、区域物流战略、行业物流战略、企业物流战略和部门物流战略等。物流战略制定

物流战略实施

物流战略控制物流战略管理：是对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。物流战略管理过程：即物流战略制定、物流战略实施和物流战略控制。

4.2

物流战略的制定和实施4.2.1物流战略管理物流战略制定阶段：1)树立正确的战略思想2)进行战略环境分析3)确定物流战略目标4)划分战略阶段，明确战略重点5)制定战略对策

6)战略评价和选择

物流战略管理过程物流战略实施阶段：1）建立年度物流目标、制定物流政策、配置物流资源

2）确定所需外部资源3）调整组织结构4）处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题5）进行企业文化管理物流战略控制：制定控制标准，根据标准衡量执行情况，纠正偏差。战略控制的方法主要有：事前控制事中控制事后控制504.2

物流战略的制定和实施4.2.2物流战略分析1）物流活动分析一个企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架。第一层：根据顾客服务需求确立战略方向

顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。第二层：物流系统的结构层（1）渠道建设

分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道。渠道结构和设施网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。(2)设施的网络策略

网络策略将解答以下问题：（1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？（2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？（3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？（4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？（5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？（6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？第三层：物流战略的功能层职能部分的战略考虑涉及以下问题：我们企业应外包更多的物流活动吗？我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓储服务？

物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和仓库设计及运营方面的分析。第四层：实施层实施层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。

物流信息系统是一体化物流思想的实现手段整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的564.2

物流战略的制定和实施4.2.2物流战略分析

2）外部环境分析一般来说，外部环境分析可以概括为PEST（Political，Economic，Social，Technological）1.政治和法律环境2.经济环境3.社会、文化与自然环境4.技术环境政治和法律环境：制约和影响企业的政治要素和法律系统，及其运行状态。政治环境包括：政治制度、政党制度、政府治国的重大方针政策、政治性社团组织的地位和作用等。法律环境包括：国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。

具体到物流行业，我国政府经济管理部门作为宏观物流管理的主体，近年来在物流规划、物流政策制定等方面发挥着积极的作用。

经济环境：国民经济发展水平、国家经济政策和社会经济发展的战略制定及实施情况，国内外经济形势及其发展趋势等。

企业在制定物流战略时，须考虑以下几方面变化：（1）生产力的发展推进着企业物流的发展。（2）市场经济体制的建立加快了企业物流的发展。（3）工商企业不断壮大发展创造了对物流服务的新需求，引导和促进了企业物流的发展。（4）我国经济及产业结构正处于一个振荡和面临调整和整合的历史时期。

社会文化环境：社会文化发展水平的概况，包括社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德与人口统计因素。社会文化在现代市场经济发展进程中不断变迁和发展，促进整个社会文化的结构重组，形成企业物流发展的新的社会基础和文化影响，为物流发展提供新的环境动力。

科技环境：包括国家科学技术政策、措施、经费，企业所处产业的研究与开发投入情况，技术创新体制及其奖励政策、知识产权及专利的保护、科学技术产业化动态以及信息与电子技术发展可能带来生产率提高的前景等因素。

企业在制定物流战略时，须考虑以下几个问题：

（1）现代科技带给企业物流新的发展机会和发展动力。（2）现代科技提高企业物流管理水平。

（3）现代科技促进了企业物流装备的现代化发展。

614.2

物流战略的制定和实施4.2.2物流战略分析3）物流资源评价企业的物流资源，指贯穿于整个企业物流各环节的一切物质与非物质形态的要素。其主要内容分为有形资源、无形资源两类。企业物流发展的主要资源

（1）人力资源（2）物力资源（3）财力资源（4）技术资源（5）组织资源（6）信息资源（7）商誉资源624.2

物流战略的制定和实施4.2.2物流战略分析3）物流资源评价2.企业物流发展资源评价●对企业物流发展资源进行合理的分配与协调是确定企业物流发展战略的核心内容，需要进行资源价值的评估。从企业物流发展战略出发，对资源进行价值分类、竞争权衡，确定优势资源，努力集中优势资源，共享优势资源，创造更大的资源价值。为此，可以通过价值、吸引力、持久力3个主要因素的评价来完成资源价值的整体评价。634.2

物流战略的制定和实施4.2.3物流战略方案选择1）物流战略方案选择的依据1.适宜性。2.可行性。3.可接受性。644.2

物流战略的制定和实施4.2.3物流战略方案选择2）物流战略方案选择的方法------SWOT模型分析将企业内部因素中的内部优势因素（strengths）、劣势因素(weaknesses)和外部因素中的机会因素(opportunities)、威胁因素(threats)相匹配的分析方法。它很符合人类的思维逻辑，能够把大量分散、复杂的问题集中起来简单化，使决策者对所要考虑的复杂因素一目了然，所以受到普遍欢迎并广泛应用于管理学的各个领域。654.2

物流战略的制定和实施4.2.3物流战略方案选择2）物流战略方案选择的方法-----波士顿矩阵波士顿矩阵的功能主要适合于分析企业业务组合状况。波士顿矩阵图示了企业各部门、或者各业务在市场份额与产业成长速度方面的差别，帮助多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位及产业增长速度来管理它的业务组合。该方法将企业的现有业务按照增长速度及现有市场份额分成明星（star）、问题（problemchild）、现金牛(cashcow）和瘦狗（dog）四类，然后根据各项业务的性质和它们的组合状态确定优化业务组合的对策。664.2

物流战略的制定和实施4.2.3物流战略方案选择2）物流战略方案选择的方法-----生命周期矩阵

生命周期分析可以评价公司各项业务在生命周期矩阵中的定位，从市场占有率、资源分配、盈利能力和资金流方面，寻求不同战略目标下的战略选择。识别企业的某项业务在行业中的竞争地位在制定企业经营战略过程中具有重要意义。674.2

物流战略的制定和实施4.2.4物流战略的实施与评价1）物流战略实施的内容1.总体说明2.分段物流目标3.行动计划和项目4.资源配置684.2

物流战略的制定和实施4.2.4物流战略的实施与评价1）物流战略的控制1．物流战略控制的定义物流战略控制就是指企业物流战略管理者和一些参与物流战略实施的管理者，依据战略计划的目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评价，发现偏差并纠正偏差的活动。明确而有效的控制不仅可能纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构以及在指导和领导方法上做出巨大转变。694.2

物流战略的制定和实施2．物流战略控制的步骤1、确定物流战略控制标准这是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据，一般由定量和定性两个方面的评价标准所组成。

2、衡量实际绩效这是指依据标准检查工作的实际执行情况等，以便与预期的目标相比。3、纠正偏差

衡量实际绩效之后，应将衡量结果与标准进行比较，经过比较会出现偏差，应分析原因，采取纠正措施。

2、信息反馈这是指将通过衡量和评价所获得的信息及时地传递给有关决策者，物流战略控制的主要方法有：事前控制、事中控制、事后控制。事前控制又称前馈控制。是在物流战略实施前，对物流战略行动的结果有可能出现的偏差进行预测，并将预测值与物流战略的控制标准进行比较，判断可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施。事中控制又称行或不行的控制。是在物流战略实施过程中，按照控制标准验证物流战略执行的情况，确定正确与错误，确定行与不行。事前控制又称后馈控制。是在物流战略推进过程中将行动的结果与期望的控制标准相比较，看是否符合控制标准，总结经验教训，并制定行动措施，以利于将来的行动。

4.2

物流战略的制定和实施3．物流战略控制的方法案例分析：7-11物流战略作为全球最大的便利店企业之一，7-11取得今日的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。7-11以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。7-11总部的战略经营目标是使7-11所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。7-11为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施行，建立了先进、高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。

1．区域集中化战略：区域集中化战略是指在一定区域内相对集中地开出更多店铺，待这一区域的店铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地区。7-11实行有效的区域集中化战略后，所带来的优势及效果归纳为以下几个方面：第一、降低物流成本；第二、缩短配送时间，保证商品的新鲜度；第三、减少竞争对手开店的机会。

2．共同配送中心：由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。

3．不同温度带物流战略：7-11为了加强对商品品质的管理，体现对顾客负责、顾客第一的企业精神，对物流实行必要的温度管理，按适合各个商品特性的温度配送，使各种商品在其最佳的品质管理温度下，按不同温度带进行物流，最终使畅销的商品以味道最鲜美的状态出现在商店货架上，这就是7-11的不同温度带物流战略。

问题：7-11实行区域集中化战略后，给其带来了哪些优势？724.3

制造企业物流战略4.3.1制造企业物流特点1）制造企业物流系统的构成734.3

制造企业物流战略4.3.1制造企业物流特点2）制造企业物流特点1．与生产过程的融合性2．与社会物流的联系性3．综合的物流能力4．物流综合成本与服务水平的悖反性5．物流系统的专业性744.3

制造企业物流战略4.3.2制造企业物流战略的影响要素1．企业战略2．市场需求3．生产运作类型4．技术因素5．产品生命周期754.3

制造企业物流战略4.3.3制造企业的物流战略1）时间战略1．缩短周转时间2．物流技术在缩短时间上的积极作用总之，使用降低周转时间等方法可以改善公司的竞争地位，可以在效率和效益方面都取得明显的成效。缩减时间战略能够帮助企业降低成本，改善现金流和提高顾客服务质量，使企业获得竞争优势。764.3

制造企业物流战略4.3.3制造企业的物流战略2）低成本战略1．利用VMI等物流技术减少存货2．提高物流设施的应用率3．相应减少物流设备774.3

制造企业物流战略4.3.3制造企业的物流战略3）整合战略关系中的每一个利益方都必须充分的共享和交换信息集体利益胜过单独的利益；所有的利益方都需要更改他们的商业惯例；所有的利益方都需要以新的完全不同的方式管理他们的业务；每一个利益方都提供协作需要的机制和程序。784.3

制造企业物流战略4.3.3制造企业的物流战略3）整合战略-----三种类型的协作模式案例：海尔物流战略（简述）海尔物流总体战略：在海尔国际化战略指导下，突破单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度，使物流能力成为海尔的新的增长点和核心竞争力。海尔物流的“一流三网”：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。海尔物流的三个同步流程：JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流海尔设施网络：上游整合供应商资源，集中建立了2座大规模、自动化水平高的智能化立体仓库；下游完善面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心。物流信息平台的三大系统：CRM（CustomerRelationshipManagement)、BBP（采购供应规划）、ERP（enterpriseresourceplan)。804.4流通企业物流战略4.4.1流通企业物流战略分析1）流通企业物流运作的特点价格变化快，货物种类多出入库频繁物流作业复杂退换货作业要求高814.4流通企业物流战略4.4.1流通企业物流战略分析2）流通企业发展物流战略的环境分析1．流通企业物流发展环境的不确定性分析2．现代流通企业物流发展环境不确定性处理●(1)内部战略。●（2）外部战略。824.4流通企业物流战略4.4.2一体化战略●物流一体化是指不同的职能部门或不同的企业之间为了达到提高物流效率、降低物流成本的效果，组织形成的物流统一运作模式。1．垂直一体化物流2．水平一体化物流3．网络一体化物流844.4流通企业物流战略4.4.3JIT物流战略1．JIT物流的概念准时物流是一种建立在准时制（JIT）管理理念基础上的现代物流方式。准时方式本来是生产领域里面的一种包含物流理念的生产方式，是减少甚至消除物料运行全过程中的存货，使整个物流系统是连贯的，中间没有停滞，也不需要设置结点。854.4流通企业物流战略4.4.3JIT物流战略2．JIT物流运作的条件（1）需要可靠的资源保障。（2）需要一个比较完善的社会物流平台。（3）需要选择好的合作伙伴。（4）客户具备相应的接货和接入生产线的能力。864.4流通企业物流战略4.4.3JIT物流战略3．JIT物流的核心（1）准时交货。（2）意外事件处理能力。海尔JIT采购策略:三个JIT同步流程

1．JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2．JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3．JIT配送。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购？

1．全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2．招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3．网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产？

在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有