案例绩效考核：宝洁分销商绩效考核指标体系

关键绩效指标管理分销商

对分销商进行有效日勺绩效考核管理，一般企业的做法是设置销售指标来考

核，重要是按照分销商日勺进货数量而考核，它强调日勺是企业卖给分销商日勺商品数

量，这种销售指标并没有充足考虑到市场的现实，大多出自企业H勺需要，而不是

市场实际需求。销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，导致销售人员

和分销商为了利益而压货和串货，这种考察对企业销售日勺提高带来巨大危害，与

企业的市场营销目的出现背离，可以说对分销商绩效考核指标的不合理性。因此

这样的分销商绩效考核机制是不可取的。

市场领先企业是怎样来进行分销商时绩效考核的呢？如下是宝洁对分销商

的分销绩效考核指标体系。

宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统

目日勺：有效鼓励分销商实现对所覆盖商店更好的I客户服务，更杰出日勺店内体

现，更高效日勺拜访；简化并原则化宝洁企业实地销售人员对分销商平常运作日勺管

理。

绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL）

重要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标

率、客户服务水平达标率、系统数据精确及覆盖人员劳动协议签订率、基本工资

发放率、国家法定福利上交率等。

覆盖服务水平将用原则分销商覆盖服务评估工具每月评估一次。宝洁企业将

用原则的分销商覆盖服务评估工具及原则的评估流程分销商覆盖服务水平进行

评估，并有对应的检查流程去保证所有评估项目的原则性，从而对每一位分销商

都公平、公正、公开。

鼓励：覆盖服务费（CSF）

按分销商覆盖业绩来评估覆盖服务费用，分销商提供越好H勺覆盖服务，将

会得到越高口勺覆盖服务费（CSF）。

分销商覆盖服务费二A/X分销商所有覆盖人员奖金基数总额X覆盖服务

水平（CPL）

1.A%是一种固定比率，由宝洁企业每一种阶段根据市场状况而定。

2.覆盖人员包括运作经量（0M）、销售主管（CO）、销售组长（TL）、

销售代表（DSR）及电脑操作员（1DSS）o

3.CSF包括分销商提供覆盖服务所承担日勺所有费用，包括覆盖人员

的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。

（一）宝洁考核指标体系的特点

宝洁对分销商的考核采用了更为全面的考核方式，除了考核分销数量之外，

还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼状况、经销商对零售网点的出货

状况、分销人员工资福利贯彻等，销售指标仅仅作为其中的一部分。

宝洁作为市场统治者的强势企业，市场份额和销售金额抵达一定程度后，深

入H勺提高是非常困难的，这时候宝洁最需要H勺首先是市场稳定，另首先才是业绩

增长。对宝洁来说业绩增长只是一种稳定市场的必然手段，片面地追求销量已不

再那么地重要。宝洁需要保证的是良性日勺市场一一这个意味着稳健的分销，良好

的终端体现，良性的货品周转和准时回款，即企业分销政策的执行到位。宝洁的

分销考核指标体系正是基于对自己和对市场口勺认一只，因此宝洁的绩效考核指标是

企业营销战略的详细体现，与企业的市场战略相吻合。

由此可见，无论是市场领先企业还是市场新人者，企业对分销商的关键绩效

考核指标都应服务于整个企业的市场营销战略，或者说衍生自企业营销战略，设

计一套完整H勺关键绩效考核指标体系对企业H勺渠道分销是非常重要的。

（二）分销商关键绩效指标的内涵

分销商关键绩效指标是用来全面衡量渠道分销商发明价值的能力，衡量通过

多种渠道经营活动推进企业整体营销战略目的完毕的能力，衡量建立企.业渠道分

最终一层含义在于，分销商关键绩效指标随企业战略目的日勺发展演

变而调整。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反应企业战

略新的内容。

2.分销商关键绩效指标是对渠道分销绩效构成中可控部分的衡量

企业渠道分销经营活动的效果是内因外因综合作用口勺成果，这其中

内因有渠道分销商可控制和影响口勺部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。分销

商关键绩效指标应尽量反应分销商的直接可控效果，剔除他人或环境导致的其他

方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量分销商市场开发能力的原则，而销

售量是市场总规模与市场份额相乘欧I成果，其中市场总规模则是不可控变量。在

这种状况下，两者相比，市场份额更体现了分销绩效日勺关键内容，更适于作为关

键绩效指标。

3.分销商关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有

操作过程的反应

渠道分销口勺工作内容都波及许多不同样的方面，分销商高层管理人

员的工作任务更复杂，但分销商关键绩效指标只对其中对企业整体战略目的影响

较大，对市场战略目的实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

分销商关键绩效指标是渠道上下认同的，不是由企业强行确定下发

的，也不是由企业分销商自行制定日勺，它的制定过程由企业与分销商共同参与完

毕，是双方所抵达日勺一致意见日勺体现。它不是以企业压分销商日勺工具，而是分销

渠道中有关组织对分销绩效规定日勺共同认识。

分销商关键绩效指标所具有的特点，决定了其在企业分销渠道中举

足轻重口勺意义。首先，作为企业战略目的的分解，分销商关键绩效指标口勺制定有

力地推进企业战略在分销渠道得以执行；另首先，分销商关键绩效指标为企业级

对分销商工作职责和关键绩效规定有了清晰H勺共识，保证企业与分销商努力方向

的一致性；第三，分销商关键绩效指标为渠道绩效管理提供了透明、客观、可衡

量日勺基础；第四，作为渠道关键经营活动日勺绩效日勺反应，分销商关键绩效指标协

助各分销商集中精力处理对企业市场战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期

计算和回忆分销商关键绩效指标执行成果，管理人员能清晰理解渠道领域中口勺关

键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采用行动予以改善。

（三）分销商关键绩效指标分类

由于每个关键绩效指标日勺含义、地位、所起的作用不同样，有必要把分销商

关键绩效指标进行分类，这样既有助于突出分销商工作重点，又有助于对关健绩

效指标进行分析和记录。一般可以按照“平衡计分卡”口勺方式把分销商关键绩效

指标分为四类，即财务类、内部营运类、市场类、和学习发展类。

1.财务类指标

从财务角度来看：企业分销怎样满足财务收入？企业经营的直接成

果是使股东获得财务回报，因此确定渠道分销的财务目H勺是进行分销商绩效考核

的重要内容之一，由此第一类指标即财务类关键绩效指标，它们是企业重点关注

的渠道分销价值的重要参数，是体现分销渠道价值创导致果口勺最直接财务指标。

此类指标能全面、综合地衡量企业渠道分销经营活动的最终成果、衡量企业渠道

发明价值的能力。财务类指标重要包括利润收入、投资回报率（ROI）、回款

金额、毛利率、税前收益等。

2.内部营运类指标

从内部营运角度思索：企业渠道分销必须擅长什么？一种企业渠道

分销不也许样样都是最佳，不过它必须在某些方面满足分销顾客需要产品H勺机

能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把渠道分销必须做好H勺方面找出来,

把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促分销商在这些方面越做

越好，企业市场战略就可以贯彻良好。

内部营运类关键绩效指标衡量为实现企业分销渠道价值增长的重

要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同样分销特色，体现分销商直接工作

效果的指标，也是对企业分销渠道运用多种内部营运活动推进整体战略目的实现

的能力日勺直接考察。内部营运类指标根据企业当年经营计划和各分销商经营操作

的详细状况及特点来确定。渠道内部营运指标重要包括和渠道内部运行流程有关

的质量，时间有关的指标，如助销达标率、促销达标率、覆盖达标率等。

3.客户和市场类指标

从顾客角度来看：顾客怎样看我们？向顾客提供产品和服务，满足

顾客需要，企业才能生存。顾客关怀时间、服务、成本，企业渠道分销就必须在

这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、减少定价等。从顾客的角度

给分销渠道设定目的如评价指标，就可以保证企业渠道分销H勺工作都会有成效。

客户和市场类指标重要包括市场拥有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、

品牌知晓度等。

4.学习和发展类指标

从企业的学习和发展角度：企业分销渠道能否持续提高并发明价

值？企业分销渠道必须不停口勺成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方

面日勺进步，还必须有自我成长的能力即学习日勺能力。每个企业分销商的自我能力

是不同样样口勺，不同样口勺环境对企业在这方面向规定也不同样样。把两者结合起

来，确定重要目的，即可以规范与提高企业分销渠道的创新能力、学习能力。由

此，围绕对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于通过考核与人有

关日勺管理工作，衡量企业分销商在追求营运效益的同步，与否为长远发展营造了

积极健康的工作环境和企业文化，与否培养和维持了渠道组织中日勺人员竞争力。

学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工鼓励与职业发展等保持企业

长期稳定发展的能力。学习和发展类指标重要包括覆盖人员劳动协议签订率、基

本工资发放率、员工满意度、员工保留度、继任计划完善度等。

（四）分销商关键绩效指标的设计原则和理念

企业在设定分销商关键绩效指标时，应当从实际出发，立足高起点，保证科

学性，充足考虑指标自身渠道日勺特点，体现关键绩效指标日勺价值。设计关键绩效

指标首先应遵照如下重要原则：

1.关键绩效指标基于企业啊整体'业务战略而设定

正如前所述，分销商关键绩效指标是对企业战略目日勺的分解，为此

设计关键绩效指标必须基于对企业整体业务战略日勺清晰理解。一切指标日勺设置与

否合理，首先以其与否最终推进企业整体业务战略为衡量原则。

2.关键绩效指标应与企业当年日勺分销经营目的有关

为实现企业整体战略目的，企业会制定对应的分销年度经营计划。

这些计划是整体战略目口勺在分销渠道的详细体现。例如，“通过削减成本提高营

运效益”作为企业整体战略目口勺，分销渠道年度经营计划中就会包括“削减渠道

管理费用”这样的目的。关键绩效指标作为企业渠道分销重点的体现，就会设定

为“渠道管理费用”等，即关键绩效指标与企业当年经营目日勺有关。

3.关键绩效指标应是与分销商直接有关日勺经营成果

分销商关键绩效指标是针对企业分销商所设定的J,其衡量H勺是分销

职责中H勺重要构成部分，因此应从分销商的职责权限出发，选择对其绩效体现最

具有体现力日勺指标，反应与分销商职责直接有关的工作成果。这首先包括分销商

所直接管理和决策的工作，另首先包括分销商投入较大精力参与、协调、支持的

工作，完毕这些关键绩效指标所衡量的工作，是分销商完毕其职责不可或缺的一

环。

4.关键绩效指标应体现分销商工作日勺重点

分销商职责往往波及分销经营日勺诸多方面，科学的工作措施是将注

意力集中在其中最重要日勺领域。关键绩效指标要体现这一科学的管理思想，却选

用分销工作内容中对企业最具战略意义的领域进行重点考察。这首先反应在关键

绩效指标的筛选上，另首先也反应在之后的权重确定上。

5.关键绩效指标应保证可以衡量

可衡量日勺含义，是有确切日勺计算措施和数据来源，并能保证渠道组

织中有对应日勺信息系统或专人完毕数据采集与计算的工作，从而保证关键绩效指

标日勺实际成果会定期生成。

分销商关键绩效指标确实定是一项复杂H勺系统工程，波及到企业内

部许多部门和企业渠道中的多种分销组织机构，在关键绩效指标H勺设计过程中，

除必须遵照有关原则外，还应体现如下几方面的理念，这样才能很好地发挥关键

绩效指标在使用过程中的价值。

(1).合作理念

制定分销商关键绩效指标来提高企业分销绩效，规定在企业和分销

商之间建立互信关系，一旦企业分销渠道进行重大改革调整，各方面需可以互相

理解，求同存异，在重大关键问题上迅速抵达共识。

(2).授权理念

要认识到企业口勺作用就是予以分销商以指导，发明一种使分销商明

确改革调整口勺动机的良好环境，保证厂商协调一致。分销商高层管理者应参与制

定关键绩效指标并加以贯彻。企'也必须提供有关市场战略信息，提供提高绩效的

途径和绩效考核措施的培训，让分销商理解绩效指标，并采用行动提高分销工作

绩效。

(3).改善理念

渠道分销绩效H勺改善，是企业提出改善的规定和方向，企业和分销

商通过他们的工作予以实行。为抵达此目的，企业必须向分销商明确传达绩效考

核指标口勺必要性信息，协助分销商理解企业口勺战略目的，确定或与分销商协商确

定他们口勺工作领域的关键原因，并营造一种让分销商参与重大决策的环境。分销

商关键绩效指标应随外部市场、政策环境及企业的组织构造、战略重点定期调整

和补充。

(五)设计关键绩效指标应注意的问题

设计分销商关键绩效指标首先要注意这一过程中沟通日勺重要性。绩效原则或

指标自身，