安踏绩效考核运行细则细则

分销商绩效考核运行细则

第一条目的

第二条为提高分销商员工口勺工作绩效，进而提高企业的整体绩效，特

制定本制度以配合《分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理措

施》和《分销商员工考核及薪资管理措施》H勺实行。

第三条合用范围

本细则合用于各分销商绩效考核。详细参见管理措施所辖定范围，如

下是部门划分基准及有关阐明，各分销商对照后做对应调整：

市场业务部人力行政部

企划

培训

商品组二组

（-）部门分类

按上图所示：各分销商根据部门职能的不一样统一划分为七个部门，分别是市

场业务部、零售业务部、营运中心下辖四个部门（销售部、工程部、商品部、

客服部）、行政部；其中，市场业务部与零售业务部构成企业的经营业务运作部

门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门。

（二）各部门的功能描述

I.市场业务部：负责市场批发业务的管理和拓展，对企业年度批发业务各项经

济指标口勺完毕负责。下辖根据区域划分形成口勺区域代表若干名，对划分区域内

H勺单店及拓展业务进行管理，根据业务量可构成2-3人的区域管理团体，由主

管或经理级人员担任。

（I）单店管理，职能重点：

A.产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降减；

B.店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。

（2）网点拓展，职能重点：

包括网点关、扩、增业务。

2.零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商

品组、零售代表若干名。

（I）拓展组：在自营网点的基础上进行零售拓展业务。

（2）商品组：对单店商品价格H勺监控；滞销货品降解；单店之间的产品平常归

并管理；对销售部日勺货品采购规定和单店产品的需求。该负责人由主管或主管

体经营指标直接向总经理负责。

（四）有关规定

1.各分销商须严格按照规定进行组织架构和部门功能的整合，部门功能统一

按规定设置，不容许出现职能交叉；目前业务量未波及或很少波及时，可在编

制上从简，但仍应预留出对应H勺职能部门以备发展之用，不得将其转入其他部

门；

第四条2.原则上职位与职能对等：营运中心负责人必须由副总以上人员担

任或兼任，各部门负责人以经理级人员担任或其上级人员兼任，各组负责人及区

域代表、零售代表以主管级人员担任或其上级人员兼任。

第五条3.各部门负责人如未有明确能胜任的经理人选，可暂由副经理担任。

第六条考核成果的用途

（一）薪酬日勺调整；

（二）奖金的分派；

（三）职务（或岗位）H勺调整；

（四）员工培训。

第七条考核周期

考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月份结束后5日内完毕；年度

考核于次年2月15日前完些。

第八条考核职责划分

1.分管总经理（集团企业，下同）职责

2.负责考核管理措施及实行细则日勺执行同意及修改同意；

3.负责对分销商总经理及经营性区域总经理年度考核目的日勺确定；

4.分销商各部门考核指标及目的分解表的同意；

5.负责对分销商总经理及经营性区域总经理年度考核成果日勺审批；

6.针对考核成果分析与各分销商总经理及经营性区域总经理进行绩效反馈面

谈；

7.各级考核申诉的最终裁定。

（一）稽核部职责

1、对分销商进行先期的各项考核工作的培训与指导；

2、各级考核指标拟订、与被考核人日勺沟通及报批下发；

3、负责对分销商总经理及经营性区域总经理日勺年度绩效考核，转各分销苕确

认后由稽核部提交分管总经理审批；

4、对分销商各部门考核过程进行监督与检查；

5、协调、处理有关分销商总经理及经营性区域总经理考核申诉的详细工作；

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严重者报请惩罚；

（二）出具各分销商总经理及经营性区域总经理年度考核工作汇报，呈分管总经理审核；

（三）受理各分销商的绩效反馈意见，以作为绩效考核工作不停改善口勺根据。

（四）分销商总经理职责

1.统筹企、也各部门的绩效考核工作，并对绩效工作的正常展开负全面责任；

2.成立考核小组或委托分管副总详细负责各部门的绩效考核工作;

3.由各部门经理提供考核数据支持，完毕对部门人员年度考核时个人评估系

数日勺分派确定（同上，可委托考核小组或分管副总）；

4.各部门考核成果的审批；

5.各部门考核申诉的处理；

（五）根据提供的每季度考核工作分析，与各部门经理进行绩效反馈面谈。

（六）各分销商部门经理职责（除财务部门）

1.协助行政部对部门人员H勺定岗、定职、定责，建立健全人事档案及考核资料;

2.建立本部门人员的考核原则制度（自定），并报总经理同意后实行；

（七）搜集整顿部门内人员的考核数据，为计算色度绩效工资时个人评估系数

确实定提供提根据；

（八）协助行政部门的员工申诉受理，提供调查取证支持。

（九）各分销商行政部门H勺职责

1、负责月初及年度部门绩效考核工作的组织发起及行政协调工作；

2、负责有关考核资料日勺搜集，对稽核部规定的考核资料进行整顿报备；

3、出具部门季度考核工作分析汇报并提交分销商总经理（或考核小组、分管

副总）；

负责受理各部门有关考核工作的申诉，不能协调处理的上报总经理处理；

（六）财务部门及有关数据提供部门职责

1.月初在行政部门组织的考核发起会议之前，认真复核考核表格及填写阐明,

协助完毕数据搜集及取数界定日勺改善;

2.对各级考核工作的数据搜集提供积极支持，按规定报送给考核负责人；

3.配合稽核部门对考核成果的检查取证工作；

第九条考核数据按已确定的措施进行提供，不受有关部门及个人的影响。

第十条考核指标的权重

第H-一条权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不

一样的考核人评价时的相对■重要程度。详细权重见月度考核和年度考核附表H勺有关内

容。

第十二条考核程序

（一）部门考核

1.月初1周内由行政部门组织发起本月份绩效考核，总经理委托的

考核小组或受托分管副总（如下称考核人）下达本月份考核任务，通

报上月份欧I考核状况；

2.财务部门及其他数据搜集部门进行月度考核数据的搜集汇总，于

次月3日前报送给考核人；

3.根据财务部等提供的数据，考核人计算填写各部门考核分值并将成

果反馈给各部门经理；

4.考核人将绩效考核成果交（分销商）总经理审批；

5.财务部根据审批成果核算工资，按程序上报同意后发放工资；

6.每季度结束后15日内由行政部作出本季度考核工作分析汇报，提

交（分销商）总经理；

7.由（分销商）总经理进行与各部门经理的季度及年度的绩效面谈，

有有关绩效工作日勺改善提议以书面形式反馈到稽核部；

（二）8.稽核部受理各分销商于季度、年度分析中的有关提议并做出

答复；有必要做出有关调整措施的，报分管总经理同意后下达

执行；

（三）9.年度绩效考核参照以上执行，于次年2月5日前完毕。

（四）分销商总经理及区域总经理考核

1.年末，由稽核部于次年1月7日前组织发起考核工作，分解考

核任务；同步根据确定的下一年度绩效考核总体目的，稽核部

详细分解分销商总经理（及区域总经理）考核指标及部门考核指

标，报分管总经理同意后于1月10日前下达各分销商；

2.根据从企业财务审计及其他部门搜集过来的数据，稽核部在1

月底完毕绩效考核分值日勺评分工作；

3.根据绩效考核分值和有关数据计算得出分销商总经理及区域总

经理的年度经营业绩奖励，返分销商总经理及区域总经理确认

后提交分管总经理审批；

4.稽核部将审批成果返各分销商财务部门计发分销商总经理及区

域总经理年度经营业绩奖励;

5.次年2月15日前稽核部出具分销商总经理及区域总经理年度考

核分析汇报，并提交分管总经理审核；

（五）分管总经理与分销商总经理及区域总经理进行绩效面谈，综合

各方反馈意见。

（六）考核流程图

1.部门月度考核

考核发起一》1.下达考核任务2.总结上月考•核》实行考核一》考核成果

发放工资<一上报审批<一核算工资<——成果审批<—沟通反馈

X

季度分析汇报绩效面谈一改善提议'措施’输入下一季度调整改善

2.部门年度考核

下一年度、月份考核任务.本年度考核算施

3.分销商总经理及区域总经理考核（年度）

考核成果

反馈沟通

分析汇报绩效面谈改善措施改善调抠输入

第十三条申诉受理

行政部接到职工申诉后，应在三个工作日做出与否受理时答复。对于

曰诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的I申诉事件，首先由行政部对申诉内容进行调查，然后与部门主

管进行协调、沟通。不能协调的，行政部上报（分销商）总经理处理。

申诉处理答复：行政部应在十个工作日内明确答复申诉人；行政部不能协调处理

H勺申诉，应及时上报处理，并将进展状况告知申诉人。（分销商）总经理在接到

申诉后，一周内必须就申诉日勺内容组织审查，并将处理成果告知申诉人。

对以上处理仍有不服日勺，最终由集团企业分管总经理裁决。

详细流程见《申诉流程图》。

申诉流程图

第十四条有关补充阐明

1.工资总额（基本工资+绩效部分）以税前计算，代扣代缴部分由各分销商有关

部门统一办理；

2.本考核从2023年6月份开始，1至5月份不再纳入考核，即从发放6月份工资

时体现绩效工资；

3.由于统一为年薪制，在进行2023年年度绩效考核时，考核分值以月份平均分

值（6至12月份分值和/7）计算，工资基数为整年绩效工资;

4.试用期考核：试用期内不参与考核，工资计算按试用期有关规定执行；

5.试用期己满，转正后未满一年日勺，其年度绩效工资基数按转正后月份合计，

局限性一种月的按一种月列入计算；

6.异地调动H勺员工，其当月绩效由原单位中断计算，转到新单位计算；年度绩效

由其新到单位计算，承接原单位的工作服务年限，按新的（若有调整）年度绩

效基数纳入计算；

7.企业内调迁参照第6条办理；

年内离职人员，离职当月即不计算绩效所得；部门年度绩效工资基数以年末在职

人员年度基数之和计算；

年度绩效资金预留：分销商总经理以三年为期，第四年开始发放第一年的年度绩

效资金预留，并依次类推；部门经理级（及以上）以一年为期，次年发放第一年

的年度绩效资金预留并依次类推；经理级如下不做预留。

第十五条考核用表格及填表阐明

L

总

经

理

及

指

实际

标考核

业务目的

区

得

毕

分

指标名称权重完数据计算措施

类型计划

域来源

性

总

经

理

考

核

卡

序

号

1.正向指标:实际完毕/

销售额10%

目日勺计划*100%*权重

应收账款5%

财务2.反向指标;目的计划/

1批发销售费用5%报表实际完毕*100%*权重

库存总额8%3.正向指标是指销售

额、净利润率、街铺,商

净利润

10%铺达到率

销售额8%

4.反向指标是指支持市

自营财务

2净利润10%场资金、销售费用、库

商场报表存总额；

单店存销比

8%

5.单店存销比为正反向

销售额8%指标

自营财务5、单店存销比为正反向

3专卖净利润10%报表指标

店

单店存销比8%

网点新增网点达到零售

410%

拓展率中心

合计100%

阿明：1）.凡有经营旗舰店的分销商，其预算单列，由集团企业进行专题扶持，单项核算，经

审批后预算内亏损不列入绩效考核，如超过审批后预算指标所产生的亏损则纳入绩效考核；

2）.单项指标得分不超过120%。

3）.以上指标取数及核算措施参照2023元月份下发的《总经理绩效考核方案》执行；但有如

下两点作出了调整：

A.净利润率调整为净利润按月度指标考核；

B.单店存销比计算公式改为：（期初库存/0.41）/（本月销售/平均折扣），平均折扣为

0.41/（1-毛利率），自营商场日勺“本月销售”取销售流水数值；目日勺计划值为3.5,对本条若有

异议,可讨论后确定.

4）.新增指标网点拓展目的计划值取数来源于《授权经销协议：综合指标任务》

2.分销商各部门考核

分销商绩效考核指标

被考

标

指

序

核

部权目的完毕数据