2025年度注会考试CPA《公司战略与风险管理》近年真题含答案

2025年度注会考试CPA《公司战略与风险管理》近年练习题含答案一、单项选择题（本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案）1.甲公司是一家主营智能家居设备研发与销售的科技企业。2023年，国家发改委发布《智能家庭终端设备能效等级划分标准（2024版）》，要求2024年6月起所有在售智能家电必须达到二级能效以上。甲公司为满足新法规要求，需投入5000万元升级生产线。根据PEST分析框架，上述事件属于（）。A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素答案：A2.乙企业是国内最大的乳制品加工企业，其液态奶市场份额连续8年保持行业第一。2023年，乙企业推出“零添加”有机奶粉系列，定价高于普通奶粉40%，但凭借“无化学添加剂”的差异化定位，迅速占领高端奶粉市场20%的份额。乙企业采取的竞争战略是（）。A.成本领先战略B.集中成本领先战略C.差异化战略D.集中差异化战略答案：C3.丙公司是一家传统造纸企业，近年来面临环保压力加剧、原材料价格波动、互联网无纸化办公冲击等多重挑战。2024年，丙公司与某新能源企业合作开发“竹纤维可降解包装材料”，将造纸工艺中的竹浆废料转化为环保包装原料，同时与电商平台合作推出定制化包装服务。丙公司的战略转型属于（）。A.市场渗透B.产品开发C.多元化战略D.市场开发答案：C4.丁集团为强化战略控制，2024年引入平衡计分卡（BSC）作为绩效评价工具。在设计BSC指标时，“客户复购率”应归属于（）维度。A.财务B.客户C.内部流程D.学习与成长答案：B5.戊公司是一家跨境电商企业，主要从东南亚采购特色食品销往中国市场。2024年，东南亚某国因政局动荡实施食品出口禁令，导致戊公司供应链中断，预计损失2000万元。根据《中央企业全面风险管理指引》，戊公司面临的风险类型是（）。A.市场风险B.战略风险C.运营风险D.政治风险答案：D二、多项选择题（本题型共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题均有多个正确答案，请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案，每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分）1.下列关于产业内战略群组分析的表述中，正确的有（）。A.战略群组有助于识别产业中的竞争压力来源B.战略群组间的竞争程度可能高于群组内企业间的竞争C.移动障碍的存在会限制企业在战略群组间的转移D.战略群组分析可用于预测市场变化对不同群组的影响答案：ABCD2.某新能源汽车企业拟实施成本领先战略，下列各项中符合该战略适用条件的有（）。A.消费者对价格敏感，品牌忠诚度较低B.产品具有较高的差异化潜力，顾客关注设计C.产业内技术变革较快，创新成为竞争关键D.企业所在产业的产品标准化程度高，价格竞争激烈答案：AD3.下列关于企业风险管理基本流程的表述中，正确的有（）。A.风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤B.风险应对策略包括风险规避、风险降低、风险转移、风险承受C.风险管理解决方案需针对关键风险设计具体应对措施D.风险管理的监督与改进应贯穿于流程全过程答案：ABCD4.甲公司是一家医疗器械制造企业，2024年拟进入家用医疗设备领域。下列各项中，属于甲公司进入新领域面临的结构性障碍的有（）。A.现有企业已建立完善的销售渠道网络B.家用医疗设备需取得二类医疗器械注册证C.消费者更倾向于选择已有品牌的家用医疗设备D.现有企业通过大规模生产降低了单位成本答案：ABCD三、简答题（本题型共4小题，其中第1小题6分，第2小题8分，第3小题8分，第4小题8分，共30分。其中第4小题可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为13分）1.（6分）2023年，国内快递行业竞争加剧，头部企业A公司为巩固市场地位，推出“次日达”限时配送服务，承诺未按时送达的订单免运费并赔付10元；同时与上游物流设备供应商建立长期合作关系，定制化采购自动化分拣设备，降低分拣成本15%。要求：结合案例，分析A公司采取的基本竞争战略类型，并说明其实施途径。答案：A公司采取了成本领先战略与差异化战略的结合（或“混合战略”）。（1）差异化战略实施途径：通过“次日达”限时配送服务，以时效性和赔付承诺形成与竞争对手的服务差异，满足消费者对配送速度的需求。（2）成本领先战略实施途径：与供应商建立长期合作关系，定制化采购自动化分拣设备，通过规模采购和技术优化降低分拣环节成本，实现运营效率提升。2.（8分）乙公司是一家连锁餐饮企业，主打“健康轻食”概念，门店主要分布在一线及新一线城市甲级写字楼周边。2024年，受宏观经济波动影响，部分白领消费降级，转向价格更低的快餐品牌；同时，某互联网企业推出“轻食外卖定制平台”，整合中小轻食商家资源，提供比乙公司更低价格的套餐。乙公司2024年上半年营收同比下降18%，净利润率从8%降至3%。要求：运用五力模型分析乙公司面临的竞争压力来源。答案：（1）潜在进入者的进入威胁：互联网企业推出轻食外卖定制平台，通过整合中小商家资源进入市场，降低了新进入者的资本和渠道壁垒，形成新的竞争威胁。（2）替代品的替代威胁：快餐品牌作为传统餐饮的替代品，因消费降级被更多消费者选择，分流了乙公司的客户群体。（3）购买者的议价能力：白领消费者作为购买者，对价格敏感度提高，在面临更多选择（如快餐、外卖平台整合的轻食）时，议价能力增强，迫使乙公司可能降低价格或增加优惠。（4）供应者的议价能力：案例未明确提及供应端压力，但需关注轻食原材料（如有机蔬菜、低脂肉类）供应商是否因需求变化调整价格，可能间接影响成本。（5）产业内现有企业的竞争：连锁餐饮行业本身竞争激烈，乙公司面临同类型轻食连锁品牌及外卖平台整合的中小商家的双重竞争，导致市场份额被稀释。3.（8分）丙集团是一家多元化经营的跨国企业，业务涵盖能源、制造、金融三个板块。2024年，集团董事会提出“聚焦核心主业，优化资源配置”的战略调整目标，计划将金融板块的部分非核心子公司出售，同时加大对能源板块新能源业务的投资。为确保战略落地，集团拟调整组织结构。要求：（1）指出丙集团当前可能采用的组织结构类型；（2）说明战略调整后适合采用的组织结构类型及理由。答案：（1）丙集团当前业务涵盖三个不同板块（能源、制造、金融），可能采用的是M型组织结构（多部门结构），各板块作为独立的业务单元，分别负责各自的经营决策。（2）战略调整后适合采用战略业务单位（SBU）组织结构。理由：集团拟聚焦核心主业（能源板块），同时优化其他板块（出售金融非核心子公司），需要将相似业务归类管理，提高战略决策效率。SBU结构通过将相关业务组合成战略业务单位，由集团总部集中控制关键资源（如新能源业务的投资），同时下放非核心业务的管理权限（如金融板块的出售决策），符合“聚焦核心、优化配置”的战略目标。4.（8分，英文作答加5分）丁公司是一家半导体设备制造企业，主要为芯片制造企业提供光刻胶涂覆设备。2024年，全球芯片产能过剩导致下游客户投资放缓，丁公司订单量同比减少30%；同时，某国外竞争对手推出新型涂覆设备，精度提升20%但价格仅增加5%，丁公司现有设备竞争力下降。丁公司管理层拟通过实施风险管理降低损失。要求：（1）列举丁公司面临的主要风险类型；（2）提出两项具体的风险应对措施。答案：（1）主要风险类型：①市场风险：下游芯片行业产能过剩导致订单减少，属于市场需求波动风险；国外竞争对手推出更优产品，属于产品竞争风险。②战略风险：若无法及时应对市场变化，可能导致市场份额下降，影响企业长期发展战略。③运营风险：订单减少可能导致设备闲置、固定成本分摊压力增大，影响运营效率。（2）风险应对措施：①风险降低：加大研发投入，针对竞争对手的新型设备进行技术改进，提升现有设备精度（如通过软件算法优化），同时降低生产成本（如采用国产替代零部件），缩小与竞争对手的性能价格差距。②风险转移：与下游客户签订长期框架协议，约定在订单量低于一定水平时，客户需支付部分违约金，转移需求波动风险；或通过出口信用保险，覆盖海外市场订单违约风险。四、综合题（本题型共1题，35分）资料一：A集团成立于2005年，初始业务为传统燃油车发动机研发制造，2010年进入整车制造领域，推出“锐行”品牌燃油车。凭借稳定的质量和性价比，“锐行”品牌在二三线城市市场份额一度达到12%。2015年起，全球新能源汽车市场快速增长，A集团管理层认为“燃油车仍有10年以上生命周期”，仅投入少量资源研发纯电动车，推出的“绿行”品牌电动车续航里程仅200公里，市场反响平淡。资料二：2023年，国家出台“2030年前燃油车禁售时间表（征求意见稿）”，明确2030年起全国范围内禁止销售新的燃油车。受此影响，2023年下半年国内燃油车销量同比下降25%，A集团“锐行”品牌销量暴跌40%，库存积压达3万辆，占用资金24亿元；而同期新能源汽车销量同比增长60%，头部新能源品牌市场份额突破35%。资料三：2024年，A集团召开战略研讨会，部分高管提出：（1）“立即停止燃油车研发，将现有燃油车生产线改造为电动车生产线，3年内实现电动车销量占比80%”；（2）“与某互联网企业合作开发智能驾驶系统，搭载于新电动车，主打‘智能出行’差异化定位”；（3）“出售部分燃油车专利技术，回笼资金投入电池研发”；（4）“针对下沉市场推出‘万元级’低价电动车，与头部品牌形成错位竞争”。要求：（1）运用SWOT分析框架，结合资料一、二，分析A集团的优势、劣势、机会、威胁。（8分）（2）判断资料三中各项提议所属的总体战略类型（如发展战略、稳定战略、收缩战略），并说明理由。（12分）（3）从战略选择的角度，分析A集团实施新能源转型可能面临的风险，并提出应对建议。（15分）答案：（1）SWOT分析：优势（S）：①具备传统燃油车发动机研发制造的技术积累，拥有相关专利技术；②“锐行”品牌在二三线城市曾有较高市场份额（12%），具备一定品牌认知度；③拥有整车制造生产线等有形资产。劣势（W）：①新能源汽车研发投入不足，“绿行”电动车续航仅200公里，产品竞争力弱；②对行业趋势判断失误（认为燃油车有10年生命周期），战略决策滞后；③库存积压严重（3万辆燃油车，占用资金24亿元），现金流压力大。机会（O）：①新能源汽车市场快速增长（2023年销量同比增长60%），市场空间广阔；②国家政策支持（2030年燃油车禁售），推动消费者转向新能源汽车；③与互联网企业合作开发智能驾驶系统的机会，可提升产品差异化。威胁（T）：①燃油车市场萎缩（2023年销量下降25%），现有产品面临淘汰风险；②新能源头部品牌市场份额高（35%），竞争激烈；③国外竞争对手推出更优新能源产品，可能挤压市场空间。（2）总体战略类型判断及理由：①提议（1）“停止燃油车研发，改造生产线”：属于收缩战略（转向战略）。理由：通过停止燃油车业务、调整产能方向（转向电动车），重新配置资源，应对燃油车市场萎缩的威胁。②提议（2）“与互联网企业合作开发智能驾驶系统”：属于发展战略（一体化战略/密集型战略）。理由：通过与外部企业合作（横向或纵向一体化），开发新产品（智能电动车），属于产品开发战略，旨在提升产品竞争力。③提议（3）“出售燃油车专利技术”：属于收缩战略（放弃战略）。理由：通过出售非核心资产（燃油车专利）回笼资金，聚焦新能源主业，属于资产剥离。④提议（4）“推出‘万元级’低价电动车”：属于发展战略（密集型战略中的市场开发或产品开发）。理由：针对下沉市场（新市场）推出低价产品（新产品），属于市场开发与产品开发的结合，旨在扩大市场覆盖。（3）新能源转型面临的风险及应对建议：风险分析：①技术风险：新能源汽车核心技术（如电池、电机、电控）门槛高，A集团原有燃油车技术积累难以直接转化，若研发失败可能导致资金浪费。②市场风险：新能源头部品牌已占据35%市场份额，A集团作为新进入者（或弱势品牌）可能面临客户认知度低、市场拓展困难的风险。③财务风险：改造生产线（3万辆燃油车库存占用24亿元）、研发投入（电池研发、智能驾驶系统）需要大量资金，可能导致现金流断裂。④运营风险：生产线改造涉及设备更新、员工技能培训，若管理不善可能导致生产效率下降、质量不稳定。应对建议：①技术风险应对：与高校、科研机构合作建立联合实验室，引进外部技术人才；收购或投资