《酒店人力资源》-项目四

任务1制定绩效考核方案任务引入亿达酒店年终建立绩效考核小组,要对各运营部门及部门负责人员进行年终考核,现由人力资源部总监进行绩效考核方案的制定及实施。任务分析根据亿达星级酒店的年度绩效考核要求,我们需要做一份完整的酒店绩效考核方案的设计,其主要步骤包含:建立酒店绩效考核小组、确定考核内容与标准、编制绩效考核方案等。具体内容详见任务实施。下一页返回任务1制定绩效考核方案任务实施步骤一建立酒店绩效考核小组酒店人员绩效考核(以下简称酒店考核),主要包括对酒店部门负责人绩效考核、酒店部门绩效考核、酒店员工绩效考核。在酒店内部建立绩效考核小组,由总经理担任小组长,全面部署考核评估工作,按照方案要求全面组织、落实执行该方案。酒店绩效考核小组成员包括副总经理、财务总监、人力资源总监、质检经理及其他相关工作人员。酒店绩效考核小组成员的主要职责如下:上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案(1)总经理负责协调统筹工作。(2)副总经理负责具体的考核工作。(3)财务部负责数据收集。(4)人力资源部负责数据收集、日常行为记录和绩效考核档案管理工作。具体如图4-1-1所示。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案步骤二确定绩效考核的内容1.酒店部门负责人绩效考核的内容酒店部门负责人绩效考核的内容主要包括7个部分,分别是执行能力、良好的团队合作能力、员工稳定及沟通能力、工作效率、仪容仪表及行为准则、自我意识、劳动出勤率。对负责人进行考核时强调把绩效考核与奖金挂钩。在考核成果的计算分数方式上,各部门负责人综合考核成绩采用的是加权平均法,且在计算出百分制的基础上折合成4个等级,即优秀、良好、合格和不合格。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案2.酒店部门绩效考核的内容酒店部门绩效考核的内容主要包括财务、客户及营运/执行三个方面,其中酒店营业额收入、客户满意度、安全事故为关键绩效考核指标。酒店部门绩效考核的结果同样与奖金挂钩,与酒店部门负责人绩效考核方式不同的是,在完成基本指标的基础上,对关键绩效指标要进行单一考核,且必须都达到基本要求,任何一项不符合要求,即取消奖励。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案步骤三确定绩效考核的标准绩效考核小组必须在充分调研的基础上确定绩效考核标准,因为绩效考核指标的设定是为了鼓励符合公司发展战略的正确行为,而不仅仅是对某部门或某市场部有利的行为,因此要从长远发展的角度考虑和确定指标。另外,为了保证方案的可实施性,在制定方案的过程中要注意下属职员的参与、沟通意识,要在被考核人及部门充分理解的基础上组织实施。即考核标准的确定是在考核与被考核双方达成共识的基础上完成的。在部门考评中,必要时可考虑在考核中体现关键绩效指标。部门负责人的绩效考核表具体见表4-1-1。不同部门考核的项目指标根据部门的业务特点要有所不同,在部门绩效考核中,关键绩效指标是评价绩效成果优劣的重要考核要素,具体见表4-1-2~表4-1-6。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案步骤四编制绩效考核方案1.考核目的酒店绩效考核方案(样本)为了改善员工及部门的工作表现,保障酒店实现经营目标,提高员工的满意度和未来的成就感,最终达到酒店和员工个人发展的双赢。结合酒店实际情况,制定本考核方案。2.考核对象(1)运营部门负责人。(2)运营部门:市场销售部、餐饮部、前厅部、行政管家部、康乐部。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案3.考核地点酒店会议室606室。4.考核周期2017年1—12月。5.考核机构酒店成立绩效考核小组,对运营部门及部门负责人进行考核。总经理担任绩效考核小组的组长,全面部署考核评估工作,按照方案要求全面组织、落实执行该方案。小组其他成员包括:酒店副总经理、财务总监、人力资源总监、质检经理及其他相关工作人员。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案6.考核项目的具体内容(1)部门负责人考核项目的具体内容(见表4-1-1)。(2)运营部门考核项目的具体内容(见表4-1-2~表4-1-6)。7.考核方式考核方式主要包括两部分:一部分是对绩效考核成果的等级评定;另一部分是对绩效考核成果的奖惩。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案1)部门负责人及运营部门绩效考核成果的等级评定(1)部门负责人的考核等级评定。部门负责人的绩效考核成果按照A、B、C、D四个等级方式评分,其中85分以上为优秀,75~84分为良好,61~74分为合格,60分以下为不合格。具体定义和对应关系详见表4-1-7。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案(2)运营部门的考核等级评定。运营部门的考核指标成果等级评定方式主要包括两大部分:一部分是对基础性指标成果的考核;另一部分是对关键绩效指标成果的考核。也就是说,基础性指标和关键绩效指标是构成运营部门考核等级评价的主要内容指标。基础性指标成果的考核方式同部门负责人的考核方式一样,分A、B、C、D四个等级进行评分,具体定义和对应关系详见表4-1-8。酒店运营部门的关键绩效指标是从财务、客户及运营执行三方面绩效考核内容中确定的对绩效成果有重要影响的指标。每个项目都设置了一个关键绩效指标,且关键绩效指标与运营部门考核成果相挂钩。如果运营部门的关键绩效指标没有达到目标标准要求,那么该部门就会被取消评优资格(见表4-1-9)。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案2)奖励办法(1)部门负责人的奖励方式。部门负责人绩效工资部分要与绩效考核成果相挂钩,绩效工资根据考核结果每月进行奖惩兑现,85分以上得分者可获得120%的绩效工资、75~84分得分者可获得100%的绩效工资;61~74分得分者可获得80%的绩效工资、60分以下者则不能获得绩效工资(见表4-1-10)。(2)运营部门奖励方式。运营部门的绩效奖金要与绩效考核成果相挂钩,且绩效奖金比例由酒店实际情况来设定。酒店向优秀运营部门发放的绩效奖金应以每月的考核结果进行奖惩兑现(见表4-1-11)。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案8.考核程序(1)人力资源部根据工作计划下发年度运营部门及部门负责人的考核通知。(2)确定考核对象和考核内容。(3)确定考核方法。(4)实施考核。(5)整理分析考核数据。(6)汇总绩效考核结果。(7)对考核结果进行反馈,并制订绩效改进计划。9.绩效考核结果的总结与分析(1)分析绩效考核结果的客观公正性与可信度。(2)进一步分析绩效结果产生的原因。(3)总结在考核过程中出现的问题并制定绩效考核改进方案。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案考核评价学生在制定绩效考核方案时,酒店人力资源部管理人员应按照制定的绩效考核标准进行评价,具体考核标准如表4-1-12所示。归纳总结此次任务训练结束后,应根据学生的任务实施情况进行点评、总结,通过此项任务的训练,使学生掌握制作绩效考核方案的操作流程。要想做好这个工作,首先要学习掌握大量的相关知识,其次要了解酒店各运营部门的相关绩效考核内容和标准,全面了解各部门的要求,有针对性地制定出绩效考核方案。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案相关知识一、绩效考核小组的主要职能(1)负责组织召开考核会议。(2)负责平衡各部门绩效分数。(3)确定各绩效等级的薪酬系数。(4)对被考核人的行为及结果进行测定并确认。(5)负责考核工作的布置、实施、培训和检查指导。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案二、绩效考核成员的职能作用(一)部门总监/经理负责组织召开本部门考核复核会议,对本部门的考核结果负责。(二)人力资源部人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作,运用绩效管理的结果,制订人力资源开发计划。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案(三)财务部及相关部门协调人员各部门分别指派一人为绩效管理协调员(可由部门文员等兼职),为人力资源部的绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表,并提供、收集绩效考核所需的数据和参考意见。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案(四)各级管理人员负责对直接下属的考核,参与本部门考核复核会议。三、绩效考核小组的作用为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的诊断作用,以及对各部门工作的指引作用,绩效考核小组要遵循公开公平原则。即绩效考核内容、考核标准、评分细则、考核程序和考核结果要透明公开,对酒店各部门形成正确指导,在酒店内部形成良性竞争的机制。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案四、关键绩效指标的含义关键绩效指标(KPI)是指它的核心是从众多的绩效考核指标体系中提取的重要且关键的指标,是用来衡量工作绩效表现的量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式,是对考核目标的具体描述。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案五、关键绩效指标的确定(一)利用鱼骨分析法确定酒店关键绩效指标1.分析绩效指标,选取关键因素(1)综合分析战略、目标、市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等。(2)按头脑风暴法提出尽可能多的绩效指标。(3)对各种绩效指标提案进行排除、归类、整理,明确其从属关系。(4)选取关键绩效指标。(5)表述关键绩效指标,确保描述准确、清晰、简单明了。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案2.制作鱼骨图(1)填写鱼头。鱼头一般为公司的战略和总体目标。(2)画出主骨。主骨一般为公司的关键绩效指标。(3)画出大骨。大骨一般为公司层关键绩效指标对各部门的分解,即部门关键绩效指标。(4)画出中骨、小骨。中骨和小骨一般为部门层关键绩效指标对基层主管和员工的分解,即为个人关键绩效指标。(5)在主骨、大骨、中小骨上用特殊符号做出重要标记,标出完成关键绩效指标的关键要素。上一页下一页返回任务1制定绩效考核方案(二)成功关键分析法1.寻找企业成功的关键方面过去为什么成功,过去成功有哪些因素,过去成功的哪些因素能使企业持续成功、哪些已经成为企业发展的障碍,未来成功的关键是什么,并依次确立企业的KPI维度。2.KPI维度确立以后,进一步进行维度分析(1)每个维度的内容是什么?(2)如何保证这些维度的目标能够实现?(3)每个维度目标实现的关键措施和手段是什么?(4)维度目标实现的标准是什么?3.依据SMART(目标管理)原则,对KPI要素进一步细化上一页返回任务2 绩效考核实施任务引入请根据任务1的绩效考核方案来具体实施绩效考核工作。任务分析根据酒店实际情况,首先,创建一个良好的考核推行氛围;其次,明确确定考核人员和被考核人员的考核关系,选择合适的考核方法,实施考核过程。下一页返回任务2 绩效考核实施任务实施步骤一营造一个推行考核的良好氛围在取得酒店高层领导的支持后,绩效考核小组要善于借助组织的力量来营造推行考核活动的氛围,目的是要让被考核的运营部门及部门负责人所接受。这就要求在考核体系的设计、考核办法的制定上让相关人员广泛参与。同时,在实施前做好宣传贯彻工作,使运营部门及部门负责人了解推行绩效考核的真正意图:考核不是为了扣钱,而是为了帮助他们提升能力、改善绩效,从而实现员工与酒店共同发展———双赢的目的。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施步骤二确定考核人员和被考核人员在绩效考核活动中,针对部门负责人的主要考核人员首先是由部门负责人的直管领导如酒店总经理、副总经理、人力资源总监及财务总监构成的。其次还包括部门负责人的同级、下级及客户(内部客户和外部客户)。被考核人员就是部门负责人自己。具体针对运营部门而言,其考核小组人员主要包括酒店总经理、副总经理、财务总监及人力资源总监。在对部门负责人进行考核时,绩效考核人员主要采用360度绩效考核方法,如图4-2-1所示。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施步骤三考核数据整理分析(一)部门负责人考核数据整理分析对部门负责人进行360度绩效考核时,上级、下级、同级、客户(内部客户和外部客户)在对被考核者的每个绩效指标打分时,都必须附上由相应的数据来源所提供的客观的绩效数据作依据。各数据来源所提供的绩效数据可以是被考核者的工作结果,也可以是其工作过程中的行为表现。表4-2-1是绩效考核小组已收集并整理的各考核人员对前厅部经理的绩效考核打分数据。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施绩效考核小组收集了表4-2-1的考核数据结果之后,要根据各考核者的不同权重比例计算权重分数,进而计算出被考核者的最终成绩。以对被考核人员的执行能力指标为例,其执行能力考核分数分别是:上级15分、下级10分、同级10分、客户10分及被考核者自评13分。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施用各考核人员的权重乘以各考核人员的实际分数,即得到被考核人的执行能力成绩,用公式表示:15×40%+10×10%+10×20%+10×20%+13×10%=12.3(分)。以此类推,其他各个考核项目指标都可以用同样的方法计算得到,总计即为该考核人的总成绩。最后,绩效考核小组人员把前厅部经理的本年度所有月份的个人最终考核分数进行加和,并取平均分,所取得的分数就是被考核者的最后分数,将其按照员工考核结果的A、B、C、D四个等级划分,如表4-2-2所示。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施(二)运营部门考核结果数据整理分析首先将上报的数据填至运营部门相应的考核表中(具体见表4-2-3~表4-2-7),然后依据任务1中对各运营部门制定的考核标准(具体见表4-1-2~表4-1-6)计算各运营部门的考核指标结果(具体见表4-2-3~表4-2-7)。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施

现以餐饮部财务指标的营业收入为例,计算该部门的营业收入得分情况。餐饮部的实际收入为1010036元,目标值为1049036元,根据营业收入的考核方法要求:完成营业收入80%(含)~100%者,每降低1%,扣1分;完成营业收入80%以下者,当月绩效工资为零。每超出1%,则加1分,最多不超过15分,计算可得出1049036元÷1010036元≈0.96,也就是96%,由此可得出实际营业收入是在完成营业收入的80%~100%,所以营业收入指标扣4分,得分为16分,以此类推,计算其他指标值(具体计算过程略)。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施步骤四绩效考核结果汇总(一)部门负责人绩效考核结果汇总(见表4-2-8)(二)运营部门绩效考核结果汇总绩效考核小组成员对各运营部门进行评分,计算结果之后,要根据部门等级定义表和部门考核标准对各运营部门进行奖励评优筛选。其中餐饮部88分,但顾客满意度指标没有达到标准要求,故没有奖金奖励;前厅部79分,为良好,但不符合优秀条件,因此没有奖金奖励;市场营销部89分,为优秀,但安全事故指标没有达到标准要求,因此也没有奖金奖励;康乐部97分,为优秀,且营业收入、顾客满意度、安全事故三项指标都符合标准要求,故康乐部可获得奖金奖励;行政管家部86分,为优秀,但顾客满意度指标没有达到标准要求,因此也没有奖金奖励。由此可推断出,康乐部可获得20000元奖金奖励。如表4-2-9所示。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施绩效考核小组人员对运营部门和部门负责人的绩效考核数据进行整理分析之后,会分别对部门负责人(如表4-2-8所示)和被考核部门(如表4-2-9所示)的绩效考核结果进行汇总,并得出年度绩效考核最后综合排名。根据表4-2-8和表4-2-9,可推断出前厅部部门年度综合排名为最后。在汇总结果的过程中,绩效考核人员应注重沟通过程管理。因为,在汇总绩效考核结果的过程中,绩效考核小组就相当于对本次绩效管理活动进行全面的回顾,对考核对象和考核管理要素进行总结和诊断,并形成考核结果的分析报告,从而为以后制订绩效考核计划提供充分的依据。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施考核评价学生在进行绩效考核实施时,酒店人力资源部的管理人员应按照绩效考核实施标准进行评价,具体考核标准如表4-2-10所示。归纳总结此任务训练结束后,应根据学生的任务实施情况进行点评、总结,通过此项任务的训练,使学生掌握酒店绩效考核实施程序及考核方法,了解其中的不足之处,并提出改进办法。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施相关知识一、绩效管理

(一)绩效管理的含义

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈,并有助于确保员工持续改进的工作行为、努力方向与组织的战略目标相一致。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施(二)绩效管理的内容:绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈1.绩效计划绩效计划是整个绩效管理的起点。绩效计划不仅是绩效管理的开始,也会随着绩效管理的推进而不断作出相应的修改。其中包括结果、行为及制订开发计划。2.绩效执行这是指在完成整个绩效期间,通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施3.绩效考核这是指上级管理者借助一定的考核方法,对员工的工作绩效作出评价。在绩效考核阶段,员工和上级管理者共同完成绩效考核过程是非常重要的。4.绩效反馈这是指在绩效管理周期结束时,员工和上级面对面地共同对员工的绩效进行评价讨论和绩效改进的面谈活动。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施(三)绩效管理的体系绩效管理的体系主要包括五个主体:各级组织主体、各级组织绩效定位、各级组织目标分解定位、各级组织短期绩效测评、各级组织长期绩效测评。二、绩效考核的方法

(一)简单排序法考核者将员工的总体成绩情况按绩效最好到最差进行排序。这种方法简单、易操作、成本低,有利于识别绩效好的员工和绩效差的员工,适合于考核人数较少的情况。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施(二)交替排序法交替排序法是由管理者针对某一特征要素方面的表现,从所有员工中挑出绩效最佳者和绩效最差者,以此类推,如此反复,一直交替排序,直到所有需要接受评价的员工都被排列完毕为止。(三)配对比较法配对比较法与简单排序法和交替排序法不同,它需要管理者根据某种考核要素,系统地把每一位员工与其他员工之间进行绩效优劣的配对比较。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施(四)强制分布法强制分布法是指假设把员工的绩效按照遵从正态分布的比例将其划分到不同绩效的等级中。(五)目标管理法目标管理法是要求管理者与下属之间一起设立具体的、可衡量的且与整个组织相关的目标,并且定期讨论员工的目标完成情况,这是一种双向互动的过程。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施(六)关键事件法1.关键事件法的含义关键事件法是指企业的管理者通过观察并收集记录员工在工作中表现出来的使工作成功或失败的相关行为。2.关键事件法的优点(1)它为管理者向下属员工解释绩效考核结果提供了一些确切的事实依据。(2)它还会确保管理者在对下属员工的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现,而不是员工在最近一段时间内的表现。(3)保存一种动态的关键事件记录还可以使管理者获得一份关于下属员工通过何种途径消除不良情绪的具体事例。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施(七)行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来运用的一种考核方法。首先,找出一份工作中比较重要的所有维度。然后,再找出这份工作中的关键事件,用这些关键事件来描述员工在每个维度上的技能运用是属于低级、中级还是高级范畴。最后,把所有关键事件与正确的维度匹配起来,再为每个关键事件分别赋予一个数值。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施(八)360度绩效考核方法1.360度绩效考核方法的几个角度360度绩效考核方法又称为全方位绩效考核方法,它是指由被考核者的上级、同级、下级和客户以及被考核者本人的多方位反馈构成的绩效考核。被考核者不仅可以从自己、上级、同级、下级甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施1)上级评估上级评估是由各级直管领导对直接下属进行绩效评价,也是绩效考核中最主要的考核者。2)同事评估(同级评估)同事评估是通过同事之间互评绩效的方式,来达到绩效考核的目的。3)下级评估下级评估主要针对管理人员的绩效进行评价,管理人员的下级是一种很好的信息来源。4)客户评估客户是企业重要的利益相关群体,可以作为绩效信息的另一个重要来源。5)自我评估自我评估是指员工对本人在工作期间的绩效表现做出评价。上一页下一页返回任务2 绩效考核实施2.360度绩效考核方法的优点1)减少偏见的可能性2)强化企业的核心价值观3)加强沟通4)采用匿名方式5)促进员工个人发展3.360度绩效考核的缺点1)考核成本高2)成为某些员工发泄私愤的途径3)考核培训工作难度大4)影响员工的积极性上一页下一页返回任务2 绩效考核实施4.360度绩效考核人员在评估时注意的事项(1)避免自我对照法,以主观自我进行对比,用考核人的自身行为进行参照;(2)不以身份、职位、年龄或其他政治因素作为影响;(3)避免从众心理;(4)排除个人偏见,但也须避免定式考核;(5)客观评估,理性分析,不可掺杂“严厉”或“宽厚”的感性因素;上一页下一页返回任务2 绩效考核实施(6)考核是对个人的评定,避免在不同考核对象中进行对比评估,产生误差;(7)考核人对被考核人避免产生考核“盲点”,不清楚的应提前收集相关考核信息;(8)每次仅考虑一个因素,不允许因某个因素给出的评价而影响其他因素的决策。(9)考虑整个评价时期的业绩。避免集中在近期的事件或孤立事件中。上一页返回任务3 考核结果分析与评价任务引入根据上述考核数据分析,对亿达酒店当时业绩完成情况进行归纳和总结,并就本次考核结果与酒店高层以及各部门主管进行沟通和交流,提出问题,以便持续提高部门绩效。任务分析为了完成该任务,要明确分析考核结果的责任和方法,分析考核结果的限制条件和考核注意事项,分析原因,提出改进措施,知道分析考核结果的意义。下一页返回任务3 考核结果分析与评价任务实施步骤一分析绩效考核结果从任务2的部门年度考核结果数据来看,前厅部为2017年度不合格部门。绩效考核小组在进行考核结果分析时,应建立明确的从绩效考核结果数据收集到提出绩效改进计划的程序,以达到对考核结果分析的目的。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价(一)明确前厅部及部门负责人的职责要求分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩,因此,在确定部门及部门负责人的考核结果,分析其责任时,应从熟悉、掌握部门及部门负责人情况的人员入手,同时也有利于紧随其后的业绩改进计划的指导实施。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价(二)收集、整理前厅部的考核结果对考核结果进行收集、整理,包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息。尽量多掌握考核的整个过程情况,以便通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。(三)掌握考核结果分析方法即选用合适的考核结果分析方法,以指导分析人员正确地进行分析,经过对比得出客观的分析结果。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价步骤二分析绩效结果产生的原因并提出改进的措施绩效考核分析人员应对考核的指标进行多维度分析,首先应对单个指标在同一条件下不同时期的考核结果进行分析,以确定单一指标的不足;在此基础上对各个指标的考核结果进行全面综合的分析,以确定业绩改进的总体目标和措施。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价在实际分析过程中,对部门或部门负责人考核中的能力类指标(难以量化的)和业绩类指标(能量化的)应区别对待,应通过对业绩类指标的分析,在找出差距的基础上,再进行能力类指标的分析,这主要是因为业绩类指标的考核结果更客观,且容易得到部门及部门负责人的认可;以利于建立互相信任的基础,这也是改进业绩的前提。而且从投入与产出模型来讲,员工的能力是工作投入,员工的业绩是工作产出,通过结果分析原因,也是符合分析问题的普遍规律的。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价其整体过程是:(1)对业绩类指标的结果进行分析———找出业绩差距———进行能力分析(是能力还是其他原因)。(2)进行业绩环境分析,如配合、协作、资源配置等。(3)对本期与上期的能力类指标结果进行对比分析,也就是综合分析,提出改进意见。在确认考核分析结果以后,开始拟订改进计划。改进计划主要从本次改进的主题、目标、时间、方法或措施、资源支持等方面进行。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价步骤三实施绩效面谈在绩效考核工作结束之后,酒店绩效考核小组人员要与部门负责人进行绩效面谈,面谈的目的是肯定员工当年的工作成绩,指出不足,并制订绩效改进计划,为员工的职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价步骤四制订绩效改进计划(一)要看对绩效考核指标是否明确即被考核对象(部门负责人)是否知晓绩效考核指标。如果不明确绩效考核指标的内容,那么就要对考核对象(部门负责人)进行培训,让其掌握、了解绩效考核指标的内容。(二)看指标设计得是否合理设计的指标是个别被考核对象(部门及部门负责人)达不到,还是大部分被考核对象都达不到,如果是大部分被考核者都达不到,那么绩效考核小组就要修改指标,以便让大部分被考核者(部门及部门负责人)经过努力后能够完成。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价(三)分析被考核者(部门及部门负责人)的绩效结果通过分析考核结果,找出绩效不佳的原因和关键的绩效问题。关键绩效问题是实际绩效状况和期望绩效指标之间的差距。绩效问题往往不是客观原因造成的,而是主观原因造成的。(四)绩效改进的准备针对关键绩效问题,在充分考虑员工和酒店现状的基础上,大致确定绩效改进的方向和重点,为制订绩效改进计划做好准备。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价(五)制订绩效改进计划根据对绩效问题分析的结果,来确定如何进行绩效改进,包括改进的目标、由谁来改进、谁来协助、如何改进、选择什么样的工具、改进的方式、达到什么样的结果等。(六)实施绩效改进方案在采取行动之前,要取得主管领导的认可。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价

(七)对绩效改进结果的评估对绩效改进结果的评估主要包括影响力、部门及部门责任人的提升能力、部门及部门负责人行为的改进及结果与目标之间的差距。具体内容如下:1.影响力员工对绩效改进活动以及活动对他们的影响反应如何。2.提升能力实施绩效改进活动后,员工是否掌握了以前不会的知识,能力是否提升了。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价3.行为的改进绩效改进活动是否对工作方式产生了积极的影响,被考核者(部门及部门负责人)是否在工作中开始运用新的方法。4.结果实施绩效改进活动后,被考核者(部门及部门负责人)是否缩小了绩效差距,是否解决了关键绩效问题,是否达到了预期的目标。考核评价学生在进行考核结果分析与评价时,应按照考核结果分析与评价的考核标准实施,具体考核标准如表4-3-1所示:上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价相关知识一、绩效分类与绩效指标体系(一)显性业绩与基础绩效任何一项工作都可以分成两个部分:一部分是能够通过努力超出一般水平,让人们觉得它非常出色的这部分工作,被称为显性业绩;另一部分是所有工作的基础工作,是支撑显性业绩产生的基础,这部分被称为基础绩效。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价(二)显性业绩与基础绩效的关系显性业绩与基础绩效都会影响整体的工作绩效。显性业绩做好了,工作的整体绩效就会好,但是有一个前提,就是基础绩效必须做好。同样,基础绩效做好了,显性业绩做不好,

整体绩效也会受影响。所以说,显性业绩是实现整体绩效的充分条件,而基础绩效是实现整体绩效的必要条件。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价(三)显性业绩的特征表现1.显性业绩的特征因为显性业绩是这些整体性要求中较突出的一部分,所以显性业绩是单向的,可以制定一个评价指标引导工作者将指标完成得更好。但是,要想促进和支持显性业绩的提高,就需要找出最能影响显性业绩的因素,然而,影响显性业绩的因素往往就是劣势部分的因素,人们通常把这些因素叫作短板。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价2.解决短板主要通过8个步骤(1)分析现状———对现有的状况进行分析,找出最制约组织产生良好绩效的因素。(2)确定目标———确定改进目标,明确改进后需要达到的效果。(3)找出制约因素———找出影响绩效的因素,明确什么是制约系统绩效的短板。(4)寻求解决办法———尽可能多地找出解决短板的方法。(5)预测解决办法实施后的变化———预测各种解决办法可能带来其余非短板因素影响。(6)对变化进行分析———对变化进行分析,找出哪些变化是可以控制的,哪些变化不在控制范围之内。(7)选择合适的方案———选择最合适的方案。(8)实施方案———实施解决方案,进入下一个绩效循环。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价(四)基础绩效的特征表现基础绩效是所有基础的工作,包括工作的各组成部分、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者的技能、知识、品性,等等。基础绩效可以制定无限多的考核指标,对有明确要求的方面,制定具体考核指标;对没有明确要求或很难明确要求的方面,可以给一个笼统范围指标。如对工作品质,可称达到多少百分率或中等质量。基础指标包括了所有支持产生主要绩效的部分,凡是能够支持主要绩效指标值(显性指标和短板要求指标)的部分,都可制定基础绩效指标。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价对基础绩效指标来说,人们希望它达到一个基本水平,在基础水平之上的主要绩效是必要的,但其支持程度是多少很难测定,它有一个逐渐量变与质变的过程。当其中某一项高到一定水平时,它显得比较突出,也可成为又一项出色的成绩。因此各个基础绩效指标值必须在基础水平之上、出色水平之下。在这个范围之下,可能对主要绩效产生负面影响,或者人们认为它不合适;在这个范围之上,是应该鼓励的,但它不是主要绩效的方向,是工作的一个附带成果。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价二、绩效考核指标体系的构成(一)从绩效考核指标的性质和结构上区分,有三类绩效考核体系1.品质特征型的绩效考核指标体系品质特征型的绩效考核指标体系是以反映和体现被考核者的品质特征的指标为主体构成的考核体系。2.行为过程型的绩效考核指标体系行为过程型的绩效考核指标体系强调员工在工作中做了些什么,而不考虑员工的个人特征和他们的行为产生了怎样的结果。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价3.工作结果型的绩效考核指标体系工作结果型的绩效考核指标体系强调员工的工作产出和结果,它不考虑员工具有的个人特征或员工是如何完成工作的。(二)绩效考核指标体系的设计原则1.针对性原则2.科学性原则3.明确性原则上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价三、影响考核人员进行绩效考核的因素(一)晕轮效应晕轮效应又称光环效应,是指由于考核者在考察员工业绩时,因员工某一突出方面的特征或品质而忽略了其他方面的表现和品质,以此作为基础对总体作出评价。(二)居中趋势误差居中趋势误差即评价结果相近,考核者对被考核者的考核结果全部集中于中间水平,或者说是平均水平,没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异,这种做法导致大多数员工或全部员工都被评为“合格”。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价(三)近因效应所谓近因效应,是指考核者根据被考核者最近的绩效信息,对其考核期内的全部表现作出的总评价,而对于在整体绩效评价周期的其他阶段发生的事件则没有给予同样的关注。(四)偏见效应偏见效应是指基于被考核者个人的特性,如年龄、种族、性别等方面的差异,导致考核者对被考核者存有某种偏见,进而所带来的评价偏差。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价四、考核结果分析的意义企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段,考核的目的并不终止于考核结果。从绩效管理PDCA(质量管理)循环来讲,可以说是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节是确定绩效计划(衡量标准)、执行、评估与改进。其中,绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果的基础上的。通过绩效考核文字性或数字性的结果挖掘更深层次的原因,提出有价值的综合性绩效改进意见,可以帮助员工有针对性地制订绩效改进计划,达到改进员工绩效的目的。上一页下一页返回任务3 考核结果分析与评价五、考核结果分析常见的方法与用途考核结果分析的方法从分析的对比性来划分,可以分为两大类:横向比较分析和纵向比较分析。(一)横向比较分析横向比较分析是指:以客体(指标、人员、部门、类别)为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较,可以分析其各项工作执行情况的均衡状况,便于进一步的指导和工作协调。上一页下一页返回