DIA中国-中国药企国际化领军人才展望蓝皮书

蓝皮蓝皮书DIA人才发展和国际交流专委会2025年5月业的出海已经成为第二增长曲线”。从原料药海外销售，历经仿制药出海，再到创新全球化。2023年，国产创新药出海热度大爆发，这一年被称为“中国创新药出海元年”。“过去几年，我们见证了中国生物医药从跟跑到并跑，再到部分领域领跑的跨越式发展。”根据BCG的相关研究，创新药出海模式呈现阶段式发展，当前国内创新药全球化主要模式以“1.0产品授权驱动”+“2.0全球多中心临床”为主，未来“2.0全球多中心临床”+“3.0创新药出海的四大制胜因素，包括差异化产品、扎实的临床/注册能力、“最优”商业模式和国际化人才储备。沙利文《2025中国生指出，产品临床价值不够、市场准入复杂、国际化人才储备不足以及复杂多变的国际关系，是目前生物药行业出海面临的共同挑战。中国贸促会研究院《中国企业对外投资现状及意向调查报告(2021年)》,N=1,013家企业)指出，中国企业称人才短缺50%是出海最艰巨的挑战。为此，DIA人才发展和国际交流专业委员会，邀请两位资深人才发展顾问，付强先生和李迎霜女士，就当下出海药企领军人才的机遇与挑战，进行了问卷调研和访谈，并撰写了此份蓝皮书。秉承着“什么是AI无法告诉我们的”思考，我们希望借鉴跨国药企在人才方面的经验洞察，以及本土药企出海的实践参考，帮助当下中国药企的出海之路走得更加坚实、长久。DIA人才发展和国际交流专委会2025年5月1101蓝皮书背景与战略意义02当前国际化领军人才现状与挑战03国际化领军人才画像04国际化领军人才实践引申思考2启程执行摘要3本蓝皮书旨在探究，当下中国本土创新药企业国际化进程中，与国际化人才管理尤其是国际化领军人才相关话题。调研综合定量与定性方法，调研涉及全球知名跨国药企和当下有代表性的中国出海药企，聚焦出海药企“人”当前，国际化领军人才面临供给短缺、高流失，决策授权机制失衡，文化融合不足，组织沟通和语言存在障碍，培养发展为明确国际化人才标准，本蓝皮书结合受访者的宝贵经验与行业前沿洞同时，针对国际化领军人才投入大、流动率高的挑战，本蓝皮书总结了识别人才、吸引留任、促进团队协作、培养领导者希望助力出海药企在全球市场中，突破人才瓶颈，实4第一篇蓝皮书背景蓝皮书背景5出海路径呈现出海路径呈现多元化发展态势趋势展望：从“产品输出”迈向“创新输出”中国药企国际化的进展与趋势国际化人才的重要性出海目的地多元但重心明确国际合作日益深化近年来，随着国内医药市场竞争的日益加剧以及国家层面对医药产业国际化的持续推动，中国本土制药企业“走出去”的步伐显著加快，呈现出强劲的增长势头。国际化已逐步从战略愿景转变为多家药企的核心业务方向。一、出海路径呈现多元化发展态势当前，中国制药企业的出海模式日益丰富，主要包括以下几类：自主研发驱动型出海：部分企业凭借创新药物的自主研发能力，积极拓展欧美高端市场，通过在海外进行临床试验、递交上市申请等方式，逐步建立国际创新药品牌。仿制药及一致性评价产品出口：越来越多企业将重点放在东南亚、拉美、中东、非洲等新兴市场，通过价格与质量的双重优势实现快速渗透。并购与本地化运营：部分龙头企业通过跨境并购、海外建厂及设立分支机构等手段，加快资源整合与全球运营布局，提升国际影响力与本地响应能力。二、出海目的地多元但重心明确本次调研显示，中国本土药企在国际市场的布局有较为清晰的趋势，体现了多层次多梯队的全球覆盖。在市场选择方面，所有受访企业均已选择布局欧美主流市场，凸显欧美地区在国际化战略中的核心地位。这一布局不仅体现了企业对高附加值市场的优先考量，也反映出其对创新药临床试验、注册上市及市场准入路径的日益熟悉与适应。同时，企业在新兴市场的拓展力度亦在增强。调研数据显示，超过六成企业选择布局东南6亚市场，超过半数企业表示积极关注“一带一路”沿线国家。这一多元化布局表明，药企在结合自身优势，对国际化有着积极的战略思考。在出海动因方面，中国药企正积极通过国际市场实现商业价值提升与全球品牌建设的双重目标。我们可以预测，中国药企“出海”的下一个阶段会从机会导向逐步转向战略驱动，在市场选择与发展目标上展现出更清晰的定位与更强的主动性。三、国际合作日益深化在“引进来”与“走出去”并重的背景下，国际合作成为中国药企出海的重要推动力。主要表现为：技术与产品授权合作：通过“对外授权”(out-licensing)等方式，将自主研发的创新药导入国际市场，实现风险共担与资源共享。代理权引进与联合开发：与海外企业或科研机构建立代理合作关系或联合开发项目，加快引进国际优质资源并提升产品多样性。四、国际化人才的重要性结合药企国际化发展的机遇与挑战，国际化人才的缺口已成为制约药企“出海”质效提升的关键因素之一。具备全球视野、跨文化沟通能力、熟悉国际法规及药政体系的专业人才，能够在以下方面发挥不可替代的作用：桥接中外标准与流程：国际化人才熟悉目标市场的监管框架，能够有效指导药品注册申报、合规审查及临床运营，缩短产品进入周期。提升全球资源整合能力：借助其跨文化管理与全球协作经验，国际化人才可推动企业与海外机构的深度合作，提升并购整合与联合开发的成功率。助力企业建立全球化运营体系：从海外市场调研、商业化策略设计到团队本地化管理，国际化人才能够支持企业建立系统化的全球运营机制，增强本地市场适应性。提升组织的包容性和跨文化适应性：营造具有包容性的组织文化，提升跨文化沟通的效率，促进国际化团队的建设。因此，加快国际化人才的引进与培养，不仅是提升药企“出海”效率的现实路径，更是其在全球医药产业竞争中实现可持续发展的战略支撑。五、趋势展望：从“产品输出”迈向“创新输出”总体来看，中国本土药企的出海战略正从以往的“卖产品”阶段逐步迈向“输出研发能力与创新成果”的新阶段。随着产业链全球化程度的加深、国际法规适应能力的提升及品牌建设的持续推进，中国制药企业有望在全球医药产业中扮演愈发关键的角色，提升中国医药的全球影响力与话语权。7本蓝皮书以实证调研为基础，结合定量与定性方法，围绕“出海”主题，力求聚焦了解中国本土创新药企业在国际化进程中对于国际化人才管理的思考，以及对人才现状、趋势与挑战的关注。在定量研究方面，课题组通过问卷形式，回收了来自13家中国创新出海药企的有效样本，涵盖企业成立年限、性质、人员规模及出海阶段等维度。在定性研究方面，本蓝皮书通过对行业多位高层管理者的深度访谈，对问卷量化结果进行了深一层的探讨。受访对象来自全球前20大跨国药企中的7家，以及当下10家有代表性的出海药企，涵盖企业的BD、市场准入、投资发展、人力资源等关键岗位，以及一家海外高管搜寻机构。访谈内容聚焦于出海药企在“人”方面的挑战、实践做法，以及跨国药企的经验分享等关键议题。在数据处理方面，我们对所有访谈信息进行了系统整理与归纳，同时结合全球领先药企的经验回顾，旨在跳出单一视角，为当下中国本土药企“走出去”提供具有可操作性的实务参考与建议。8通过我们的数据收集及专项访谈，我们分析了被访出海药企数据显示，接近六成的受访企业成立时间在20年以上，另有两成左右的企业运营时间为10到20年。这表明被访出海企业以经验丰富、制度完善的成熟药企为主力军。其长期积累的研发能力、质量体系和合规经验，为药品在海外注册、临床试验以及进入高门槛市场(如欧美)提调查显示，超过九成的受访企业为民营性质。这些企业更具成长性与国际市场敏锐度，往往在新药研发、业务合作、跨境投资方面展现出更大的积极性与创新活力。在企业规模方面，约一半的企业员工数量在1万人以上，约两成企业的员工数量在1000-1万人之间。反映出被访的出海药企普遍具备一定规模。这种规模基础有助于企业在面对海外合规要求、供应链布局、市场推广时拥有充足的资源配置能力。通过上述数据可以看出，被访的出海药企典型画像为：成立10年以上、民营背景、中大型规模。这些企业不仅有资源和能力应对国际医药市场的复杂挑战，也在积极塑造中国医药品牌的全球认知度。随着政策支持加强和国际经验积累，更多具有创新能力的成长型药企也将在未来加入国际化行列，进一步推动中国医药产业的全球化进程。9受访对象包括其他接受问卷调研和/或访谈的人士目前/曾经来自如下企业安进安进(Amgen)百济神州(BeiGene)勃林格殷格翰(BoehringerIngeOO礼来(EliLilly)甘李药业(Gan&Lee)远大医药(GrandPharma)O驯鹿生物(IASOBio)罗氏(Roche)舜景医药(SunGen)第二篇第二篇2.1国际化人才的供需状况我们访谈中的大约四成本土企业出海历史不超过5年，其中10年以上者仅占30%。这表在当前“走出去”进程中，中国本土药企的海外团队整体仍处于轻量化配置阶段，显示出首先，从团队规模来看，大多数企业的海外团队人数未超过100人，其中以20-50人规模最为常见，占比达四成左右。这表明当前药企在海外的组织形态仍以“项目为中心”的轻资其次，从职能覆盖角度观察，企业海外员工主要集中于研发与临床两大核心环节，二者覆盖比例均超过七成。这表明，在当前阶段，企业“出海”仍主要围绕产品注册与上市推进，尤其聚焦于技术与合规的前端支撑。而在商业化能力建设方面仍显薄弱——销售、市场、商务拓从我们的访谈中不难看出，中国药企的海外组织形态仍处于由点到面的发展阶段。要实现从产品出海迈向能力出海与品牌出海，企业亟需加强全球人才引进与关键岗位布局，逐步构建具备本地响应能力、可持续运营能力的国际2.2国际化领军人才的五大挑战尽管近年来中国药企在产品力与创新能力上持续提升，但在国际化高端人才方面仍有着显2345国际化领军人才瓶颈制约“出海”纵深发展尽管近年来中国制药行业整体人才规模持续扩张，但在“出海”战略实践中，真正具备国际视野、跨文化沟通能力与跨国项目实操经验的高质量领军人才依然严重短缺。调研显示，多数受访企业在全球关键岗位(如海外商务拓展、国际注册事务、全球临床项目管理等)的人才招聘、留存和管理方面，面临显著困难。具体挑战主要体现在以下方面一、人才供给与留存的双重困境复合型国际人才供给不足：国际化领军人才需要的综合素养，需要较长时间培养，而当前市场上高质量人才数量有限，而这类人才的需求却日益增长。海外领导者稳定性不足：据一位业内高管搜寻人士观察，“药企出海的C级别高管中，在公司留任3年以上的高管，不超过10%。高管通常需要3年时间来制定战略，包括搭建团队和验证战略，需要时间看到结果。"雇主品牌建设对人才吸引力不足：出海企业在海外普遍雇主品牌不强，加上不少企业资源不足，一些企业投入有限，对领军人才的吸引力受限。二、决策与授权的平衡难题高层全球视野不足：“全球化给我们的整个管理团队的全球眼光提出更高要求。教训很多，之前准备不足。”一位出海企业的高管告诉我们。决策高度集中于总部：多位被访者谈到，当地领导者需要与总部有强有力的信任。然而，传统激励方式失效：海外职场，尤其是欧美等发达地区，更注重个人价值的实现与职业自主性。他们期望在工作中获得充分的尊重、个性化的激励、更大的决策企业价值观体系传播力有限：“几十年前，欧美公司出海到中国时，是将商业文明更发达的地区文化带到欠发达的地区，有天然优势。当下中国企业的文化优势不明显，例如，把996中外团队存在认知鸿沟：不同地区在沟通方式、个人-集体导向、自主性等方面存在差异，多元文化团队协同成本高：多位被访者提到，中外团队在融合和协同时，如何保持管理特总部主导沟通文化阻碍信息流通：如何平衡总部与当地的管理，保持战略一致性与当地灵语言与表达能力限制影响力：“讲故事”能力，是多位跨国企业的资深人士，看到中国的领导者们存在的差距。这背后既包含对当地的理解，也包含有说服力的沟科研创始人的思维转型困难：科研背景的创始人，往往有着深厚的技术积累和专业能力。在国际化过程中，他们需要从专注于技术细节和科研，转向关注当地客户需求、市场动态、全大规模团队国际化管理挑战：有被访者谈到，“如何从高层认同国际化，到上万人的企业都走向国际化，是巨大挑战，也是机遇。”当前国际化人才问题已成为制约药企“出海”质效跃升的核心瓶颈之一。要实现从“产品出海”向“能力出海”“品牌出海”的转型，中国药企亟需在人才战略上实现结构性调整，围绕引才、育才与用才机制，构建适应全球竞争的组织能力底座。2.3国际化人才与领导力需要思考的问题国际化人才与领导力的五个关键思考在中国制药企业“走出去”的过程中，组织能力建设与领导力进化成为制约国际化纵深推进的核心因素。以下五个问题反映了企业在人才识别、跨文化融合、领导力塑造与本地组织一、如何结合企业资源和品牌的客观条件，精准识别并有效吸引具备国际能力的人才?面对早期“出海”阶段资金、知名度和平台的多重局限，企业如何构建国际关键岗位的人才画像、差异化价值主张，并通过雇主品牌塑造、全球招聘渠道建设，实现高潜力人才的引入与激励?在属地市场缺乏人才基础、文化认同差异显著的背景下，企业如何加快从“零起步”组建本地团队，同时推动外部人才的组织融合，实现从“个体加入”到“团队协同”的跃迁?中外团队在认知方式、语言沟通、管理风格等方面存在天然差异，企业如何在领导力、激励机制与本地授权方面完成结构性优化，以提升全球团队的目标一致性、执行效率与内在驱动力?无论是科研出身的创始人，还是本土成长的管理团队，如何在认知开放、系统学习与自我进化方面不断提升领导广度与战略格局，从而有能力带领企业迈向千人、万人规模的全球化发展?考虑到国际化人才的稀缺性、增长需求、培养周期，以及中国出海药企的成长性，企业如何从基于“现在”,到兼顾基于“未来”进行前瞻性、系统性的人才培养?第三篇眼手中国创新药企国际化领军人才5H画像·明确使命感与价值观，推动中国医药走向全球，造福更多患者。·具备跨文化同理心，尊重本地文化，在多元团队中树·持续洞察全球医药产业趋势，把握监管政策与市场需求。·识别机会与风险，在复杂的国际环境中发现机遇。·平衡总部与当地双重视角，思考问题。·有效将总部的战略本地化，落地布局，推动执行。·具备创业精神，以结果为导向，勇于开拓创新。·搭建管理跨文化、多职能的团队，推动协作与沟通。·面对出海挑战，展现抗压能力与心理弹性。·自我驱动，反思复盘，持续学习适应变化。心：使命驱动，以人为本李自力博士指出，大部分中国药企仍停留在“出海1.0模式”的贸易思维，需转变为“出海2.0模式”的公共健康思维。以临床需求和国家政策为导向，解决目标市场的诉求和全球公共健康问题。这种使命感激励企业领导者在面对困难时保持初心，推动企业在国际舞台上获得长期成功。一位出海药企的高管提到，“做一家真正的first-in-class,best-in-class的公司，中国领先、世界一流的创新医药企业。我们在践行。”明确的价值观与使命感和长期主义，不仅是企业走向全球的动力源泉，更是应对国际复调研中，被访者多次提到“开放”“包容”“赋能”等关键词。“开放地去看当地，撇开民族自豪感。”“不同国家有不同的生态环境。尤其中国目前也是第二大经济体，很多领导者会想当然地认为，能完全复制中国经验到海外市场。”在全球化的商业环境中，尊重和理解不同文化背景的利益相关者，能够帮助企业更好地融入当地市场，建立信任关系，提升企业的眼：全球视野，敏捷洞见持续洞察全球医药产业趋势，把握监管政策与市场需求。一位在跨国药企从事市场准入的被访者谈到，跨国药企往往在进入一个国家时，就建立政府事务团队，不仅关注自身企业，还理解全球医药行业的整体趋势，包括各国公共卫生政策、市场需求和行业标准。他们通过多方协调，借助RDPAC等机构影响政策，为创新药进入市场创造有利条件。医药行业与公共卫生紧密相关，政策法规和市场需求的变化直接影响企业的生存与发展。能够准确把握监管政策、市场需求和行业动态的领导者，能够提前布局，优化战略，确保企业在国际竞争中占据有利地位。识别机会与风险，在复杂的国际环境中发现机遇。一位资深药企管理者认为，“好产品、好技术往往只占未来企业成功的1%”。“不少初创企业领导者缺乏长期和全盘的商业考量，对创业的难度预估不足，没走到最后，钱就烧没了。”一家出海药企的HR表示，在招聘高管时，会在商业建议书环节，考察候选人是否能将信息整合成洞见和方案，并迅速行动。预判趋势、整合信息，并快速找到市场切入点。这种能力不仅能帮助企业抓住机遇，还能有效规避风险，实现商业价值的最大化。脑：系统思维，战略执行在定量调研中，“与人有关的前五大挑战”中，被访者选出管理处理难”。多位被访者谈到，“当地的领导者与总部的信任至关重要营效率，避免反复验证决策的内耗。”一家出海药企的人力高管谈到，在选拔国际化领导者时，会考虑到候选人与总部的关系，是否理解公司的战略和工作逻辑。领导者既需要成为总部战略的坚定执行者，又化身当地市场的敏锐洞察者。通过搭建信任桥梁，打破总部主导的单向沟通壁垒，既获取资源支持，又释放本地团队活力。多家在华的跨国药企，抓住中国市场的机遇与挑战，推动健康产业发展，与“健康中国2030”战略相呼应。采取的举措包括扩大在华生产能力、加大研发投入、设立共创平台、与本土企业和大学及研究机构建立紧密合作关系等。根据RDPAC最新报告，截至2023年，RDPAC成员企业在中国已建立43个生产基地和29个研发中心，推动了中国生物医药产业链的优化升级和技术创新。这些都可以作为中国药企出海领导者的借鉴。面对各国医药政策、市场需求的巨大差异，领导者需将总部战略拆解为符合当地特色的行手：创业精神，跨境协同具备创业精神，以结果为导向，勇于开拓创新。“企业家精神”、“创业精神”、“多边形战士”是多次被提到的词。一位出海药企的高管提到：“国际化药企的领导者，首先是先锋队。必须要有开拓精神，敢拼敢闯往前走。”“那种边界划分非常清楚的候选人，要区分出来。”“不能高高在上，要做出业绩或者阶段性里程碑，证明自己有能力。”出海是一项开拓性的工作，而非按部就班。需要领导者具备创业精神和结果导向，能够主动承担任务，大胆行动，找到解决问题的方法，达成目标。搭建管理跨文化、多职能的团队，推动协作与沟通。在医药行业，从发现靶点到注册成功，再到病患可及和商业成功，涉及多个职能部门，需要多领域专业人才团队合作。尤其在跨文化场景下，如何与不同文化的团队建立信任、讲好故事，实施影响力非常重要。领导者需要具备跨文化影响力，通过有说服力的沟通和合作解决问题的能力，打造高绩效的国际化团队。体：身心韧性，自我提升一位出海药企的HR提到：“面试的时候，我们会看候选人过去是否有在逆境和挑战中成功的经验。”多位被访者提到：“勤奋工作是必须的”。另一位出海药企的被访者谈到，“从需要更快。”在面对地缘政治、政策变化、全球市场竞争和技术迭代等不确定性时，保持冷静和积极乐观的心态至关重要。这种心理韧性不仅能够帮助领导者在困难面前保持坚定，还能激励团队成找到合适的人才弥补自己和团队的不足和短板。企业家需要关注市场、团队和战略，这种自我和情境认知能力有助于领导者在复杂环境中保持清晰的思路，更好地引领和激励团队。”另一家企业的高管谈到，“真正的领导者都经历过很多轮的蜕不断打破自身舒适区，反思和复盘，快速适应不同国家和组织的环境变化。这种能力不仅能够帮助领导者在复杂环境中保持竞争力，还能推动团队的持续第四篇关于国际化领导者的来源，九成被访者选择了外部招聘(当地人士),远大于内部自荐和提拔、国内业务外派、和外部招聘(从国内其他企业)。同时，在“所在企业选择出海管理者的难度”一项中，约六成被访者认为“高”,三成被访者认为“中”。多位被访者表示，“选人是最难的。”“外企过来的，成功的不过半。”从被访者的实践中，可总结如下核心识人之道。一、人才结构：因时因地，构建动态组合矩阵因时制宜，匹配发展阶段需求药企国际化各阶段对人才需求差异显著。在资产(BD)出海的license-out阶段，人才需求比license-in阶段更为强烈，通常需要具备深厚海外背景与行业经验的领导者打开市场。在临床出海阶段，最大的痛点在于临床策略的设计和与关键意见领袖(KOL)的沟通。在商业化出海阶段，人才需求侧重在营销、准入、渠道等商业化团队，以便制定适合当地市场的策略。因地制宜，发挥区域人才优势不同国家的人才特质成为企业布局的重要依据。以中美人才搭配为例，有被访企业的美国团队聚焦研发方向探索与国际前沿信息获取，中国团队凭借高效执行与成本优势承担研发落地工作。在海外市场，商业化岗位倾向于招聘当地人士，因其在当地资源与人脉上具备天然优地人拓展商业+华人深耕科研”的组合，实现了区域人才优势的最大化利用。海外高管与国内人才选拔标准存在显著差异。在海外市场，企业更需要具备独立判断与思考能力的领导者，他们不仅是战略执行者，更是当地市场的“出题人”。这要求企业具备更高战略与执行平衡：既需与总部保持良好沟通，获得信任与资源支持，又要具备战略思维与业务落地能力，实现“总部战略-本地执行”的有效衔接。复合经验背景：打破唯学历论，具备跨国公司体系工作经验、生物技术公司灵活运作能力适应性与落地能力：从外企到民企等不同环境转换中，人才需展现开放心态，既能运用专业能力搭建体系，又能“下场干活”获取实际成果，避免陷入经验主义的困境。“核心高管一定高配，不妥协”是一些企业的经验。有被访者认为，真正选对人带来的时有业内高管搜寻人士表示，战略不清是不少企业频繁更换国际化领导者的重要原因之一。企业可围绕3-5年战略目标，提前规划人才架构，明确岗位画像需求。理想候选人可遇不可求，企业可借鉴“拼图逻辑”组建互补团队。将岗位需求拆解，搭配不同专长的成员。这种组合既能补齐短板，又能通过协作放大效能，助力企业在国际竞争中稳4.2如何吸引留任领军人才面对资源有限、用人太“贵”、高管流失率高的困境，被访者所在企业有如下探索。一位来自跨国药企的人士谈到了，“愿景需落地”的法则。“出海时一定要把最实际的东西解决了”,将抽象的企业愿景转化为员工切实的职业尊严、发展空间与见识增长。创始人个人魅力也成为重要吸引点，“为人生添上浓墨重彩的一笔”的事业感召，对于已经财富自由但渴望实现更大价值的高管，即使薪酬“这家公司的产品管线非常有前景”,这是一位管理者加入某药企的主要原因。专注创新药研发的先锋定位，挖掘有潜力的创新产品，也可以吸引认同的人才。在海外高管招聘过程中，企业可选择当地专业的人才搜寻机构合作，借助其对本地市场与行业洞见、劳动法及用工规则的深入了解，进行招聘前期的岗位诊断，并设计精准的吸引策略。“不少出海药企，不认为需要在人才上花费太多，认为人才贵。其实我们在欧美市场的付薪水平不到中位数，并无优势，只有在某些新兴市场才被视为‘大款’。但也有候选人为了成HR帮助高管融入，取得速赢结果，是多家企业的实践。某HRD亲自主导高管入职引导，“前3天HR系统讲解，前2周安排专人带教”,帮助其快速熟悉战略目标、业务流程与管理风格。同时，通过“90天计划表”将理论知识转化为实践任务，助力新任高管在3-6个“让人才与企业长期利益高度相关”成为留任核心策略。企业通过股权激励等方式，将文化认同是稳定团队的“隐形纽带”。某企业践行“小规模企业也要从一开始就重视文化建设”,通过明确“做first-in-class创新药企”的目标，让员工在艰难挑战中找到初鼓励以“创业者心态”投入工作。多位被访者认识到不少高管“水土不服”是流失主因，因此强调能力与文化外企背景人才进入民企，可以“少讲英文、多拿结果”,从“体系执行者”转型为“本土化体系搭建者”。另外，组建团队时，避免“明星扎堆”,警惕“5个知名跨国企业背景的高管难以协同”的陷阱，通过互补性调整实现1+1>2的效果。面对战略变动风险，有企业开启更多系统思考。一方面，通过"提前半年到几年，规划人才需求”的前瞻性策略减少战略与人才的错配；另一方面，打造“铁打的平台”,即使面临人员流动，也能依靠完善的机制与成功项目持续吸引新力量，确保国际化征程稳步推进。从文化差异到管理模式冲突，从工作效率分歧到权益分配难题，有被访企业通过创新策略某企业深知，海外业务无法单纯依赖“自力更生”或“全盘外包”,采用联合开发与对外授权的混合模式，将前沿平台搭建和研究方向把控作为核心，把注重效率和规模效应的环节放在国内执行。“我们不可能全部自己做，也没有能力全部自己做；同时，全部依赖外部合作对公司权益牺牲太大。”在组织架构调整中，企业改变美国团队统管全球的模式，派遣国内核心高管入驻美国，既保障战略方向的一致性，又提升了决策效率。在目标管理的框架下，允许其根据当地市场特点制定运营策略。总部聚焦关键指标考核，减少队组建到日常管理，都体现对属地文化的认可，这种信任也为后续发展奠定基础。建议秉承“到别人的森林上伐木”的心态，采取“入乡随俗”的柔性策略。某企业收购西班牙公司后，起初强行推行自身管理方式和文化遭遇挫折，随后任命当地总经理，顺应本土管理模式，调整激励机制，最终把这家公司打造成了一家非常优秀的公司。在日常管理中，有被访者提到，可通过“润物细无声”的方式促进融合。不强制海外员工使用国内办公软件，而是让其逐步体验新工具的优势；组织符合当地喜好的团建活动，邀请海外员工参与中国年会，设立开放的沟通平台。更有企业管理者走进员工家庭共度当地节日，用真诚的情感交流，将海外员工转化为企业的“文化大使”。有被访者提到，培养对企业有认可的本土人才是协作的关键。“当地人影响当地人”,通过挖掘和培养当地核心员工，建立起总部与海外团队的沟通桥梁。在搭建管理班子时，注重国际化、多元化配置，帮助海外员工融入企业生态。同时，以业务发展为核心，用“蒸蒸日上的业绩”传递希望，辅以暖心的小举措凝聚人心，实现从“文化共存”到“协同共赢”的跨越。4.4如何培养国际化领军人才在调研中，较多被访的出海药企更为关注“招聘”和“留任”,多位被访者表示“没有时间培养人”;另一方面，国际化人才短缺的问题日益突出。“与人有关的前五大挑战”调研中，排在前两项的分别是，“国际化人才短缺”和“跨文化团队管理”,另外几项包括“总部与当地公司关系处理难”、“商业化经验不足”、“一、培养国际化领军人才的紧迫性与挑战“可能一个岗位拿出来，3个月都招不到人，池子里的人才也少。”这是许多药企面临的现实困境。而培养这样的人才并非一蹴而就，需要长期的投入和系统的规划。一位从外企到民企的业内人士指出，“人才培养一定从基层来的。英文好，会谈判，做过大市场。以前我在跨国公司，几乎需要15年左右的培养时间。现在年轻人可以成长很快，5-8年可以，但这个过程是必要的。”这表明，药企可以提前布局，从基层开始培养具有国际化潜力的人才。二、培养国际化领军人才的具体实践科学家到企业家的蜕变对于许多药企来说，科学家转型为企业家，是国际化过程中的一大特点。“研发转型的企业家，自我蜕变很多次。不只是研发问题、管线问题，跟视野、定位等都有关。”一位出海药企的资深HR指出，科学家经过不断学习，不断刷新自己原有的观念，才能适应国际化的需求。同时，HR可以为科学家提供支持，帮助他们平衡科学家、商人、市场人员、销售和管理人员的多重角色。“抽身，舍弃一些东西。包容核心高管们的个性，平衡好，需要心胸。”这种蜕变需要时间和耐心，但却是药企国际化成功的关键。早期海外经历的重要性多位被访者提到，早期的海外经历对于培养国际化领导者至关重要。“在职业生涯早期，有海外经历会有帮助，因为越到高位出去面临的挑战会越大，周围人对自己的期望也越高。”多位来自跨国药企的资深人士提到，“带海外团队，必须有冲击才能学出来的。经历这样就必须亲自去体验，这是没有捷径的必修课。”“一定要离开中国看世界，很多固有认知需要在实践中修正。”这种“冲击”和“历练”是培养国际化领导者不可或缺的部分。“有了到有海外的第一步，才可能会有第二步、第三