人力资源战略诊断报告书

——管理规范化咨询——

诊疗汇报（第一版讨论稿）宁波xx数码喷绘材料企业第1页没有形成企业凝聚力管理人才缺乏业务流程不通畅设备利用率不高内控体系不健全管理制度不细难以操作考评没有建立薪酬不公平产品质量问题增多缺乏战略大众企业在王皓船长率领下正行驶在这么一片海域大众企业部门之间相互扯皮第2页多元化企业文化人制（柔性管理）小企业作坊式运作一元关键企业文化法制（规范化管理）正规化企业运作要驶出这么一片海域，大众企业务必要在观念和管理上转变和调整这三个转变和调整是使大众实现自己战略目标必定之路第3页目录导读组织结构诊疗人力资源战略诊疗人力资源结构诊疗人力资源运行管理模式诊疗人力资源开发诊疗对人力资源有影响企业文化诊疗营销管理诊疗制造管理诊疗业务流程管理诊疗咨询计划第4页现行组织结构图总经理技术质检部生产部南厂商务部管理部财务部生产采购质检测试行政、人事、保安、食堂仓库第5页职能设计上存在巨大缺点采购入库检验入库采购流程采购部质控部储运部采购与质控同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！原料仓库领料生产制造生产流程储运部储运部生产部质控部储运部储运部仓库、生产制造、入成品库、发货同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！质量检验入成品仓库发货销售收款入帐销售财务流程销售部销售部财务部销售与财务同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！第6页现行岗位职务定编图总裁（1人）研发中心总经理1人副总经理1人技术员3人采购中心总经理（兼）1人部门经理1人采购员3人质控中心总经理（兼）1人部门经理1人部门副职1人质检员8人测试员3人生产部厂长1人担当1人主任1人班组长2人统计3人综合管理总经理1人主任科员2人文员1人内勤3人营销中心总经理1人部门经理2人部门副职1人部门助理1人业务员23人单证员4人生产部部门正职1人生产调度1人储运部部门副职2人仓管员6人驾驶员5人铲车工5人搬运工8人设备部部门副职1人科长级1人管理人员2人电工6人机修工9人木工1人涂布车间主任2人副主任4人组长1人操作工99人铸淋车间副主任1人操作工21人热熔胶车间副主任1人操作工11人涂料车间主任1人操作工15人成品车间主任1人副主任1人班组长1人操作工82人胶水分厂主任1人副主任1人操作工14人统计员1人南厂经理1人第7页部分高层管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设通用管理标准普通认为管理者管理幅度不宜超出6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，不然等于职位虚设！1人研发总经理部门正副职普通职员3人质控总经理2人11人采购总经理1人3人累计5人1人财务总监9人综合办总经理------6人营销总经理4人27人宁波事业部总经理17人289人第8页兼职情况比较显著，尤其是跨相互责任制衡部门兼职是不可取这种相互制衡职能机构是确保企业正常运作、安全运作、不违规运作组织确保。而xx因为种种原因造成这种现象产生，应尽快处理！外贸部质控中心研发中心财务部采购中心第9页岗位名称混乱，职务名称不规范，让员工无所适从！财务中心综合管理中心同属于支持职能部门职务界定：总监职务界定：总经理研发中心营销中心宁波xx事业部研发中心功效为产品开发机构营销中心界定为利润中心机构xx事业部界定为成本中心机构职务界定：总经理职务界定：总经理职务界定：总经理这么界定是不太适！第10页价值增值过程xx企业价值增值状态研发采购制造储运国际销售国内销售批发零售研发部门采购部门制造部物流部门营销部门进口商批发商零售商设计中心采购集团加工中心专业仓库外贸企业质控质检部专业检验中心一体化企业专业企业售后服务售后服务部门特约维修商批发商批发商办事处国外销售国内销售研发制造品质检验批发零售物流采购技术部门采购部门制造部门品管部门储运部门销售部门营销部门从xx企业企业价值链分析，xx数码喷绘企业是一家经典一体化企业，其价值增值产生于企业运行系统各个步骤第11页人力资源价值链界定不明确，因而不能明确xx企业关键组织要素！在xx是以销售部为关键地位还是以生产制造为关键地位？品质管理技术管理财务管理

报价发货收款价格供给时间物流间接价值创造职能直接价值创造职能采购部生产部销售部生产交货质量综合管理?第12页职能部门基本上处于隶属地位！所开展工作基本上为事务性工作。未能起到计划、控制、支持功效，极难得到企业及职员认同！总裁采购中心质控中心研发中心总裁办总经理宁波事业部总经理营销中心综合管理财务中心上海事业部总经理研发部采购部设备部涂料车间生产部涂布车间储运部胶水分厂成品车间热熔胶车间铸淋车间质检科测试室综合办财务部国内销售部外贸销售部销售一部销售二部销售三部综合部不能进行立项分析工作以薄记、帐务处理为工作重点以劳开工资、后勤、招工为工作重点以发货、跟单、回款为工作重点以现场管理为工作重点以仓库管理为工作重点以检验工作为工作重点第13页生产部研发部国内部办事处外销部采购部研发中心不了解市场部所掌握市场最新动态；销售部不知研发部研究方向和进程销售部不知道办事处详细销售策略、客户档案资料、市场状态及下一步销售计划；办事处不知道企业销售政策、销售策略、市场发展计划、市场调查关键点、销售管理模式营销中心研发中心生产制造采购部门部门之间横向沟通面过宽，以至于沟通责任、沟通效率不够！问题焦点在于产品质量、交货时间等问题上部门横向沟通效果不佳，以至于互动会上不能真正处理问题！生产部不知道哪个市场、哪些客户、哪些产品是企业销售重点。方便在生产计划、交货时间上作出合理安排；销售部对延期交货、产品质量不合格与生产部门有较大意见生产部对采购部不能及时采购原材料妨碍生产有较大意见；采购部对采购资金安排不到位有至于不能够及时采购妨碍生产也表示无能为力第14页目录导读目录导读组织结构诊疗人力资源战略诊疗人力资源结构诊疗人力资源运行管理模式诊疗人力资源开发诊疗对人力资源有影响企业文化诊疗营销管理诊疗制造管理诊疗业务流程管理诊疗咨询计划第15页对人力资源工作不够重视！未能从企业战略管理高度来认识人力资源工作对于xx企业下一步发展主要性！企业经营战略产业战略国际化战略资本战略要素战略市场战略财务战略技术开发战略人力资源战略企业发展战略从访谈中几乎一致认为xx最大问题是人才素质不能适应更高发展要求。企业管理跟不上去原因也是缺乏人才。但现实状态是没有单独人力资源部门。几乎没有一个专职人力资源管理者！第16页人力资源管理运行机制不健全牵引机制激励机制竞争机制约束机制没有准确地告诉员工应该做什么工作，应该到达何种目标，需要什么条件及需要什么技能？没有准确地告诉员工达不到工作目标将受到何种处罚？没有公开告诉员工，按照要求到达工作目标应该得到什么酬劳？没有告诉员工你做得不好，达不到要工作要求，企业将淘汰你！第17页人力资源管理基本上处于基本行政人事管理阶段变革管理教授角色战略搭档员工服务人事管理人本思想管理人力资源政策领导与领导力培育诊疗技术职位分析目标管理员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通人事档案工作劳动关系工作组织设计进出手续办理薪酬与激励绩效管理战略规划培训与开发责权界定管理招工工作工资报表工作基本培训工作考勤管理工作社保管理工作福利管理工作员工发展计划人本会计管理第18页人才战略思想基本上处于萌芽状态。xx企业在每个阶段人才战略标准界定基本上是处于一个含糊状态，尤其是企业管理人才更是如此！人才思想人才观点人才建设目标关键人才基本要求技术人才基本要求中层管理人才基本要求不适合企业发展人才非常明确较明确只有总裁明确只有高层明确不够明确不明确第19页人力资源需求分析人力资源结构规划人力资源配置规划人力资源需求规划人力资源成本率规划人力资源供给分析环境战略人力资源分析人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签协议解聘人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息搜集与处理阶段分析阶段总体规划阶段现有些人力资源盘点人力资源效率规划人力资源规划结构规划无效率规划无配置规划无需求规划无成本规划无人力资源管理规划不健全，基本上处于无序状态第20页

骨干人才

关键人才稀缺性坐标原点X战略性Y辅助人才通用人才专业人才特殊人才对人才界定不明确！从企业访谈信息来看，从企业高层到企业基层对xx关键人才、骨干人才界定标准都不一样，不能形成共识！？？？第21页目录导读组织结构诊疗人力资源战略诊疗人力资源结构诊疗人力资源运行管理模式诊疗人力资源开发诊疗对人力资源有影响企业文化诊疗营销管理诊疗制造管理诊疗业务流程管理诊疗咨询计划第22页各级管理人员总体年纪结构偏大。尤其中、基层管理人员年纪偏大，不利于xx企业整个管理梯队建设！中层管理人员百分比竟高达50%第23页各级管理人员总体学历偏低，尤其中、基层管理人员学历偏低。不能适应xx下一步战略发展要求！中层管理人员百分比竟高达50%当然，学历并不能说明全部问题，但这也是瓜问题一个主要原因！第24页在xx工作时间统计表能够看出大部分管理岗位是企业老员工。由此而知论资排辈思想对xx人才选拔也是有一定影响力！2年以上基层人员80%以上中层管理人员达60%以上高层管理人员达70%以上第25页销售人员总体结构不太合理。国内部年纪结构偏大，外销部年纪结构偏年青。造成要么经验不足、要么冲劲不足，观念陈旧状态！34%百分比46%百分比第26页销售人员总体学历较合理。国内销售部总体学历略低。较难经过培训或其它方式让其掌握销售管理等知识及技能！46%百分比第27页在xx工作时间统计表能够看出新员工（指一年内）较多，对于xx企业产品特点而言，一年内基本上处于熟悉产品及市场特点，而较难有实质性销售！这种团体结构稳定性不够！总体情况是51%国内部是58%外销部是51%第28页各级职能人员年纪结构不够合理。走了两个极端：40岁以上与25岁以下人员占了多数。基本上处于老老、小小状态！注：综合办未含门卫、后勤岗位30%百分比38%百分比第29页职能管理人员总体学历较不够合理。尤其是财务人员学历偏低，专业能力不足，极难从管理会计、财务管理角度来处理工作。注：综合办未含门卫、后勤岗位85%百分比第30页品质管理人员年纪结构相对较合理第31页品质管理人员专业结构不够合理。与化工或高分子材料相关专业人员百分比太低，且非专业与无专业人员从事品质管理工作时间较短，从而更显得品质管理人力资源配置不足！专业结构统计专业结构与工作时间统计70%百分比第32页从这个统计数据能够看出：有职能编制偏少，而有职能编制偏大。从而造成有职能工作不负荷，有职能超负荷！结果是哪个职能都没有干好事！偏少，不利于工作执行偏少，不利于品质控制偏多，400人或1个多亿企业如此编制偏高第33页从这个统计数据能够看出：xx总体素质不错，但这种状态不错正是xx管理危机所在：中层管理人员中专（含以下）人员百分比达50%以上，基层管理人员与更是到达88%！70%百分比第34页目录导读组织结构诊疗人力资源战略诊疗人力资源结构诊疗人力资源运行管理模式诊疗人力资源开发诊疗对人力资源有影响企业文化诊疗营销管理诊疗制造管理诊疗业务流程管理诊疗咨询计划第35页价值分配素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理方法提供个性素质标准提供业务素质标准培训计划培训开发系统考评评价考评体系KPI指标考评评价系统课程设置评定、认证任职资格标准职务说明标准任职资格等级制度职业化行为评价系统职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统招聘（内外）进入试用阶段培训工作调配规划计划人力资源规划系统未能建立一个合理人力资源运行管理体系，从而造成各个工作之间相互矛盾、盲目及零乱第36页缺乏职位分析和严格职位说明书，从而使制订标准与岗位针对性不强降低低效益（重复、无须要）工作（减）创造整体性合成效益工作（乘）利用外部资源优化效益工作（除）增加高附加值工作（加）去掉不合理工作删除无须要程序清理重复性工作合并同性质工作从大局出发改进整体工作系统，预防内部消耗和内部阻力，创造整体经营效益尽可能将非主要、非关键或非常专业工作外包，提升经营效益流程简练、通畅、高效责任权利明确工作任务明确强化有效培训，提升工作质量who 谁来完成这项职务——确定工作责任者what 职务详细做什么事情——确定工作内容when 职务时间安排——确定工作时间where 职务地点在哪里——确定工作岗位why 为何工作——确定工作作用Forwhom职务发生关系——确定工作关系how 怎样工作——工作方法和程序岗位分析目标第37页工作职责不清，大量工作靠上级布置，造成员工主动性不强工作重复不能有效地进行人力资源管理职位安排和人员使用主要凭经验，随意性较大工作过程不规范没有进行详细工作分析，各岗位职责不明晰，大量暂时任务安排缺乏清楚职责描述与任务描述缺乏详细职位任务要求和能力、素质要求职务分析职务规范职务描述职务名称知识说明技能说明聘用条件工作条件工作流程工作任务能力说明招聘考评薪酬培训职业发展续上页？不能指导以下各项工作第38页有工作重点吗？因为职务说明书界定不够严谨、清楚、明确，故而造成了许多岗位责任者不能够准确地知道自己应该做什么工作，哪些工作是这个岗位必需做，哪些工作是这个岗位主要工作！序号工作内容耗时（约）工作量1车间巡察30分钟/天------2调阅计划报表30分钟/天15张派工单3车间巡察30分钟/天看每条生产线是否按工艺操作、抽检成品情况、抽检产品质量4负责日常事务30分钟/天工艺故障处理：平均天天10几次，负责协调采购、研发部30分钟/天设备故障处理：平均天天大大小小约40~50次，基本上属小故障3天/月≈2小时/天产品质量问题处理：每个月大大小小质量问题>3000次，基本上平均天天要处理100次左右（含正常质量问题）10小时/月≈30分钟/天新产品试制：每个月平均3个新产品试制（含更改材料等改良）5外贸产品跟单30分钟/天平均每个月40~50单，需要对订单进行评审，每单约需5分钟6内贸产品沟通1小时/天------7例行会议1小时/周每七天五车间主任例会1小时/天天天互动会8计划工作2小时/周周计划1小时/月月计划9汇报总结工作------周汇报，未向上级书面汇报1小时/月月汇报，向上级汇报工作某生产管理岗位工作调查第39页工作饱和吗？序号工作内容耗时（约）工作量1看库存报表10~30分钟/天平均天天3份2分解客户订单30分钟/天平均天天7份左右，最多时12~13份/天3与客户沟通60分钟/天平均天天7~8个客户左右，最多10个客户/天4对帐事务30分钟/月每个月对一次帐5退货处理300分钟/月一个月中大约出现10批次，平均每批次30分钟6报表工作累计150分钟/月周计划，每七天一次，上一周周四周统计，每七天一次，下一周周一月计划，每个月一次，上一月25日月统计，每个月一次，当月27~28日7新产品推广30分钟/天------8传真等工作10~30分钟/天平均天天7~8份，普通在5~20份左右9其它------------某销售管理岗位工作调查第40页因为没有对岗位、职务进行公正、科学评定工作，从而直接、间接造成不公平文化、大锅饭文化产生！涂布车间有106人，7条生产线；铸淋车间22人；热熔胶车间12人；涂料车间16人；成品车间85人，然而职位级别相同，待遇相同，权限相同。合理吗？开启是这么大宝库开启是这么大宝库没有岗位评定，这种状态必定存在！由此造成一个另类大锅饭现象存在！第41页薪酬结构基本上涵盖了方方面面，是比较合理！薪酬体系关键薪酬边缘薪酬外在薪酬内在薪酬职业性奖励职业安全职业发展晋升机会------社会性奖励表彰必定声誉地位兴趣兴趣------工资基本工资资历工资知本工资职务工资绩效工资加班工资浮开工资经济增加奖金红利红包职务奖全勤奖佣金贡献奖------社会福利社会保险养老保险失业保险医疗保险法定节假日------非工作福利事假病假公休假旅游------个人福利交通补助午餐补助住房补助劳保补助健身补助------服务福利儿女教育津贴儿女医疗津贴------非固定福利法定福利第42页工资结构设计采取计件工资制、月薪工资、年薪工资制三种不一样模式，是比较合理！=+++月薪工资制=++++基本工资岗贴工贴加班费奖金（红包）年薪工资制=++月薪考评工资奖金（红包）计件工资制计件工资岗位津贴奖金（红包）加班费1、这种工资结构是符合制造型企业特点2、这种工资结构能够平衡生产、职能管理、关键管理不一样工作特点第43页工资、年薪标准制订依据不足薪酬体系宁波市区收入水平小港周围收入水平北仑外向型企业水平本行业收入水平年薪水平法定福利标准个人福利标准非工作福利标准服务福利标准福利水平年薪到底是高还是低？第44页月薪制薪点水平结构不合理，合理差距太小，且加班工资比重太大，甚至于与基本工资持平，岗位津贴设置不合理，未起到岗位津贴真正功效，只是为了发工资而采取一个伎俩而已！第45页员工对外部公平度了解员工对内部公平度了解问题：与企业其它员工相比，您得到酬劳是合理吗？问题：与行业其它企业相同职位相比，您得到酬劳合理吗？从调查情况来看，大部分调查者表示现行薪酬内部和外部公平性不够第46页在考评目标性上xx企业是不够明确，最少是绝大多数管理者是不能够了解考评真正目标？在这点上主要目标是第一项在这点上未能获取有价值信息因为无标准，只能依靠职员个人职业道德因为无标准，只能依靠职员个人素养第47页人事评定绩效评定能力评定态度评定适应性评定性格评定心理评定工作愿望评定开发性评定专业评定资历评定培训评定努力评定处理问题工作怎样应该干什么工作还能干什么工作绩效考评就是指你这段时间工作怎样？目标完成情况怎样？工作质量完成如何？因为工作失误或缺点所造成损失是多少等等能够量化或者尽可能量化工作状态？xx企业将绩效考评与能力考评、态度考评混同在一起，以至于考评难以操作！第48页考评维度绩效态度能力任务绩效周围绩效管理绩效职业性恪守制度能力素质专业知识一级指标二级指标完成工作质量工作效率完成工作数量例外工作数量本职工作数量例外工作质量本职工作质量例外工作效率本职工作效率服务质量服务效率服务态度责任性奉献精神职业道德组织纪律性工作主动性工作态度工作服从知识总量技能总量相关知识行业知识专业知识专业技能普通技能权限责任工作规范人事制度工作流程出勤率违纪行为事假病假早退、迟到旷工三级指标四级指标附：人事评定模型第49页xx企业将人事考评中态度考评及能力考评与年薪或工资挂钩是不太合理！比较轻易造成个人主观印象或个人好恶或本位主义或私人感情方面或中庸之道来评定企业极其严厉考评工作！工资概念是企业出多少薪水要求员工做多少工作，并按照某种要求去做。做到了就应该支付，未做到就应该罚，超出了就应该奖。这是业绩考评关键理念！摘抄《xx企业集团考评程序》绩效考评内容主要对各部门责任人德、能、勤、绩考评。即：德：领导思想、团体精神、服务态度、遵章守规、主动性、责任性、协调性、勇于负担责任、对属下态度、对企业忠诚度能：管理理念及知识水平、组织能力、指挥能力、协调能力、计划能力、工作效率、创新能力、处事能力、人际关系能力、分析能力勤：忠于职守、坚守岗位、把工作放在第一位、主动性、协作性、暂时任务接收绩：指标完成结果、费用降低结果、改革创新结果、属下培养结果、程序操作结果、暂时任务完成结果、计划实施结果第50页考评权重设置不合理，定性东西太多，定量东西太少！评价原因评价关键点评价尺度得分优(2分)良(1.6分)中(1.2分)可(0.8分)劣(0.4分)能管理理念及知识水平

组织能力

指挥能力

协调能力

计划能力

工作效率

分析能力

处事能力

人际关系能力

创新能力

有操作标准吗？将这些比较难以界定概念性东西与直接工资挂钩能让人信服吗？第51页部门部门部门部门部门上游下游客户客户重内部考评，产生本位主义倾向上下游部门之间相互考评缺乏，无法形成内部市场考评时上下上下缺乏交流，起不到指导下属作用责任真空上级下级责任真空现行考评导向不利于企业内部价值链形成第52页考评基本模式为成本考评制（标准成本考评模式与费用考评模式两种）但遗憾是成本管理工作正是xx企业财务管理最大弱项！财务管理职能宁波xx数码喷绘企业财务管理应具备职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测企业资金供需预测调度资金…...资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理…...汇总报表内部划帐调整内部利润考评经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示宁波xx数码喷绘企业财务部现有职责第53页续上页财务部出纳单据复核银行往来收付管理个人借款管理固定资产管理帐务管理材料核实成本管理财务分析预算管理外汇风险管理资金管理会计职能管理职能？当前xx企业财务职能中，基本上属于会计职能范围，管理职能很弱甚至于没有！第54页注：符号标识知会入帐核实分析供给采购产品开发生产制造仓储运输其它事项市场销售分析资金成本预算审计入帐

成本管理职能在xx企业基本上不能得到表达。如每个产品标准成本是多少？合理耗损成本是多少等等？财务数据都不能正确表达！！！续上页第55页人事管理制度有一部分，但不够系统，执行偏差不小

有或无是否在执行备注制度类别非常详细比较详细普通性不够详细不详细没有完全按制度执行大部份按制度执行部分按制度执行基本上不按制度执行人力资源计划制度

人才招聘制度

员工试用制度

职务任免制度

劳动关系制度

离职事务管理

考勤管理制度

请假及休假管理制度

奖惩管理制度

培训管理制度

薪酬管理制度

岗位评定管理制度

考评管理制度

出差管理制度

人力资源开发管理制度

职业规划管理制度

员工提升管理制度

职务说明制度

第56页目录导读组织结构诊疗人力资源战略诊疗人力资源结构诊疗人力资源运行管理模式诊疗人力资源开发诊疗对人力资源有影响企业文化诊疗营销管理诊疗制造管理诊疗业务流程管理诊疗咨询计划第57页今年以来员工流失情况还是比较严重，超出10%流动率部门岗位职务人数在企业工龄备注涂布（一）操作工------261年------成品车间操作工------32年------财务中心记帐员------13年------设备科机修工------11年------电工------12年------外贸部网管------11年------业务员------11年------跟单员------13个月------铸淋车间车间管理主任13年协议期满质控部质量管理检验员12年------10%流动率是一个临界点数据，尤其是基本上都是熟练工！第58页人才建设不力，尤其是中层管理及中高级技工人才青黄不接，已严重妨碍xx战略实施！部门正职副职助理生产部

涂布车间

涂料车间

成品车间

胶水分厂

热熔胶车间

铸淋车间

储运部

设备部

？事业部9个部门级机构，有4个部门是以副代正主持工作，基本上没有干部（管理人才）贮备机制！？第59页培训工作极其微弱，基本上限于停滞状态！培训公司环境上岗项定期专题培训是对员工进行新业务、新技能等专题内容进行培训上岗培训是员工上岗前进行岗位基本知识、基本技能培训定时培训是为加强员工岗位知识技能和提升员工素质而按照培训计划对员工定时进行培训专今年以来xx企业只是对新工人进行了一次安全教育培训！而实际上今年以来共计招聘5次，说明其它4次招聘员工未经过企业培训而直接上岗！今年以来未开展今年以来未开展第60页

职员感受不到xx企业对个人发展关心和指导录用时无明确在xx企业内发展方向指导职员凭感觉摸索提升自己,xx企业培训不能满足需要上级与职员沟通不足,缺乏对职员发展支持和引导未帮助职员很好分析本身,考评绩效未成为引导发展标准并反馈简单激励不足以勉励职员主动进取培训:聘用:使用考评激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对职员外在驱动高低低高当前情况理想状态失落引导方向可能退变工作动力强选择离开基本上没有告诉员工，你未来在哪儿？你工作方向在哪儿？你最适当做什么工作？你需要做哪些方面改进和学习？第61页xx企业发展通路较窄，未能立体建设员工发展路径！从而使许多员工对个人职业发展没有信心！营销方向采购方向品管方向技术方向管理方向职能方向作业方向高级营销员一级营销员二级营销员初级营销员营销通路高级采购员一级采购员二级采购员初级采购员采购通路品管工程师高级检验员中级检验员初级检验员高级测试员中级测试员初级测试员品管通路研发工程师骨干工程师工程师助理工程师技术员技术通路总裁副总裁总监副总监部门经理部门副经理部门助理管理通路高级办事员中级办事员初级办事员职能通路高级技工中级技工初级技工高级操作工中级操作工初级操作工作业通路xx员工现在xx基本上是自古华山一条道第62页对晋升标准不明确造成努力无方向晋升程序不标准造成员工对晋升不公平感，使员工失去努力动力对于职员晋升工作不够严谨，缺乏必要调查、分析、试岗提名人选沟通、审批办理任职手续总裁或高层管理人员综合办公室第63页目录导读组织结构诊疗人力资源战略诊疗人力资源结构诊疗人力资源运行管理模式诊疗人力资源开发诊疗对人力资源有影响企业文化诊疗营销管理诊疗制造管理诊疗业务流程管理诊疗咨询计划第64页精神文化制度文化物质文化办公环境普通地域环境普通福利条件普通薪酬水平普通管理制度不健全运作方式不规范激励机制较单一企业领袖个人魅力在支撑整个企业精神文化企业文化三个基本层面分析第65页地域文化影响企业家特质发展战略要求行业文化特征xx企业历史背景文化外部环境改变企业文化亚文化亚文化亚文化企业亚文化分析模型第66页说起来头头是道，做起来无从下手。由此造成不健康心态：认为企业埋没了人才，认为自已怀才不遇，英雄无用武之地，怨言、报怨、不满等消极思想不停向其它员工扩散，成为这类亚文化源头！亚文化分析1、说多，做少？？？第67页亚文化分析2、都说忙，其实在忙啥？你也忙，我也忙，大家都在忙。东奔奔，西跑跑，处处瞧瞧！忙有效吗？忙到点上去了吗？瞧到什么了吗？问题现场处理了吗？不知道？？？明明不该自己做工作做了；明明不该自己处理问题处理了。而该自己处理问题成堆成堆地堆在那儿，没人管？累死我也！第68页任职者了解主管了解亚文化分析3、对职位认识差异你认为这个岗位应该做这些工作，而他却认为这个岗位应该做那些工作，从而造成中间地带工作要么没人做，要么是主管自己在做。以这类推，主管主管又在重复一样故事，造成上级永远在做下级很多工作！？第69页我是他人，他是你人，到底是谁人？其实都是xx数码喷绘企业人，xx数码喷绘企业倒了，谁人都不是了！是自己人就千方百计护着，不是自己人就不择伎俩排挤，无情打击！亚文化分析4、你人；我人；他人第70页月薪制、年薪制（公开）奖金（隐藏）亚文化分析5、冰山工资制职工资实在不好发！谁应该多？谁应该少？标准是什么？不知道？？？但在内心深处是知道谁是做出了贡献，谁是没有做出贡献！那就用隐藏方式进行吧！世上没有不透风墙，你还在认为这是一个机密时候，实际上却是“地球人都知道”！第71页未来应具备能力水准----------------------------------------日前应具备能力水准当前实际具备能力水准亚文化分析6、能正确评价自己吗？当前岗位需要能力自己具备吗？较少有些人来考虑这个问题？当前这个岗位需要什么样能力水准？较少有些人开出这个清单？怎样使自己到达这个清单上所要求能力水准呢？少之又少人来做出这么计划？这么去做人又有多少呢？至于未来那是很遥远事？第72页互动会上谈，除了怨言、还有报怨、更多是踢皮球、扯皮！好一个闹轰轰互动会，会开完了，也就完了！这么互动会有效率吗？这么互动会需要天天开吗？亚文化分析7、互动会上能互动吗？第73页321亚文化分析8、有多少人知道应该走哪条路吗？在工作走到十字路口时，作为中高层管理者，你能告诉企业、告诉部门同事，我们应该走哪条路吗？为何？怎么走？第74页反正也不可能开除干得好也多不了多少钱到了级别普通也不会降下来根源在于缺乏对企业认同，激励和优胜劣汰机制缺乏！亚文化分析9、缺乏竞争机制第75页企业好，我就干下去，企业不好，我要找一份工作还是轻易！xx企业是这个行业老大，有什么危机感？比起小港其它企业来，企业待遇还算是不错！企业发展不发展不关我事！亚文化分析10、缺乏危机感人无远虑，必有近忧！没有危机感企业才是真正危险企业！第76页企业家格调对企业文化影响市场敏感思维跳跃决议快速战略意识强为人低调真诚、义气不停创新抓住机会开拓市场，适应改变王和总裁格调特点正面原因负面原因能够多方面捕捉信息效率高目光久远，不重短期利益作风蹋实、务实稳健友爱、良心、道德市场改变需要一个过程有时忽略了细节有时未考虑到事情方方面面，略显片面有时忽略了企业现实状态将低调性格渗透企业文化之中江湖味重善于学习改变太多、太快第77页目录导读组织结构诊疗人力资源战略诊疗人力资源结构诊疗人力资源运行管理模式诊疗人力资源开发诊疗对人力资源有影响企业文化诊疗营销管理诊疗制造管理诊疗业务流程管理诊疗咨询计划第78页营销管理职能无专门部门负担营销管理日常性工作无人负担，造成营销过程缺乏控制营销中心组织结构中缺乏营销管理职能，主要是依靠总裁个人在整合企业市场分析、营销战略管理职能总裁营销中心总经理国内销售部外贸销售部办事处营销业务员统计员外贸三部外贸二部外贸一部综合部第79页各岗位、职务负担营销管理职能分析营销业务员外销员外贸部经理国内部经理总裁办事处客户关系管理建立营销组合选择目标市场分析市场机会销售指导市场推广计划单证员跟单员统计员总经理○○○○○○○○○○○○○○○当前营销中心主要从事订单运作管理管理，即订单、发货、对帐、统计、回款工作第80页营销中心未有效建立市场分析系统竞争对手信息竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道竞争对手内部运作信息市场对xx反馈

宏观环境信息搜集：政治法律环境经济环境 社会环境 技术环境 行业信息搜集行业政策 市场总容量及份额各地市场容量及份额 搜集较全方面不够完整或不够准确没有搜集或非常少信息资源仅靠总裁或某个人对市场了解，对于一个上亿产值企业而言，这是一件非常危险信号！第81页上六个月以上市场基本上都完成整年销售计划80%营销目标制订过于保守第82页与销售总额完成80%相比，重点推广产品完成比率不足二分之一，当值深思！企业重点推广产品销售不能令人满意第83页客户管理不到位，资源基本上在办事处手上，而办事处实际上是一个独特内部代理商，假如运作不好话，他们也是“外人”！客户管理基础资料联络人地址名称电话法人业务责任人业务情况主要销售通路对竞争品牌评价对合作态度各产品销售情况各品牌销售情况总销售额交易现实状况对质量要求对价格要求每次进货特点主要客户信用情况付款方式经营方向是什么经营能力怎样发展潜力怎样客户特征关键能力是什么第84页分销渠道单一，完全依赖代理商分销系统，风险系数较大！xx企业办事处大代理商二级代理喷绘输出批发另售批发另售喷绘输出喷会输出企业喷绘输出喷绘输出企业批发另售喷会输出企业喷绘输出因为市场资源全部在代理商手中，加上品牌效益不显著，极难说明天这些渠道还是xx。尤其是xx企业营销管理职能弱化，怎样控制好销售渠道是一个大问题？铺底资金较大，当前约为万左右，而企业利润是800万，几乎是利润2.5倍。第85页目录导读组织结构诊疗人力资源战略诊疗人力资源结构诊疗人力资源运行管理模式诊疗人力资源开发诊疗对人力资源有影响企业文化诊疗营销管理诊疗制造管理诊疗业务流程管理诊疗咨询计划第86页品质管理职能分析品管部职能品检职能品管职能IQCOQCQAQEIPQCFQC有品检职能，基本上无品管职能！第87页过程加工质量缺监控，质量事故频繁发生2-3月份制程工序不良主要集在：贴合和涂层，应对该两道工序立项进行专题分析改进！第88页续上页责任班组不良次数不良数量(米)1169728843335487941318530531783633980721247114540881246685141400156424916212491744301181210019251502031065022154303256412331316076累计811563394-6月份制程不良统计

从右边统计得出：4-6月份造成制程不良主要问题班组是：2、3、4、11、12、15、20、32、33应加大这些班员工操作培训及过程监管力度。第89页统计技术利用不足、品质改进缺深度，致使许多质量问题重复出现！第90页生产计划管理体制不健全生产计划运作体系组成要素计划制定计划研究计划管理计划监控计划总结采集信息分析决策可行性实用性操作性审批发放修改进度跟踪执行监督异常协调问题总结绩效总结进度总结？当前计划管理处于一个较原始状态，不能有效地与营销、采购、库存结合！第91页？因为生产计划运作体制不完善，造成销、产、供系统无序因为计划管理混乱造成大生产系统系列问题无法形成批量采购，不能进行合理有效库存量控制，采购成本、物流成本增大盲目采购原辅材料和盲目备货生产，大量原料、成品积压，物流不畅现场管理混乱，产品质量不稳定，资源浪费严重，制造成本增加作业计划调整频繁，产能不能充分发挥，生产效率低下，准期率低第92页目录导读组织结构诊疗人力资源战略诊疗人力资源结构诊疗人力资源运行管理模式诊疗人力资源开发诊疗对人力资源有影响企业文化诊疗营销管理诊疗制造管理诊疗业务流程管理诊疗咨询计划第93页基本上是以程序为运作管理导向，而非以责任为运作管理导向，故而是造成责任不清，权限不明根源！企业运行主流程标准责任界定不够清楚办事处营销中心研发中心质控中心生产部车间制造采购中心储运部财务部下单订单审核通知发货生产计划新产品开发新产品试制新产品公布品质评定检验新