【《互联网环境下零售业商业模式发展面临的问题及对策-以大润发为例》8500字（论文）】

互联网环境下零售业商业模式发展面临的问题及对策—以大润发为例随着消费者消费需求的改变，传统零售行业渐渐的被淘汰，2016年，沃尔玛、百佳等多家著名的线下零售门店陆续倒闭，更是让传统零售业在目前的处境上雪上加霜，与此同时，电子商务的用户增长也开始变慢，流量变现的成本越来越高，电商线上红利也逐渐消失，商家们迫切需要新的途径来获取商机。于是在互联网技术的支持下,消费零售经济以线上、线下地相结合为主,再与现代物流有机地相结合,由此造就并发展了新型的消费零售经营模式,这一新型零售经营模式的快速转变不仅为我国社会消费经济的各种发展方式带来了新的发展机遇,在2016年的10月杭州云栖的国际智能化大会上,阿里巴巴集团董事长马云重新定义了互联网并且认为传统的电商时代已成为历史,只有线上线下与物流结合才是未来发展的正路。2016年11月,《关于推动实体零售创新转型的意见》报告的发布,对国内实体商品零售服务企业如何加快业务结构调整、创新企业发展经营方式、实现国内跨界业务融合、不断优化提升实体商品和零售服务的产品供给管理能力及运营效率等等作出具体部署。2017年是“互联网元年”。在这一年里，零售业的新业态、新结构得到了迅速的发展。在“互联网+”的时代背景下，技术的提高以及供应链的优化等，推动着线上线下和物流的结合，互联网的发展已然是大势所趋。而通过本文的研究，希望可以为传统零售企业在向互联网方向转型提供一点建议一、互联网环境下零售业商业模式概述（一）商业模式概念商业模式的概念出现于上世纪50年代，90年代被广泛应用在IT领域，随着商业概念的改变，商业模式这一概念便渐渐的转移到了商业领域，然而商业模式却一直没有明确的定义，现在的主流认为商业模式是一个围绕“价值”的概念，是企业创造价值的方法以及方向。并能够用来说明企业内部运营结构以及战略的方向。商业模式种类第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线；其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。（三）互联网环境下零售业商业模式现状1.供应链的智能化由于现在物联网等先进互联网技术的使用，极大的提高了零售业供应的效率。与新型的零售业相比，传统的零售业对于供应的控制能力是比较低的，各个零售企业之间数据的不流通也使得他们对市场的需求反应过慢，而随着信息技术的提高，供应体系的智能化成为了解决许多传统零售企业所遇问题的突破口。2.边界模糊多元经营随着消费者需求的不断变化，像以前单纯的依靠粗放型业态形式已经无法适应市场的变化，而随着边界模糊多元经营理念的兴起，零售业企业在互联网环境下将会呈现多元化的多业态、多功能、多领域聚合的发展方向。3.线上线下融合发展近几年来，线下零售实体店不断受到线上零售企业的冲击，从而使得自身经营困难甚至是倒闭，但是随着线上零售业的逐渐成熟，线上的红利在不断消退的同时，再加上消费者的需求不断发生变化，线上与线下逐渐从相互对立、竞争逐渐走向融合、合作。而这一现象不仅使得二者优势互补，更加强了他们在市场中的竞争力。二、互联网时代下大润发“飞牛网”现状及问题分析（一）大润发“飞牛网”背景简介大润发连锁超市是台湾润泰集团于2000年一手投资创办的量贩式大型百货商品流通服务连锁专业品牌,以经营大型连锁实体超市和商场连锁综合店以及大型超市商品销售中心为主要业务经营方式。在大润发不断发展扩大的过程中,互联网技术的快速蓬勃发展与广泛应用让当时大润发集团看到了新的发展商机,于是在2013年6月,由康成投资(现为中国大润发集团控股母公司)出资65%,香港股份有限公司Excexcellentfirstlimited(Uitox母公司)出资35%共同建成了飞牛网,注册资金1亿元。并且在2014年1月16日,大润发首家的B2C大型连锁网上超市“飞牛网”成功正式挂牌上线,并正式对外宣布品牌命名为“大润发网上商城”。在经营产品上,飞牛网网上商城与大润发实体超市是类似的,其主打的都是实体超市的全品类路线,其在售产品按照品种类型共分为15个大类。在货源方面,“飞牛网”的在销产品与大润发实体超市中的是一致的。在运营方面,飞牛网建立了自己的物流与仓储体系。（二）大润发“飞牛网”零售商业模式现状1.线上线下结合飞牛网自2015年实施了拓展全国线上业务的战略后,其依赖全国大润发门店强大的线下实体店运营资源,迅速的面向全国市场，这与目前大润发在全国已经开设的300多家实体门店之间有着异常紧密的关系,而这些实体店又恰恰是目前电商企业迫切需要的发展资源。故飞牛网在这方面占据着很大的优势的，而且飞牛网也根据这一优势使用了门店发货仓的方法，不仅为其节省了大量的仓管管理成本,更在无形中扩大了其业务经营范围和提高了商品库存运送管理效率,同时也对大润发的商品库存综合处理工作带来很大的便利性。而且飞牛网拥有线下实体店的“接口多”的优势，当订单数量少时，飞牛网的仓储便是当地的大润发实体超市而,当订单数量达到一定的规模水平,飞牛网便会在该地建设自己的二级仓储,来分散当地实体店的配送压力，这样会更有利于飞牛网在线上进行合理的扩张,甚至节约运营成本。2.成熟的仓储管理损耗控制仓储管理是飞牛网能够能取得竞争优势的一个关键点。在库存控制方面，通过对进货、销货、滞销等方面的控制，飞牛网能够达到电商28～35天的健康库存周转天数，而这离不开大润发这么多年关于零售的经验。3.供应链的稳定就产品供应链而言,飞牛网与大润发公司共享产品发货工作组,强大且稳定的大润发发货组为飞牛网供应链的稳定奠定了坚实的基础。在物流运营管理方面,飞牛网主要采取的模式是自建物流据点与第三方物流据点相交叉结合的管理模式。假设每天某市的市中心订单配送量能够达到200单以上,飞牛网便可以自己建立一个快递站点,并招募自己的快递团队,其站点员工快递服务质量就只会依据飞牛网快递公司的规定标准而不用受第三方专业物流公司的制约，在制定相关企业运输标准等方面的时候也无需提交给第三方专业物流公司进行传达等。从长远目标来看,飞牛物流网并不会完全摒弃第三方社会物流,在拥有企业社会物流资源高效节约人性化高效管理的同时又能够使自身快递站点拥有很大的独立性，这样就会使飞牛网能够具备优质的售后服务,任何一个商品的售后服务都可以直接通过当地大润发客服来为消费者解决,或者由大润发全体员工亲自上门送货取件,或由大润发顾客亲自到当地大润发实体门店取货。而这两方面的优势,从目前来看,是其他大型电商所不能比的。4.强大的实体资源支撑2015年5月，“飞牛网”基本完成了对陕西、宁夏、甘肃、青海四个省的总体战略部署，实现了最初的只在华东地区的应用发展到了现在基本面向全国的战略转变。从1998年7月到2019年6月，大润发的线下门店经营数量由1家扩大到了300多家，遍布除西藏、新疆以外的全国数十个省份。大润发实体门店在全国的分布见图1所示。图1：大润发实体门店在全国分布状况2019年,大润发超市全年销售额为856.7亿元。凭借这一良好的零售额不仅能够使得大润发持稳定的发展,还为其飞牛网品牌的建设奠定坚实的基础。“飞牛网”以大润发超市的经营内容为基础,主要销售标类产品;在自销的同时,又通过招商的方式引入以非标类产品为主的寄销货品,通过这一方法不仅使飞牛丰富了自身的经营范围,同时又提高了用户购物时的体验。同样的，飞牛网的布局也结合了大润发实体超市的战略，这就保证了线上与线下的一体化，大润发在为飞牛商城提供客源等重要资源的同时还能够使自身的运营效益得到提高。（三）大润发“飞牛网”存在的问题1.发展相对落后造成飞牛网发展落后的原因主要有两个。一是起步晚，亚马逊于1993年在美国成立,京东商城则于1997年在中国上线，淘宝也于2002年在中国出现。相比较于上述三大电商巨头，飞牛网起步相对较晚。尤其是在现在，互联网技术日新月异，每天都会有大量的新技术被应用，这意味着每天都会不同，如果大润发不能及时应用新技术，只会慢慢落后，直到被市场所淘汰，而要想追上几大电商巨头的步伐，这就要求飞牛网在发展的过程中，必须稳扎稳打，多培养相关专业人才。在中国，淘宝和京东商城是电子商务企业的两个典型代表,他们之所以能在电商中独占鳌头,除了经济价值形成的社会价值观,还有一个方面是竞争对手的缺少。二是“飞牛网”产品缺乏维持性,与同行竞争时,飞牛网相比较而言还比较稚嫩，所处地位也比较低下，但是如果飞牛网把产品的质量和服务做好，那么这些问题都将迎刃而解，在变化的零售行业也必定会获得一席之地。2.固定客户数量少与其他的零售巨头企业相比，飞牛网的固定客户数量相对较少。截至2019年年底,"飞牛网"当年整个统计年度注册活跃用户会员的统计总人数是139.5万人,其注册会员中活跃会员大约统计有40.76万人、沉默注册会员为65.58万人,流失注册会员则为33.16万人;分别大约占当年年度注册会员总数的29.22%,47.01%和23.77%,见图2所示。而无论是传统实体零售企业还是电商零售企业,产品销售和服务的直接对象还是这些客户,这些客户也是零售企业每年实现经营收入的重要利润来源。相比较淘宝，京东等电商巨头巨大的客户量而言，飞牛网显然是不够看的，这意味着飞牛网还需在客户量这方面花费大量的时间。图2:“飞牛网”注册会员状况图3.创新力度不足“飞牛网”在电商这个行业里面属于后辈，而且在客户平常的消费中难免会将其与其他的网上商城作对比。在此过程中；消费者往往可以发现飞牛网在很多地方与其他的网上商城类似。而这直接说明了大润发“飞牛网”的差异化经营并没有很明显的地方，与其竞争同行对比，“飞牛网”在创新方面也是不具备优势的。4.产品成本很高，且灵活度较低“飞牛网”刚运营时，其商品种类并不丰富，盈利方面也是不尽人意，很多时候它在与淘宝、京东相比时，“飞牛网”明显有很多的不足，尽管在货源，物流上占据优势，但是因为飞牛网起步较晚，在这些方面并不足以让他追上这些电商巨头。要想拉小差距，这就要求飞牛网自身必须要具备完整的产品结构并以此反哺自身产业使其发展完善。尤其是在物流方面，要想使产品能够完好的到达消费者的手中，“飞牛网”除了要有足够投入在上面的资金还必须有受到专业培训且拥有培训技能的配送员，并且还要不断的完善在已经覆盖飞牛网地区的有关于物流方面的基础建设，同时还要做好产品的售后服务，而目前飞牛网在这方面的准备并不是很充足。（四）互联网环境下对大润发“飞牛网”发展的对策建议1.促进品牌整合，提升核心竞争力品牌影响力对消费者在产品选择上起着非常重要的作用，通过一个品牌的影响力，消费者能够对该品牌产生一个初步客观的印象，这对后续产品的推销是很关键的。对于大润发而言，其主打的是物美价廉的形象，这一良好品牌形象也使大润发相比较其他实体零售店显然受众更广。商品种类齐全，优质的售后服务，消费者良好的购物体验等等，这都是大润发的核心优势。所以“飞牛网”应充分利用大润发店面的优势，加大对营销的宣传，提高顾客忠诚度。2.加快竞争优势的传递2009年的上半年，大润发的销售业绩超过了沃尔玛，这一情形俨然表明其成为了零售行业的领跑者。尽管如此，大润发在价格竞争力、管理供应链等方面还是不能同其他电商企业相比，而且“飞牛网”作为大润发在电子商务平台方面的战略项目，其发挥实体的优势应该要具有针对性，并懂得利用电商平台进行创新。3.做好市场细分一方面大润发在早期开发中国大陆市场的时候,将市场一共细分为五个不同地域,按照国家政治经济地位的高低、经济实力、地区经济辐射力以及城市规模展大小划分，并将这些地域下的市场再细分为一至四的四个不同层次。其中大润发实体店在一线城市共有39家,其他的170家分别都是建立各个省份的二三线城市,从门店分布就可看出大润发在早期建立这些实体店时其面向已经大致确定就是二三线城市的消费者。在另一方面大润发通过对收入、职业、教育三个方面的调查研究，将其划分为了5个层次：第一层次的不以金钱为主，而是将个人的喜好作为购物的准则。这个层次的人占总人数的比例不到1%；第二层是看重自己在社会中地位的人，这类人占总人数中的小部分；第三层是喜欢追求潮流与便宜的价格，这类人占消费者总数的20%；第四层是追求物美价廉的商品，此类人群占消费者总数的50%以上；第五层是只追求便宜的价格，这类人也是占消费者总人数的极少数。而大润发的主要面向客户还是第四层的人，其主要是由于大润发的商品物美价廉符合大部分消费者的购物心理。4.有关模式的多样化发展飞牛网网上商城以自营商品为主,在线上对属于大润发全部购物品类的所有商品全部进行分类综合零卖,而这也能为有效整合传统线下和线上产业资源和能力的转型升级创造有利条件。作为中国百货连锁零售龙头企业进行O2O的战略转型,大润发需要整合企业的资源，并要把握自己在市场中的定位。作为传统零售企业发展电子商务业务的范例，大润发应当从自身实际出发，重点发展线上与线下并行的模式。5.线上+线下的有机结合对于大数据经济时代下的传统实体零售企业,不同消费时段的精准消费营销活动应该需要结合具体消费者的不同需求消费特性和具体消费行为习惯等来进行。而现在传统的零售企业在转型时遇到了很多的问题,零售店不仅要承担线上来自平台和消费者的各种压力，线下配送的责任也由其承担。当然零售商可以直接和消费者进行服务合作,根据不同消费者的不同消费习惯需求来代行商品采购,从而提供其他零售企业所不能提供的服务，在为自身带来人流量的同时，也可以给消费者的生活提供更多的便利,为社会创造更多的消费价值。而要实现这一目标，零售物流企业首先要与供应链进行融合,通过对市场上那些运营管理方面良好的企业的学习,完善企业自身的物流服务功能。以此让线上与线下的优势能够紧密结合在一起。具体做法：首先，飞牛网应充分结合自身发展优势。飞牛网拥有线下大润发强大的的实体资源，在当今电子商务迅速发展的时代，大润发如果要想自身取得实质性的创新，就必须将线上和线下的服务充分结合；其次，在相同的区域里，如果一个新的渠道和原来的渠道他们覆盖在了一起，这样应对多种渠道的不同产品进行有效的应对和合理的产品区分，而飞牛之所以发展的如此迅速，是因为在对不同的产品进行区分时，其带给消费者不管是在线上还是线下的体验都是一样的。6.增强核心竞争力，做好企业自营电商已然是未来的一种主流的存在，其发展的速度也只会越来越快。即便如此实体企业并不会完全的消亡，而实体企业如果转变了营销的模式，并重建了企业结构，其仍然有很大的发展潜力和提升的空间，我认为产品差异化是其中的一个好的参考方向，然而产品差异化的范围过广，它所带来的无论是形式转变还是所需资金量往往都很巨大。飞牛网以自营商品为主，本身就是一种差异化的体现，这是其自带的优势。所以飞牛网应该进行线上、线下的结合，做好其自营商品的推销推广。三、互联网环境下零售业发展的对策建议（一）合理运用品牌的粘性理论提高企业品牌形象首先，企业要想打造出自身的强而有力的品牌，这是一个复杂的过程，涉及到诸如商品品牌、服务品牌等很多综合影响因素，而零售企业品牌建设是零售企业差异化竞争力的核心，其体现的是在创造利润等方面的能力。零售市场是垄断竞争市场，现在的零售产品同质化严重，零售企业要想在竞争中脱颖而出，就必须加强自己的议价能力，来使自己先赢得在产品、服务等方面的优势，最后再取得品牌优势。其次是企业要维护和加强对自身品牌的创新。目前，传统零售业之间的电子商务竞争愈来愈激烈。谁能做好质量控制、服务质量和售后服务，谁就能在电子商务大军中占得一席之地。第三，加强个性化服务，培养忠诚客户。标准化服务最大的缺点是企业将所有消费者的需求都认定为一种标准，只提供这种或类似的服务。不同于以前，现在消费者的需求讲究个性化，当消费者发现有其他服务能够更好满足他们的需求并且带给他更好的消费体验时，便会选择其他服务。每个人对产品价格以及质量有着不同的需求，因此企业在为消费者提供服务的同时，要了解每个消费者的喜好，并为其定制专门的服务，只有这样，才能吸引新的顾客留住老顾客，才能提高企业的核心竞争力。（二）利用互联网平台实现线上+线下的有效共同开发第一，线上线下合作，优化控制仓库的成本。传统的零售企业可通过自行创立或借用在线平台来开拓电子业务，这样做有利于资源整合。首先，由于线上销售线下发货的便利性，可以减少成本；其次，在支付环节，消费者可以选择货到付款或线上支付的模式，极大的提高了消费者支付