大华公司采购策略特点的分析及研究

题目：大华公司采购策略特点的分析及研究目录TOC\o"1-2"\h\z\u153摘要 摘要采购成本是地产企业主要成本支出之一，其成本控制的迫切性更强。采购管理对住宅产品的质量、成本、工期等起着非常重要的作用，是房地产开发企业费用支出和成本控制的重要环节和实现差异化和低成本战略的主要手段之一。本文系统综述了建筑工程项目采购管理基本理论知识，在对大华公司房地产开发集团工程项目采购现状分析的基础上，提出了该大型房地产开发企业多项目采购的策略。望对相关问题的研究提供参考。关键词：采购；策略；房地产

第1章引言随着房地产的土地成本越来越高，房地产项目的利润率逐渐走低，地产业将由暴利行业逐渐向丰利、薄利乃至微利行业转变。在房地产企业的竞争中，成本控制的竞争也越来越显示出其不可替代的重要性。采购成本是地产企业主要成本支出之一，其成本控制的迫切性更强。采购管理是房地产开发企业费用支出和成本控制的重要环节。采购管理对住宅产品的质量、成本、工期等起着非常重要的作用，是房地产企业实现差异化和低成本战略的主要手段之一。近几年，我国房地产市场需求过大，因此，投机需求也盲目增长，导致房地产市场泡沫的产生，特别是进入2008年后，房地产市场陷入困境，前几年的那些房地产泡沫进入破灭期。全球金融危机及国内经济增速放缓，促使中国房地产市场进入深度调整之中。整个房地产业优胜劣汰已是必然，房地产市场将逐渐进入地产巨头时代，实行跨区域多项目开发。如何在全国范围内进行多项目采购管理，并对多项目采购实施控制，已成为大型房地产开发企业函待解决的管理问题[1]。第2章大华公司房地产项目采购存在的问题2.1集中采购未能顺利实施2.1.1对于材料采买清单划分不明确房地产行业牵涉的原材料众多，每种材料的属性都不一样。这也就对采买材料的工作设置了障碍。材料的采买的可集中性是模糊的，企业也很那准确的判断材料是否应该进行集中的采买工作，这些问题，如果一开始没有考虑好，就会对之后的功罪造成威胁。2.1.2无价格优惠条件下，采购品种混杂集中不少企业在采购过程中，盲目的实施集中采购，虽然采购总量上升，采买构成比较复杂，数量比较庞大，最终却也没有为企业带来经济效益，没有节约开支。相反的，因为一味的追求采买的一致性，许多重要的特殊需求没有得到实现，物资不达标，拖累了项目开展的进程。所以采买工作要科学合理的进行，有选择的统一购买商品，在产品的有效性与产品的性价比之间保持一定平衡。无论是采购的花费，还是采购的选择方式都是值得考虑研究的问题。2.1.3紧急、分散、局部的采购任务反应不及时在实践中，由于集中采购整体的流程以及时间比较长，相关协调的部门比较多，因此，当地区项目采购较少时，就不能满足集中采购；而且因为时间和空间上的原因，无法及时相应各项目企业的紧急需求。从总体来看，集中采购使采购花费降低，但由于项目进度收到影响，使集中采购的优势无法更好的发挥。2.2集中采购企业管理结症2.2.1集中采购流水线过长，耽搁速效实施集中采购后，不少企业一般规定需要逐级上报采购申请，往往需要数次审批后，才会开始集中采购的订单，这些流程降低了采购效率。与此同时，采购区域合并过多，几个项目同时进行，也加大了采购工作量，审查、落实的时间耗费巨大。在实际操作中，要花费大量的时间处理累积起来的工作，单个采购订单的处理在整体的运行周期中被拉长。要通过一个合同，就要等待数天甚至数周的时间，降低了企业管理的效率，削减了企业的运营利润。2.2.2集中采购监督机制匾乏现阶段，国内无法成熟的应用集中采购这一策略，也并无成熟的案例可以借鉴，因此，在设计监督管理的制度时是存在很多不足的。在集中采购时，若集中采购权力，在每批次的采购时，采购金额都会比较大，很容易导致暗箱操作以及灰色采购。要想防止权力寻租，监管层应该考虑将采购公开透明的问题。2.2.3采购与使用方剥离，工作成效低企业中负责采购的人，与最终使用产品服务的人往往不是同一个人，对于产品的使用体验没有一个明晰的概念，所以在采购的时候，可能会抓不住选购的重点，最终选出来的产品也不能满足使用部门的需要，性价比也不高。并且，因为是一个采购部门为多个其他部门进行采购，很难做到一一对应的沟通交流，不能掌握使用者需求，采购效果也不好。2.3汇集采购外表管理类问题2.3.1供应商管理不够完善在研究中发现，在针对供应商管理时，很多企业存在的问题都比较明显，例如：供应商的群体特别不集中，而且数量很大；无信息共享机制，供需双方互不信任，因此，使供应链成本无法降低；无充足的产品供应，产品品质是否过关等等，都会直接影响到采购的风险系数；如何对供应商准入、评估、管理是有待研究的问题；缺乏供应商绩效管理，无法科学评价供应商的服务质量；有很多企业都很强势，没有意识到建立长期稳定关系的重要性，于是在合作过程中，供应商就没有动力去提高服务与产品质量。2.3.2集中采购产品质量集中，风险倍加采购员在采购的时候，要考察产品的质量是否合格，还要考虑到产品到货是否及时。在常规的采购管理中，产品的质量与到货日期都只能在事前进行预估，事实上到底如何并不能准确得知，出了问题也只能在事后弥补。集中采购由于量比较大，所涉及到的项目也比较多，如果采购的材料质量有问题，那么这个问题将是大范围的，可想而知它对企业声誉的影响也将是不可忽视的，因此鉴于其风险的性质，需要重视对材料及设备质量问题的把控。第三章大华公司房地产项目采购管理改进的建议3.1流程的改进公司集团采购物资数量有十余万种，年采购金额在30亿元以上。公司根据现阶段对采购的战略定位采取矩阵式授权，即主控实施重点标的项目（六大标类即指总承包工程、精装修工程、机电工程、幕墙及外立面工程、钢结构工程、电梯工程）集采的同时、按照不同公司级别、不同操作程度、不同额度实施过渡期分级管控。随着公司由二级管控发展为三级管控的战略发展思路，最终实现完全剥离后的强、弱两级管控。在分级管控模式下，公司将物资按照重要性和采购金额依据ABC分类法进行分类。并对其分类的结果采取不同的采购策略：A类物资为集团公司采购集中招标采购；B类物资为集团公司集中组织谈判采购；C类物资为各一线公司自行组织采购。3.2标准的改进3.2.1招标文件标准化体系自2008年7月开始，大华公司房地产开发集团采购中心就为开展招标文件标准化工作做了大量的前期调研，通过调查万科、中海地产、金地集团、珠江地产、龙湖地产等10家大地产公司，及与咨询顾问前期沟通，了解到各大房地产公司都在建立自己的招标文件范本，但多数公司的招标文件范本仅限于商务标书的统一，仅万科和中海地产利用自己的工程技术力量编制了企业工程技术标准文件。3.2.2资审考察模版实际上，最困难的就是对于供应商的选择，无论价格是高还是便宜，如果没有选择正确的供应商，其后果也是不敢想象的，就像相亲一样，对于资格的预审也就像是相亲，要为供应商的选择把好每一关，第一关便是资格预审，资格预审是采购准备阶段的重要环节，由采购人员对潜在投标人从资质、业绩、财务状况、生产、施工能力等各方面进行审查，以确定投标候选人。3.2.3技术评标模版房地产工程技术管理的任务就是将项目营销意图转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图和满足国家或地方的相关规定，同时没有突破工程成本计划。下面是大华公司房地产开发集团天津C项目在采购过程中，通过技术评标结合报价反馈情况，及时调整了产品及技术配置，并产生了较好的成本节省效果：序号调整内容调整前报价（万元）调整后报价（万元）节约金额（万元）1现场临时电位置进行了调整13599362电话、有线电视、网络、安防户内穿管由KBG管改为PC管2951291663外墙面涂料由“弹涂”改为“平涂”366126330表3.2大华公司房地产开发集团天津C项目技术评表调整表采购中心在对大华公司房地产开发集团采购过程大量分析后，汇总编制了部分重要标的技术评标模板，以指导一线公司技术评标，规避不同的人因为经验与关注点的不同而导致的评标结果差异。3.3职能的改进3.3.1采购管理组织实施与保障针对大华公司房地产开发集团采购管理实践中出现的问题，结合前面的理论知识，大华公司房地产开发集团的采购管理，优化了组织结构、人员配置、流程因素。将“集团化运作后对采购管理模式进行的选择”，作为优化方案的主要研究指导思想，在此基础之上，再去优化完善“对与之匹配的采购管理流程”，然后匹配与之相适应的采购管理组织构架，以及对供应商的分类管理进行构建。图3.1采购组织示意图新采购组织中，采购管理中心的功能主要有：(l)将优化供应商的工作，作为工作中的重中之重；(2)努力协调好技术和开发的关系，并使其更好的合作；(3)要努力实现采购策略和采购流程的优化机制及监督机制；(4)要抽出更多的时间、精力去分析供应市场，以便使采购的整体能力得到更有效的提高。新采购组织中，一线公司操作采购层的功能主要包括：(l)采购部门要紧密的与生产部门进行协作。(2)为了保证生产和提高物流运作的效率，必须把主要精力放在此项工作上。大华公司房地产开发集团，分开了将采购管理中心和操作采购分层，在此操作的基础上，使得管理资源得到了更有效的配置，因此，采购管理中心和操作采购分层这两个部门的职能也得到了更高效的发挥，由此可见，原来采购的程序化的、单纯的购买，逐渐向采购的前瞻性、跨职能部门以及整合的功能方向去改变。3.3.2通过授权机制管理职能下沉为维护大华公司房地产开发集团采购流程执行的刚性和严肃性，有效降低项目运作风险，提高招标采购效率，大华公司房地产开发集团于2008年颁布了招标采购授权管理办法，并于2009年修订并加大了授权力度。采购授权是指一线公司基于《组织管理手册》的权限划分，按照采购流程及指引规定，自行完成招标的过程。通过授权机制，强化了一线公司在其职权范围内完成工作职责，并承担管理责任；同时便于集团采购中心定期对一线公司已完成招标项目的检查和评估。授权管理办法实施前，所有采购工作由采购中心主导；授权后，授权内由一线公司主导，自行完成。但授权管理办法对一线公司自行招标强调了满足招标前提条件，对于规避招标风险，满足工程进闸需要，有效控制目标成本，均起到至关重要的作用；过程资料的完整性是严格执行招标采购授权管理的基础。表3.2采购授权情况表阶段工作内容授权前授权后采购方案采购方案编制采购中心一线公司合约部采购方案审批一线公司、采购中心、成本中心一线公司招标计划编制采购中心一线公司合约部、工程部、技术部招标文件一线公司招标文件审核一线公司、采购中心、成本中心一线公司招标文件审批一线公司、采购中心、成本中心一线公司资格预审考察一线公司组织，采购中心参与一线公司组织投标候选人审批一线公司、采购中心、运营管理中心一线公司商务清标、评标采购中心、一线公司一线公司合约部技术标评标、清标一线公司一线公司技术部、工程部定标采购中心、成本中心、一线公司、总部领导一线公司通过授权，采购中心和一线公司转变后目标：应用新的采购平台，加强业务规范性，提高采购效率，从而降低总体采购成本。3.3.3采购过程中相关部门工作界面的细化大华公司房地产开发集团的采购流程虽然规范了总部与各一线公司之间在采购活动中的职责划分，但实际的操作者是各一线公司的相关部门人员，流程却没有对相关部门的工作配合做细化，一种观点是采购就是合约部门的工作，采购是否完成找合约好了；另一种观点是各部门都是采购的执行者，各自按各部门关心的问题完成自己的工作任务就可以了。以致在实操过程中，主线不清，工作不搭界，所有人都在忙碌着，却不知道下一步该怎么办。这样进行采购必然会影响采购质量，为工程实施带来隐患。为此，我们对采购过程中各相关部门工作界面划分进行了细化，将各关键节点上相关的部门职责进行了约定，从而避免了责任不清带来的后患。表3.3招标采购部门工组界面职责划分表工作内容主责部门第一配合部门第二配合部门时间要求备注年度、季度招标计划工程部技术部合约部年度、季度的最后15天合约部汇总上报采购中心单项招标计划合约部工程部技术部招标启动时提供施工图纸技术部招标启动前招标启动的关键前提提供技术规范技术部工程部按招标计划招标启动的关键前提推荐投标单位工程部技术部合约部按招标计划组织资审考察工程部技术部合约部按招标计划提供资审考察报告或打分表工程部技术部合约部考察完成后第2天所有参加人员需签字技术评标技术部工程部营销部按招标计划营销部提供技术疑问卷技术部工程部按招标计划由合约部统一对外发出提供技术终评报告技术部工程部商务谈判前2天商务评标合约部按招标计划提供商务评标报告合约部商务谈判前2天议标会合约部工程部技术部视需要进行商务谈判合约部按招标计划技术/商务无重大偏离是前提3.4供应商的选择以及改进我们无法去改变一整支队伍，但是我们首先要做的就是，必须把供应商的管理做好，这也是我们管理好房地产工程的首要任务，而且供应商管理的水平是至关重要的，它是决定采购管理质量的重要因素。大华公司房地产开发集团在这方面做得不是很完善。在大华公司房地产开发集团采购中，将各一线的公司作为供应商管理工作中的首要考察目标，其管理内容主要有：对供应商的考察及选择，以及对合格供应商的评审和考核等内容。首先，要确定供应商的是否有供求意向，然后再逐步展开调查工作，所调查的资料主要有：供应商所具备的资质，他们的材料、产品调查的结果以及业务能力关系等与企业实力相关的其他资料。其中，企业所具备的资质包括：营业执照、生产许可证以及税务登记证等与企业相关的资质证明，并且这些资质是否齐全，其真实性是否可靠，是否在有效期内。当对企业的实力进行考察时，首先要看企业规模的大小，技术水平的高低，企业信誉度的高低，管理能力高低，产品价格的合理性，是否具备足够的生产能力，市场份额的占比，竞争优势如何，以及其运输方式、结算方式、供应渠道、供应周期等相关信息，并将这些信息进行总结且整理好，建立起供应商信息库，以便随时查看。结论采购管理在工程项目管理中占有相当重要的地位。随着社会的发展，房地产市场的主体越来越多的是大型房地产开发企业，其主流也倾向于跨区域化项目开发。本文通过分析大型房地产开发企业多项目采购管理模式问题，系统描述了工程项目采购管理基本理论知识。如果理论无法联系实际，脱离了其生存的环境，那就很难生存下去了。本文将现代先进采购管理理念与大华公司房地产开发集团实际相联系，在对大华公司房地产开发集团工程项目采购现状分析的基础上，找出了该公司采购管理存在的主要问题，并梳理问题，找出问题所在的原因，提出了该大型房地产开发企业多项目采购的计划，并根据房地产开发企业采购的特点，从工程项目采购管理的几个主要方面，即采购组织、采购框架、供应商管理等，分析其采购管理过程，设计适合大型房地产开发企业的采购管理实施方案，以期望能够提升本企业的整体竞争实力。当然采购管理包括的内容还有很多很多，需要根据不同发展时期的市场状况和企业存在问题进行逐步完善。采购管理作为管理科学与管理艺术相结合，由于存在主观与定性分析的原因，难免会在这一领域存在分歧。由于本文的局限，只对大华公司房地产开发集团进行了分析研究，并未对供应链管理、现代物流、网上采购、房地产企业的采购发展趋势等进行分析和研究。另外