采购管理人员需要的财务分析能力

采购管理人员需要的财务分析能力

众所周知，采购对组织的贡献反映在对BottomLine的影响

上，即通过对各种外购产品和服务成本的控制与管理，对组织

的利润，产生正面的影响。而进行成本的管控无疑会涉及到财

务分析能力的范畴；正如美国供应管理协会（ISM）在早先的注

册采购经理（C.P.M.,CPSM的前身）课程中阐述到的，一个

优秀的采购管理人员需要具备四大类技能，即采购技能、生产

运作技能、技术技能及财务技能。

掌握财务技能，意味着要求采购管理人员能够做到对供应商进

行财务评估、熟悉外汇汇率波动、进行价格和成本分析、作出

零部件自制还是采购外包的决策等。而在实际工作中，财务分

析能力对采购管理人员进行采购决策与判断也是不可或缺的。

下面我们来看看财务分析能力在采购管理实践中可能的应用。

首先，供应商开发和选择是采购中一项非常重要的工作内容。

我们在进行供应商开发前，一般就要制定好开发寻源策略，而

该策略的制定过程中有个重要的步骤，即风险分析，包括：财

务风险、运营风险、品牌/声誉风险、法律风险、环境风险和技

术风险等方面风险评估与对策。

进行财务风险分析，就要求我们对供应商的财务健康状况和相

应的财务风险进行评估和判断，这就对采购管理人员的财务分

析能力提出了要求。这其中包括一系列的财务比率分析、收益

原则、现金流分析，以及对利润表（或损益表）、资产负债表

和现金流量表等财务报表的正确解读。

现金流和财富是判断一个组织财务状况是否健康的两个最根本

的要素，采购管理人员需要弄清楚现金流与财富之间的关系。

比如，组织花钱时，现金流为负，但不意味着花钱了就会使得

组织的财富变少；而当组织的银行账户里收到各种款项时，带

来现金流为正的结果，但组织有进账，也不一定意味着组织就

变富裕了。

试想，一个组织花钱购买了一批设备，结果是让组织变得更加

富裕还是更穷呢？显然，这不是一个简单的是或否的问题，因

为组织的财富的增加还是减少是基于这些设备能否给组织带来

更多的销售收入，以及这些销售收入是否能够补偿生产可变成

本以及设备的投资总额及机会成本。因比，采购在看供应商现

金流变动时，必须结合损益表、资产负债表等，综合评判其财

务健康状况。

实际上，损益表上的销售收入变动以及营运成本和费用的变化

是判断一个组织的财富变动情况的核心所在！收益=销售收入

一营运成本及费月。收益是正值，组织的财富增加，反之则减

少。所以，花钱在设备、不动产等所谓的资产上，与花钱在上

面那个公式里的营运成本和费用的性质是不一样的。采购管理

人员在选择供应商时，需要选择那些有正常收益的供应商，一

个长期没有正常收益的供应商是无法可持续经营和发展的。在

今天强调长期合作与双赢的商务环境中，我们选择供应商时，

并不仅仅是要求供应商对我们的供应保障作出承诺，我们采购

方也是要对供应商投入资源、作出承诺的。毫无疑问，我们是

不会对一个没有刍命力和竞争力的供应商轻易投入和承诺的。

除了考察供应商的盈利能力之外，采购管理人员还会对供应商

的偿债能力、运营管理能力作出分析。而这些分析依然是与财

务分析能力密不可分的。

供应商的偿债能刀（Solvency）通常可以通过对其资产负债表

的审读进行研判。比如，资产负债率，就是一个反映供应商长

期偿债能力的指标。资产负债率等于负债除以总资产，这个比

率越高，组织的财务风险则越大，但反过来，好的一面是，供

应商的股东权益回报率（ROE）可能会比较高，即，借鸡生蛋

的能力比较强；相应的，这个比率越低，则组织的长期偿债能

力越高，资金利月率却较低。因此，在这个二律背反的世界

里，采购人员需要懂得平衡的重要性。

一般来说，先从风险管控的角度来看，我们希望这个比率不要

超过60%,40-60%通常被认为适中。如果比率在60-80%之

间，即进入黄色警戒区；80%以上，则被视为高危区，采购管

理人员通常需要避免与这样的供应商建立长期合作关系。不

过，在实际工作口，采购管理人员可能还需要进一步了解一下

负债的构成，如果负债是由于其上级供应商提供的较长应付款

帐期、且又没有其它额外财务费用的情况下，该供应商的财务

风险则相对可控。

除了资产负债率，采购人员还可以运用流动比率和速动比率这

两个指标来评估供应商的短期偿债能力°比如，用资产负债表

中的流动资产除以流动负债得至『'流动比率〃。如果该比率在

1.5-2之间，则该供应商的短期偿债能力较强，而这样的供应商

更可能为我们采购方提供较长的付款帐期，或提供寄售这样的

服务。另一个近似的指标，〃速动比率〃，是用速动资产除以流动

负债得到的。主要是考虑到流动资产里的存货的变现性一般较

慢，在供应商遇到即期偿付债务时，存货一般没有大的帮助。

这个比率的合理值在1左右。

当我们将资产负债表和损益表这两张表中的一些数据信息加以

综合处理与分析时，还能够得到有关供应商运营管理能力的一

些线索。比如，当我们将损益表中的销售收入除以资产负债表

中的总资产时，会得到一个叫做〃总资产周转率（TATO）〃指

标，该指标越高，反映了一个企业的营运能力越强。生意人常

说的〃薄利多销〃，就是反映了这样一个理念，即销售利润率

（ROS）可以放低点，但是可以通过销售更多的商品来获得满

意的投资回报率（ROA）。我们采购管理人员可以使用ROA=

ROSXTATO这样一个财务平衡式（杜邦分析的一部分），来

说服供应商适当降低给我们的利润加成比率，而获取我们业务

的更多份额，达到Win—Win的结果。当然，采购管理人员需

要注意的是，这个论点并非总能成立的，需要具备需求存在弹

性这样的前提。

同样，利用资产负债表和损益表中的其它数据，我们可以获得

更多的反映营运能力的其它几个常用指标，包括〃应收账款周转

率〃、〃存货周转率〃等。供应商的这两个比率越高，反映了他们

的营运管理能力越高。当然，如果单纯地从损益表中披露的〃一

般管理费用（SG&A）〃占销售收入或营业成本的比例的高低，

我们也可以窥见供应商营运管理能力的一斑。该比率越低，供

应商的运营管理越有效。比如，笔者服务过的一家全球领先的

EMS,其SG&A占营业成本的比例只有3%左右，这大大地增

加了其竞争力，并反映在盈利性方面，远高于其它几家全球领

先的EMS巨头。

当采购管理人员服务于组织的某个具体项目、进行供应商选择

时，价格与成本分析工作是另一个需要涉及到财务分析能力的

方面。比如，间接制造成本是由哪些部分构成的，占原材料或

加工费的比例如何？这是衡量一个供应商生产组织与管理能力

的一个重要指标。该比率越低，说明供应商的现场管理能力越

高，精益生产做得越到位。另外，如上面提到的SG&A,究竟

是包括了哪些费月，每一块费用的占比怎样，都是构成应该成

本及创建成本模型的基石。再如，供应商利润加成的基数是什

么？很多供应商的CostBreakdown中，利润的基数是包括了

SG&A的，甚至还包括了货运费用。而笔者的工作经验中，是

仅仅将营业成本（COGS）作为计算利润的基数的。今天，货运

一般都有第三方物流完成，供应商本身没有在这个活动

（Activity）中作出任何投资，我们不认为他们可以在这个费用

上加收利润的，这其实也就是作业成本核算法（ABC）在实践

中的运用。

同时，ABC法也是建立成本模型的原则与基石。当然，对缺乏

ABC成本核算能力的供应商，采购管理人员必须懂得传统成本

分摊法（TCA）中所有管理成本与费用的构成，以及其分摊的

基数。比如，间接制造费用的分摊基数可能是人工、材料或机

台费率；而SG&A的分摊基数可能是销售收入、COGS或

COGS减去间接制造费用等等。采购管理人员必须熟悉这些财

务概念与分析方法，才能够保证自己付出的采购价格是相对合

理的。

此外，采购管理人员在协助进行自制或外购的决策中，盈亏平

衡分析是一个基笈的财务工具，而投资回收期、净现值等财务

工具，也是采购决策中常常用到的。比如，在进行采购或租赁

决策时，净现值计算法及模型可以给出采购人员一个清晰有力

的数据，究竟是采购还是租赁获得的回报最优化。

再如，现在很多采购管理人员的工作中涉及到购买大