管理系统工程 课件 第5-8章 管理系统评价- -管理系统仿真

第5章管理系统评价学习目标思维导图熟悉管理系统评价的概念与原则熟悉管理系统评价的步骤与要素掌握德尔菲法的基本思想、实施步骤掌握层次分析法确定权重的原理和实施步骤掌握模糊综合评价法的基本原理、一般步骤Content目录015.1管理系统评价概述025.2德尔菲法035.3层次分析法045.4模糊综合评价法5.1管理系统评价概述015.1.1管理系统评价的概念与原则（1）评价总体的客观性原则（2）评价方法的综合性原则（3）评价指标的系统性原则管理系统评价，就是从系统整体出发，根据预定的评价目标，收集、整理资料信息，并采用合理的定性或定量的分析工具，从技术、经济和社会等多方面对各个备选方案进行分析、比较，衡量其利弊得失，最终把各方案的排序情况提供给企业决策者进行方案选择的过程。管理系统评价应遵循以下原则：5.1.2管理系统评价的步骤（1）识别评价问题5.1.2管理系统评价的步骤管理系统评价的第一步是“识别评价问题”，这是非常关键的一步。问题识别不清楚，则后续的步骤根本无法进行下去。管理系统评价问题涉及评价对象（What）、评价主体（Who）、评价目标（Why）、评价时期（When）、评价范围和立场（Where）及评价方法（How）等诸多基本要素。（2）收集整理评价分析资料5.1.2管理系统评价的步骤首先，信息资料具有时效性，事物总是处于不断变化的状态中，反映事物变化规律的信息资料也是动态变化的，所以信息资料的有效性是有时间限制的。其次，信息资料在传递过程受到各种因素的干扰后，会导致质量受损，造成信息资料的失真。所以要尽可能掌握直接的一手信息资料；最后，信息资料的收集需要成本，所以在收集整理评价分析资料时，还要考虑成本和收益问题。（3）设计评价指标体系5.1.2管理系统评价的步骤评价指标体系是根据各层级评价目标的特性所选择的分层次的多个评价指标的集合。在设计评价指标体系的实际过程中，要注意以下几个方面：1）全面性与可操作性相结合2）注意指标的差异性3）多选择容易量化的指标4）评价指标设计要分类别、分层次和体系化（4）建立评价分析模型5.1.2管理系统评价的步骤评价分析模型可根据前面所选择的评价方法（如德尔菲法、层次分析法、模糊综合评价法等）建立。一旦确定了评价方法，则根据对应评价方法的理论逻辑和操作程序即可建立起相应的分析模型。（5）分析计算评价指标值5.1.2管理系统评价的步骤根据收集整理的信息资料，完成评价指标体系中各单项指标的计算。计算过程中需要注意以下几个方面：1）为保证指标之间的可比性，一般需要对信息资料进行预处理，即无量纲化处理；2）单项指标值应与其对应的统计标准进行比较，以进行阶段性的验证，若验证不通过，则需要对前面的步骤进行修正；3）单项指标评价是系统综合评价的基础，所以一定要保证单项指标计算的质量。（6）系统综合评价5.1.2管理系统评价的步骤从系统整体观念出发，在各单项指标计算的基础上，按照一定的综合规则，将各单项指标的评价值整合在一起，得到一个总评价目标价值属性的综合评价值，从而在整体上对各备选方案进行总排序，最后生成评价报告并提交给企业决策层。Content目录015.1管理系统评价概述025.2德尔菲法035.3层次分析法045.4模糊综合评价法5.2德尔菲法02德尔菲法（DelphiMethod）是一种非常常用的定性评价方法，该方法在20世纪50年代左右由美国兰德公司的诺曼•达尔克（NormanDalkey）和奥拉夫•赫尔默（OlafHelmer）提出。德尔菲（Delphi）是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿。传说中阿波罗具有预见未来的能力，这种预测方法因此得名。由于专家能够背靠背的自由发表意见，德尔菲法可以很好地弥补集体讨论（或头脑风暴）等方法存在的屈从权威或盲目服从多数的缺陷。德尔菲法最开始用于预测技术对战争的影响，后来很快在医学、教育、环境科学和管理学等领域得到了广泛应用。5.2德尔菲法管理系统评价方法可分为定性方法和定量方法。根据方法的常用性，对于定性方法本章重点介绍德尔菲法，定量方法主要介绍层次分析法和模糊综合评价法。5.2.1德尔菲法的基本思想与实施步骤德尔菲法也称为专家意见法或专家函询调查法，该方法让专家背靠背地发表意见，不受干扰地畅所欲言、各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几个回合的循环往复，使专家们分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。德尔菲法管理小组要仔细分析问题的特点、问题产生的原因、问题可能会造成的影响，以及问题涉及的利益相关方等等。（1）界定问题5.2.1德尔菲法的基本思想与实施步骤挑选专家，形成德尔菲法专家池。挑选的专家可以是对前面界定的问题有独到学术见解的学者型专家；也可以是问题的利益相关者，从事与问题相关的工作，对问题有很深的认识的实践型专家。选择的专家要有代表性、权威性。专家人数的多少，可根据问题的重要性和涉及面的宽窄来确定，一般以10-50人为宜。（2）选择专家及设计专家意见征询表德尔菲法专家池中的专家是背靠背的，相互并不知道对方的存在，德尔菲法管理小组与各专家单线联系。各专家根据他们所收到的专家意见征询表，提出自己的预测或评价意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（3）发放征询表并由专家独立判断5.2.1德尔菲法的基本思想与实施步骤德尔菲法管理小组将专家意见进行汇总，统计分析汇总数据，进行一致性检验。若专家意见的一致性满足评价要求，则德尔菲法结束，可以总结预测结果并汇报给企业决策层；若专家意见的一致性不符合评价要求，则应汇总专家意见，由专家再次进行判断，直到专家意见的一致性满足评价要求，或者管理小组找到德尔菲法应该结束的其他理由为止。（4）汇总专家意见并反馈专家意见的一致性检验一般可以通过计算均值、方差和变异系数等指标进行判断分析。（4）汇总专家意见并反馈5.2.1德尔菲法的基本思想与实施步骤

对专家的意见进行综合处理，得到评价结论，并将预测结果汇报给企业决策层。（5）预测结果输出5.2.1德尔菲法的基本思想与实施步骤5.2.2德尔菲法的应用案例某公司在新产品开发上取得了突破，研制出当前市场上所没有的一种全新产品，现急需对该产品的市场销售量进行预测，以决定未来的产量。因为是全新产品，所以没有历史数据可供参考。于是该公司成立了包含市场专家、业务经理和销售人员等8人的专家小组，然后使用德尔菲法对新产品全年销售量进行预测。在德尔菲法管理小组的组织下，8位专家从“滞销”、“畅销”和“一般”等三种市场前景分别对新产品全年销售量给出了自己的判断。经过三轮专家意见反馈，得到的专家意见及一致性检验指标计算结果如表所示。专家第一轮第二轮第三轮滞销一般畅销滞销一般畅销滞销一般畅销15007509006007509005507509002200450600300500650400500750340060080050070080050070080047509001500600750150050060012005100200350220400500300500950630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610均值345500725390550775415570820方差4148657857135714238002500010571488001305738629变异系数0.590.480.510.400.290.420.230.200.24德尔菲法应以最后一轮的专家意见为准。因为第三轮是最后一轮，因此可直接将第三轮专家意见的平均值作为新产品全年销售量的预测值，即（415+570+820）/3=601.67。（1）平均值预测5.2.2德尔菲法的应用案例假设第1-3位专家为“市场专家”、第4-6位专家为“销售人员”、第7-8位专家为“业务经理”，分别给各位“市场专家”、“业务经理”和“销售人员”赋予15%、12.5%和10%的权重。如此，第三轮专家意见的“滞销”、“畅销”和“一般”等三种情况下的预测值将分别调整为423.75，808.75和576.25。所以考虑专家权重的加权平均预测值为（423.75+576.25+808.75）/3=602.92。（2）考虑专家权重的加权平均值预测如果已知新产品出现“滞销”、“畅销”和“一般”等三种状况的可能性分别为20%、30%和50%，则进一步考虑市场前景权重的加权平均预测值为，423.75×0.2+576.25×0.5+808.75×0.3=615.5。（3）进一步考虑市场前景权重的加权平均值预测德尔菲法具有如下优点：1）吸收许多专家参与预测，可以充分利用专家们的经验和学识；2）通过匿名和背靠背形式排除了面对面讨论的诸多干扰因素，使专家能独立地做出自己的判断；3）经过几轮循环，分散的意见在各专家独立判断下逐步实现统一。管理小组不会困惑于专家们的不同观点，这些不同观点的统一也没有参杂企业管理层和管理小组的意见。5.2.3德尔菲法的评价与发展德尔菲法可能存在以下缺点：1）预测过程可能会经历多轮反复，导致该方法的实施时间较长，费用较高；2）预测值都是基于专家的主观判断，缺乏客观依据，而且显得强求一致；3）汇总的专家意见最终并不一定总是能够实现统一。到目前为止，德尔菲法的基本思想并没有大的变化，但借助于现代信息社会背景下高度灵活、便捷、自动化的信息沟通工具，德尔菲法的具体实施过程已经有巨大的改变。Content目录015.1管理系统评价概述025.2德尔菲法035.3层次分析法045.4模糊综合评价法5.3层次分析法03管理系统评价中一个非常核心的问题是确定权重，如5.2节使用德尔菲法对新产品全年销售量进行预测，考虑了各种权重之后的预测值与原始预测值存在一定差异。层次分析法（AnalyticalHierarchyProcess,AHP）是一种定性与定量分析相结合的，主要用于确定评价模型中各评价因子/准则的权重的常用方法，该方法于20世纪70年代由美国运筹学家托马斯•萨蒂（ThomasL.Saaty）提出。经过半个世纪的发展，AHP已经被广泛用于政治、经济、教育、环境工程、政策、项目评价、企业经营决策等众多领域。5.3层次分析法层次分析法聚焦于问题所包含的要素及其相互联系，其基本思路是：首先将分析的问题分解为不同的要素，并把这些要素归并为不同的层次，从而形成多层次结构；其次按照某一确定的评价准则，对每一层次的要素进行逐对比较并建立判断矩阵，然后通过计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，得出该层次要素对与之有联系的上一层次要素的权重（即相对重要度）；最终在这个基础上计算出各层次要素对于系统总体目标的总体权重（即综合重要度），从而得出不同备选方案的权重，同时也为选择最优方案提供依据。5.3.1AHP的基本思想5.3.2AHP的实施步骤（1）问题识别界定问题的范围和性质，分析问题包含的要素及其相互关系，明确问题的本质与具体目标。5.3.2AHP的实施步骤（2）建立层次分析模型在问题识别的基础上，将所要评价的问题分解为不同的要素，并把这些要素按性质分层排列，从而形成多层次结构。可以参照解释结构模型法（InterpretativeStructuralModelingMethod,ISM）等分析工具建立对应的多级递阶层次结构。最简单的层次分析模型可分为三个层级：1）最高层，也称为目标层、核心层最高层一般只有一个要素，是评价对象的预期目标和理想结果，反映了系统评价的最高准则。2）中间层，也称为准则层中间层包含了衡量目标的各项准则，是实现目标的中间环节。3）最低层，也称为方案层、措施层、表层最低层列出了系统问题的各种解决方案、应对措施，是评价对象的具体化。5.3.2AHP的实施步骤（2）建立层次分析模型根据上下层次要素之间关系的差异性，层次分析模型可以分为以下三种结构形式：1）完全相关结构。上下层次各要素之间完全相关，即每一个上层要素与所有下层要素两两直接相关，上下层次各要素之间不存在断联。5.3.2AHP的实施步骤（2）建立层次分析模型根据上下层次要素之间关系的差异性，层次分析模型可以分为以下三种结构形式：2）完全独立结构。每一个上层要素都有各自独立的、完全不同的下层要素。5.3.2AHP的实施步骤（2）建立层次分析模型根据上下层次要素之间关系的差异性，层次分析模型可以分为以下三种结构形式：3）混合结构。这种形式是前面两种结构类型的混合，即某些上层要素与所有下层要素两两直接相关，也有一些上层要素存在独立联系的下层要素。5.3.2AHP的实施步骤（3）构造判断矩阵判断矩阵是AHP的基础分析工具。对于上一层某个元素（假设为A）来说，下一层与之相关的所有元素（假设为Bi，其中i=1,2,3…n，表示总共有n个元素）两两比较后的相对重要性可以表示为数值形式，这些数值构成了判断矩阵的元素（bij）。5.3.2AHP的实施步骤（3）构造判断矩阵心理学研究表明，人们通过感觉思维来比较判断两个对象相对差异的心理学极限为7±2个。所以，AHP判断矩阵元素取值一般可以参照托马斯•萨蒂的9级标度法进行。5.3.2AHP的实施步骤对于A而言，Bi相对于Bj重要性的描述标度数值极为重要9很重要7重要5稍重要3同等重要1稍次要1/3次要1/5很次要1/7极为次要1/9（4）层次单排序及一致性检验层次单排序是指根据判断矩阵计算的对于上一层某要素而言本层次与之有联系的所有要素的重要性次序的权值（即相对重要度）。层次单排序是层次总排序的基础，其主要工作可以归结为对判断矩阵的特征根和特征向量的计算。需要注意的是，需对判断矩阵进行一致性检验，只有通过一致性检验，在判断矩阵基础上所进行的层次单排序才能在实际中加以应用。5.3.2AHP的实施步骤（4）层次单排序及一致性检验

5.3.2AHP的实施步骤（4）层次单排序及一致性检验

5.3.2AHP的实施步骤（4）层次单排序及一致性检验

5.3.2AHP的实施步骤（4）层次单排序及一致性检验

5.3.2AHP的实施步骤（4）层次单排序及一致性检验

5.3.2AHP的实施步骤（5）层次总排序层次总排序是在层次单排序的基础上计算出各层次要素对于系统目标的总体权重，即综合重要度，并最终得出层次结构模型中最低层中各备选方案的权重，这个权重也可以为选择最优方案提供依据。层次总排序具有以下特点：1）从最高层（目标层）逐层往最低层（方案层）递推计算的，并只有进行到最低层才算最终结束；2）对于最高层下面的第二层来说，其层次单排序就是其总排序；3）当前层次的总排序一定是建立在紧邻的上一层次的总排序结果的基础之上。5.3.2AHP的实施步骤（5）层次总排序

5.3.2AHP的实施步骤（5）层次总排序当前层次的层次总排序如下表所示：5.3.2AHP的实施步骤（6）评价结果输出在完成最低层次（方案层）的层次总排序之后，计算相对紧邻准则层（或子准则层）的某一准则而言各备选方案的单项表现，并根据总排序和检验结果选择最优方案。5.3.2AHP的实施步骤某企业预“采购一套满意的设备”，希望该设备符合“价格低”、“功能强”、“技术适配性好”和“维护成本低”等4个指标的要求。又已知有4种备选设备，每一种设备都需要使用这4个指标进行分析判断。5.3.3

AHP法的应用案例1．问题识别这个问题可以分三个层次解决，目标层是“采购一套满意的设备”，准则层包括“价格低”、“功能强”、“技术适配性好”和“维护成本低”等4个指标，方案层则是4种备选设备。根据问题的特点，可以建立完全相关结构的层次分析模型。2．建立层次分析模型5.3.3

AHP法的应用案例3．构造判断矩阵判断矩阵包括相对于目标层A，与之关联的准则层元素B1~B4之间两两比较后相对重要性的判断；还包括相对于准则层元素B1~B4，各备选方案C1~C4之间两两比较后相对重要性的判断。所以，本问题总共需要构造5个判断矩阵。根据专家意见，所有的判断矩阵如表所示。5.3.3

AHP法的应用案例4．层次单排序及一致性检验因为本问题涉及的层次分析模型共有5个判断矩阵，所以本模型的层次单排序共需要计算5个相对重要度，并对所有判断矩阵分别进行一致性检验。又因为所有判断矩阵的阶次n都为4阶（≥3），所以需要考虑阶次n的影响，并汇报一致性检验的修正指标C.R.值。使用求和法分别得出5个判断矩阵对应的相对重要度，各判断矩阵一致性检验指标C.R.值均小于0.1，这说明根据各判断矩阵计算得出的相对重要度可以应用于实际。5.3.3

AHP法的应用案例5．层次总排序层次总排序只有进行到最低层才算最终结束，若层次结构模型的层次较多，则相应的层次总排序可能需要进行多次。本问题建立的层次结构模型有3个层级，其第二层（准则层）的层次单排序其实就是层次总排序，所以只需要完成最低层（方案层）相对于准则层的层次总排序即可。5.3.3

AHP法的应用案例

AHP具有如下优点：（1）AHP把混杂的思维过程转化为分解、比较判断和综合等简单的数学分析，已经成为一种聚焦权重、排序等内容的重要的系统评价方法；（2）AHP是一种简洁实用的决策方法。AHP的运用不需要高深的数学知识、数理逻辑和数学推理，但把定量与定性分析很好地结合起来了；（3）AHP仅需要较少的数据信息。AHP以评价主体对评价对象的本质、要素及其联系的理解为分析基础，比一般的定量分析更强调定性的分析和判断，所以也有学者认为AHP是一种对定性问题进行定量分析的系统评价工具。5.3.4AHP法的评价及发展AHP同时也具有如下缺点：（1）当AHP指标过多时会造成权重难以确定，也会导致数据统计量过大；（2）AHP使用的实际观测数据较少，主观的定性成分较多，不易令人信服；（3）AHP的特征值和特征向量的精确求法比较复杂。在阶次较高时，求解判断矩阵的特征值和特征向量会相对困难，此时可能需要借助包含矩阵运算功能的专业软件；（4）AHP只是对现有方案的比较分析，并不能为决策层提供解决问题的新方案。Content目录015.1管理系统评价概述025.2德尔菲法035.3层次分析法045.4模糊综合评价法5.4模糊综合评价法04

模糊综合评价法（FuzzyComprehensionEvaluationMethod）是借助模糊数学（FuzzyMathematics）中的模糊集合论，对一些边界不清晰、无法进行精确测量的评价对象进行评价的方法。美国加州大学的卢特菲•查德教授在其1965年的论文《模糊集合》（LotfiA.Zadeh,1965）中首次提出“隶属度函数”（MembershipFunction）这一可用来描述现象差异中间过度状态（即模糊性）的概念，标志着模糊数学的诞生。模糊数学的出现是当代数学适应描述复杂事物的需要，卢特菲•查德教授的功绩在于找到了将模糊性对象加以精确化、确切化和科学化的工具——模糊集合，从而使研究确定性对象的经典数学与不确定性对象的模糊数学沟通起来，过去精确数学、随机数学描述感到不足之处由此得到弥补。可以说，模糊数学在经典数学与充满了模糊性的客观世界之间架起了一座桥梁。5.4.1模糊综合评价法概述5.4.2模糊综合评价法的一般步骤

（1）建立评价指标集和评价尺度集5.4.2模糊综合评价法的一般步骤

（2）确定指标权重隶属度矩阵属于模糊关系矩阵，它反映了从评价指标集U到评价尺度集V的模糊映射。模糊综合评价法需要对每一个备选方案构造隶属度矩阵。隶属度矩阵R的结构如下所示。（3）构造隶属度矩阵

5.4.2模糊综合评价法的一般步骤

（3）构造隶属度矩阵5.4.2模糊综合评价法的一般步骤

（3）构造隶属度矩阵5.4.2模糊综合评价法的一般步骤

（4）计算综合评定向量5.4.2模糊综合评价法的一般步骤

（5）评价结果输出5.4.2模糊综合评价法的一般步骤

（5）评价结果输出5.4.3模糊综合评价法案例分析

5.4.3模糊综合评价法案例分析

5.4.3模糊综合评价法案例分析

5.4.3模糊综合评价法案例分析

5.4.3模糊综合评价法案例分析

模糊综合评价法具有如下优点：（1）模糊综合评价法是一种基于模糊数学理论的评价方法，它通过确定的数据来处理模糊的评价对象，能对广泛存在于客观世界中的模糊性事物进行比较科学、规范的定量评价；（2）模糊综合评价法的评价结果（即“综合评定向量”）是一个向量（而不是一个数值），包含了比较丰富的信息，既可以更全面的刻画评价对象的属性价值，也可以在进一步处理后，获得对应的参考信息。5.4.4模糊综合评价法的优缺点模糊综合评价法的缺点如下：（1）模糊综合评价法涉及较多的矩阵运算，计算过程相对复杂；（2）模糊综合评价法的指标权重是根据专家经验，或者通过AHP之类的方法获得的，所以主观性较强；（3）模糊综合评价法的应用虽然非常广泛，但其背后的模糊数学的理论基础还不太完善，在主流数学领域存在争议，这影响了使用该方法获得的评价结论的受认可度。管理系统评价是从系统整体出发，依据预定目标，对管理系统问题解决方案进行分析、比较和优选的过程，需遵循客观性、综合性、系统性原则，按识别问题、收集资料等步骤开展。本章着重介绍了德尔菲法、层次分析法和模糊综合评价法这三种常用的管理系统评价方法。德尔菲法通过专家背靠背发表意见并多轮反馈来达成一致；层次分析法将问题分层构建判断矩阵以确定权重；模糊综合评价法借助模糊数学处理模糊评价对象。本章还通过具体案例展示这些方法的应用，并分析其优缺点，为企业科学评价管理系统方案提供了全面的理论和方法支撑。本章小结1．请选择一个企业管理中的问题，运用类似于美国兰德公司的ExpertLensTM(专家镜头)工具，尝试使用德尔菲法进行在线评价。2．有一项目建设决策评价问题，已经建立起层次结构和判断矩阵（W0~W2为对应的相对重要度）。请按照层次分析法计算相对重要度W2，并进行一致性检验，然后在层次总排序的基础上进行方案优选。思考题3．假设由专家组（10人）对引进某技术的判断结果如下表所示：思考题其中，评价指标“技术效益、经济效益、生产效益、社会效益、人才效益”对应的权重分别为（0.2,0.1,0.3,0.2,0.2）；评价尺度“良好、一般、差、很差”可定量描述为“（[0.75,1],[0.5,0.75],[0.25,0.5],[0,0.25]）”。请使用模糊综合评价法对该技术的综合效益进行系统评价。THANKS第6章管理系统决策学习目标思维导图熟悉管理系统决策的基本概念、要素与分类熟悉管理系统决策的过程与原则掌握不确定型决策的五个典型准则及应用掌握风险型决策的方法与分析工具掌握贝叶斯决策的原理与应用Content目录016.1管理系统决策概述026.2不确定型决策036.3风险型决策046.4贝叶斯决策6.1管理系统决策概述016.1.1决策的概念与要素管理系统决策是指在特定的环境下，为解决企业的某个问题（或抓住机遇），依据一定的系统目标和判断准则，评价若干备选方案对目标的利弊，从中选择一个相对令人满意的方案并付诸实施的过程。需要注意的是好的决策并不一定等于好的结果，但好的决策会提高企业获得好的结果的概率。管理系统决策作为一个动态过程，是由多种有形或无形的相关因素所构成的有机整体。（1）决策主体决策主体是最核心的决策要素，指决策活动的主导者，一般由企业管理人员担当。普通员工可以参与决策，但不是决策主体。决策主体可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的决策群体，比如公司董事会等。在决策全过程中，决策主体重点需要关注“问题识别”、“选择方案以及实施和监督”两个环节，即专注决策过程的两端。决策的中间环节可在决策主体的组织下，让包括专家团队、员工代表等其他人员直接参与进来。6.1.1决策的概念与要素（2）决策目标与准则决策目标是根据管理系统的要求，决策主体所期望达到的状态或目的。比如，利润最大化、成本最小化、最低综合废品率等。决策准则是决策主体评判决策方案的标准和依据，具体指对各备选方案进行评价的量化指标。6.1.1决策的概念与要素（3）决策方案决策方案是指为实现决策目标，可供决策主体评价和选择的多种途径和方法。方案的制定需要综合考虑方案与系统问题的契合度、方案的经济性与技术可行性、方案制订的成本，以及方案的完备性等因素。其中，方案的完备性主要指方案的制定是否最大程度地穷尽了系统问题的所有可能性，即是否针对系统问题的各种可能性都制定了相应的方案。方案的完备性可由系统问题的重要性及方案的制订成本两方面决定。一般来说，至少要保证决策主体有选择余地。6.1.1决策的概念与要素（4）决策制度决策制度是指决策过程中的相关人员的职务、职位安排。如果说“决策主体”关注决策人员的选择，则“决策制度”更关注决策人员的配置。6.1.1决策的概念与要素（5）决策环境决策环境也称为自然状态，是指与决策相关的，但不受决策主体控制的不确定情境。管理实践中的一般决策环境往往是动态变化的、不确定的。决策主体决定不了决策环境，只能适应它，把它当作一种自然状态。6.1.1决策的概念与要素（1）识别问题6.1.2决策的过程及原则决策主体要善于发现对系统发展产生影响的问题。这种影响可以是当前的影响，也可以未来潜在影响。这些问题可以是产生负面影响的危机型问题，也可以是产生正面作用的机遇型问题。识别问题这一步骤非常关键，也体现了对决策主体的很高要求。（2）确定目标6.1.2决策的过程及原则决策主体根据问题属性及系统发展的要求，确定期望达到的状态或目的。（3）制定方案决策主体制定出与系统问题高度契合、经济及技术上可行的多个备选方案，并在综合考虑成本与收益的前提下，尽力保证备选方案的完备性。（4）评价及选择方案6.1.2决策的过程及原则对于不同类型的决策，决策主体可采用不同的决策方法，评价和优选对应的备选方案。比如，对不确定型决策可采用乐观法、悲观法、乐观系数法、拉普拉斯法和后悔值法进行分析；对风险型决策可采用最大期望价值准则、效用分析法，在区分先验概率与后验概率的基础上，还可进一步采用贝叶斯决策分析法进行方案优选。具体的分析工具既可以使用收益矩阵，也可以采纳决策树。应用相应的决策分析方法之后，还应该进行灵敏度分析，以便从各种角度深入探讨和检验决策结果。（5）方案实施及监督6.1.2决策的过程及原则好的决策并不一定等于好的结果。这主要是因为决策实施不力，或者决策环境在方案实施阶段可能已经发生了较大变化。这就要求我们科学地制定决策的实施计划，对决策实施相关的人、财、物进行合理安排；对相关人员进行恰当的激励和培训；制定后备方案以应对方案实施风险等。另外，还需对决策情况实施监督。如有必要，可修正实施的计划，甚至调整决策目标。6.1.2决策的过程及原则1．系统原则在决策的过程中要有系统观。1）要有整体观。不仅要考虑企业系统本身，还要考虑其所在的环境。不仅要考虑局部利益，还要考虑集体利益。不仅要考虑当前的利益，还要考虑潜在的和长远的利益；2）抓住主要矛盾。决策主体和企业的资源是有限的，因此只能把有限的资源集中于应对较为重要的系统问题上。所以在问题的识别环节中，就要区分出问题的重要性，合理安排解决问题的优先次序。系统决策的原则包括系统性原则和满意原则：6.1.2决策的过程及原则2．满意原则由于以下四个原因，管理系统决策只能做到“满意”，很难做到“最优”：1）决策主体是非理性的。决策者知识、能力和精力等是有限的，所以并不能够准确了解市场主体的价值偏好及所占的相对比重，并给予合乎逻辑地评估；2）收集到的系统决策信息是有限的。由于一些信息不可得，以及信息收集的时间和费用成本限制，所以收集到的决策信息往往是有限的；3）制定的决策方案是有限的。由于方案制定者的精力、能力有限，以及方案制定的时间和费用成本的限制，所以制定的决策方案也是有限的；4）未来难以预测。决策环境在决策实施的过程中可能会发生很大的变化，这也将导致之前筛选出来的方案难以获得最佳的效果。综上，我们常常所说的“最优”原则并不是真正的“最优”，而是在一定限定条件下的“最优”，实际上是令人“满意”原则。（1）根据决策主体性质的分类6.1.3决策的分类根据决策主体的不同，可分为个体决策和群体决策。个体决策表示决策主体只有一个的决策。群体决策，也称为集体决策，指决策主体有多个，一起对一个共同的问题进行决策。6.1.3决策的分类（2）根据决策目标影响程度的分类从决策目标的影响程度来看，可分为战略决策、战术决策和工序决策。战略决策是对企业影响最长久（通常为5年及以上）、深远，涉及全局性、方向性或根本性问题的决策，属于最高层次的决策，如新产品的研发方向等；战术决策服务于战略决策，涉及战略决策如何实现的细节，是战略决策的阶段性决策，属于中层决策，如产品工艺方案的选择等；工序决策是对具体行动方案的选择，属于局部性、短期性决策，如生产流水线的选择、生产的调度等。（3）根据决策问题性质的分类6.1.3决策的分类以赫伯特•西蒙为代表的“决策学派”从决策涉及的问题将其分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是对常规的、重复出现的例行问题所做的决策。企业可根据以前处理这类问题的经验，预先建立一套事务性的工作标准和操作规程，形成决策程序的惯例。每当出现这类工作或问题时，决策主体可利用既定的程序来解决，而不需重新研究。非程序化决策是对不重复出现的非例行问题所做的决策。如对开辟新市场、新产品开发、产品生产规模或品种结构调整、工资制度改革等问题的决策。（4）根据决策是否有对手的分类6.1.3决策的分类按照决策是否有对手可将决策分为单独决策和互动决策。独立决策是指考虑了企业内部因素和一般的外部环境因素，但没有考虑竞争对手的情况下所进行的决策。这种决策实际上假设了你的决策对竞争对手没影响，竞争对手的决策对你也没影响；互动决策，也称为对策、博弈，是指既考虑企业内部因素和一般的外部环境因素，也考虑竞争对手的情况下所进行的决策。互动决策认为，竞争对手的决策是本方未来决策的前提条件，反之，本方的决策也是竞争对手未来决策的前提条件。显然，互动决策更符合实际的市场情况。互动决策可基于博弈论方法进行。（5）根据决策环境可控程度的分类6.1.3决策的分类根据环境因素的可控程度，决策可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。确定型决策（DecisionMakingunderCertainty）亦称标准决策或结构化决策。是指决策结果完全由决策主体决定的一类决策，这类决策的目标明确、决策环境确定、方案确定且损益值可量化计算。不确定型决策（DecisionMakingunderUncertainty），也称为非确定型决策，是指在决策环境不确定，即未来决策环境中不确定哪一种状态会发生，状态发生的概率也不可知的情境下所做的决策。风险决策（DecisionMakingunderRisk）指在决策主体虽不能确定未来决策环境中哪一种状态会发生，但却因拥有较充分的信息而能预知状态发生概率的情境下所进行的决策。Content目录016.1管理系统决策概述026.2不确定型决策036.3风险型决策046.4贝叶斯决策6.2不确定型决策026.2.1乐观准则

6.2.1乐观准则以书本引例某旅游集团酒店选址问题来说明，乐观准则的计算结果如下表所示。

状态方案自然状态各方案最大值扩建A新建BA处购买15-1415B处购买-91313A和B处都购买6-16A和B处都不买000收益最大值15所对应的方案“A处购买”就是按照乐观准则优选出来的最佳方案。6.2.1乐观准则乐观准则比较适合于以下情形：1）激励导向决策者期望选择能正向激励、调动员工奋斗精神的备选方案。此时，方案的实际结果并不重要，关键是能激起员工的斗志；2）绝处求生当面临绝境时，企业运用常规的、稳妥的决策准则难以扭转困境，与其坐等破产，不如放手一搏，于是选择最冒险的方案以求得最后一线生机；3）前景看好企业发展处于快速上升期，决策者对前景充满信心，此时可以采取积极进取的方案，否则可能错失良机；4）实力雄厚竞争力强的企业不能过于守成稳妥，否则可能落入封闭保守的死亡陷阱，进取是最好的防守，所以应当凭借其强大的风险抵御力勇于开拓，积极发展。6.2.2悲观准则

以某旅游集团酒店选址问题为例，悲观准则的计算结果如下表所示。收益最大值为0，所以最大值0所对应的方案“A和B处都不买”就是在悲观准则下优选出来的最佳方案。

状态方案自然状态各方案最小值扩建A新建BA处购买15-14-14B处购买-913-9A和B处都购买6-1-1A和B处都不买0006.2.2悲观准则悲观准则比较适合于以下情形：1）企业竞争力较弱若企业规模小、资金实力弱，抗风险能力差，经不起较大的负面冲击，则比较适合悲观准则决策；2）保守型企业文化决策者认为出现最坏状态的概率很大，对未来缺乏信心等；3）休养生息企业在某些行动中遭受了重大损失，需要恢复元气时，一般也会采取这种稳妥的准则。6.2.2悲观准则6.2.3乐观系数准则

以某旅游集团酒店选址问题为例，乐观系数的计算结果如下表所示。当乐观系数α等于（0.2,0.4,0.5）时，最佳方案都是“A和B处都购买”；当乐观系数α等于0.7时，最佳方案变成“B处购买”。6.2.3乐观系数准则状态方案自然状态各方案的折衷收益值扩建A新建BA处购买15-14-8.2-2.40.56.3B处购买-913-4.6-0.226.4A和B处都购买6-10.41.82.53.9A和B处都不买000000

6.2.3乐观系数准则6.2.4拉普拉斯准则

以某旅游集团酒店选址问题为例，拉普拉斯准则的计算结果如下表所示。最大期望收益值2.5所对应的方案“A和B处都购买”就是拉普拉斯准则优选出的最佳方案。6.2.4拉普拉斯准则

状态方案自然状态各方案的期望收益(n=2)扩建A新建BA处购买15-140.5B处购买-9132A和B处都购买6-12.5A和B处都不买0006.2.5最小后悔值准则

以某旅游集团酒店选址问题为例，最小后悔值准则的计算结果如下表所示。最大后悔值中的最小值14所对应的方案“A和B处都购买”就是最小后悔值准则优选出的最佳方案。6.2.5最小后悔值准则

状态方案自然状态各方案的最大后悔值扩建A新建BA处购买02727B处购买24024A和B处都购买91414A和B处都不买151315最小后悔值准则适用于有一定实力的中小企业。因为这类企业可以承担一定程度风险，却无法抵挡较大的损失。因此这类企业不必太保守，但也不能像乐观准则决策那样过于冒进。于是，采用最小后悔值准则这样一种稳中求进的决策方法是比较适合的。另外，最小后悔值准则也适用于实力相当企业之间的博弈。因为在势均力敌的企业竞争中，采用最小后悔值准则既可以稳固已有的地位，又可以将丧失市场开拓机会的损失降到最低。6.2.5最小后悔值准则Content目录016.1管理系统决策概述026.2不确定型决策036.3风险型决策046.4贝叶斯决策6.3风险型决策036.3.1最大期望价值准则

以某旅游集团酒店选址问题为例，假设“扩建A”或“新建B”两个自然状态发生的概率分别为0.4和0.6，则基于最大期望价值准则的计算结果如下表所示。最大值4.2对应的方案“B处购买”就是在最大期望价值准则下优选出的最佳方案。6.3.1最大期望价值准则状态方案和概率自然状态各方案的期望收益值扩建A新建B概率0.40.6

A处购买15-14-2.4B处购买-9134.2A和B处都购买6-11.8A和B处都不买0006.3.2灵敏度分析灵敏度分析（SensitivityAnalysis），也称为假设分析（what-ifanalysis）、敏感性分析，用于研究数学模型中各种不确定性源如何影响模型的整体不确定性。从系统的角度来说，灵敏度分析主要考察随着系统输入的改变，输出如何随之变化。对于风险决策中的最大期望价值准则来说，灵敏度分析的任务主要是分析随着自然状态发生概率的变动，各个方案的期望收益值的变化趋势。

6.3.2灵敏度分析

6.3.2灵敏度分析

6.3.3效用与风险决策某公司准备引进某设备进行生产，这种设备具有一定的先进性，该公司尚未试用过，设备是否与公司适配尚处于未定状态。预测引进该设备成功的概率为0.8，失败的概率为0.2。现有三种方案可供选择：方案I，仍然使用老设备，可稳获4万元收益；方案II，在某车间先试用新设备，试用成功可获7万元收益，失败则亏损2万元；方案III，全面推广使用新设备，推广成功可获12万元收益，失败则亏损10万元，试问该公司应该采取哪一种方案？解：1）最大期望价值准则求解首先使用一般的风险决策法进行分析。按照“最大期望价值准则”可计算出各方案的期望收益。方案I的期望收益：EV1=4（万元）；方案II的期望收益：EV2=7×0.8+(-2)×0.2=5.2（万元）；方案III的期望收益：EV3=12×0.8+(-10)×0.2=7.6（万元）。由计算结果可知：EV3>EV2>EV1，按照最大期望价值准则，方案III为该公司的最优方案。但是，也应该看到，若采取方案III，则必须冒亏损10万元的风险，虽然亏损的概率较小，但仍有可能发生。6.3.3效用与风险决策

6.3.3效用与风险决策解：2）效用曲线在风险决策分析中的应用以“效用”为标准进行决策和以“损益值”大小进行决策有各自的适用情形。

6.3.4决策树法决策树法（DecisionTreeMethod）是风险型决策分析中常用的分析方法，该方法使用图解的方式来描述各方案在各自然状况下的收益值（或效用值），据此计算每种方案的期望收益值（或期望效用值）从而做出决策。6.3.4决策树法决策树由以下三个部分构成：1）决策节点（□）与方案分枝。决策节点是决策树的起点，一般以方框“□”表示。决策节点与方案分枝连接，方案分枝一般以直线表示，有几个方案就画出几条方案分枝，可以将各方案的名称标记在对应方案分枝的旁边；2）状态节点（○）与概率分枝（自然状态）。方案分枝与状态节点连接，状态节点一般以圆圈“○”表示，状态节点的上方可用数字标记对应方案的最终获益情况。状态节点继续连接概率分枝，概率分枝一般以直线或折线表示，有几个自然状态，各状态节点就各自延伸出几条概率分枝3）结局节点（△）。概率分枝连接结局节点，结局节点是决策树的终点。结局节点旁边的数字代表每一行动方案在相应自然状态下的收益值，即收益矩阵中的支付。为表示方案选中与否，决策树法要求在方案分枝上标记两条斜杠“\\”表示“剪枝”，即表示“舍弃这条方案分枝所对应的方案”；最后，在同一级（阶段）的决策里，总会有一条方案分枝上没有标记“剪枝”符号，这表示这条方案分枝所对应的方案即为优选出来的最佳方案。6.3.4决策树法如右图所示的决策树完全是按照表6-9的计算结果复制过来的。对照前面关于决策树三个构成部分的说明，以及表6-9的内容，很容易搞清楚决策树的含义及绘制逻辑。图中有三个方案被标记了“剪枝”符号，这表示唯一留下的“B处购买”是优选出来的最佳方案。（1）决策树法展示“6.3.1最大期望价值准则”的计算结果6.3.4决策树法如右图所示的决策树复制了“6.3.3效用与风险决策”中关于“效用曲线在风险决策分析中的应用”的计算结果。这个决策树与前面决策树有两处不一样的地方：一是结局节点旁边的数字标记的不是收益矩阵中的支付，而是根据拟合的效用函数计算出来的收益值所对应的效用值；二是状态节点上方的数字不是各方案的期望收益值，而是各方案的期望效用值。所以，这里优选出来的方案I是按照最大期望效用法进行的结果。（2）决策树法展示“6.3.3效用与风险决策”的计算结果6.3.4决策树法决策树法的简要评价：1）单就一级决策来说，决策树法更多的是一种外在形式上的意义，该方法本身具有层次清晰等特点，但其背后的计算逻辑是建立在收益矩阵基础上的“最大期望价值法”或“最大期望效用法”；2）实际中的很多决策往往是多级决策问题，下一层级的决策是建立在上一层级决策结果的基础之上的。多级决策问题一般不使用收益矩阵进行，此时使用决策树法可体现其层次性和结构性的优势。6.3.5多级决策多级决策（MultilevelDecision）是指必须进行两次或两次以上的决策活动才能达到决策目标的决策，即在一个决策问题中包含着两个或两个以上层级（阶段）的决策。只有当较低层级（前一阶段）的决策结果确定之后，较高层级（后一阶段）的决策才能进行。因此，处理多级决策问题必须通过依次的计算，分拆和比较，直到整个问题的决策方案确定为止。多级决策包括序贯决策、多层级决策和混合决策。其中序贯决策是指把一个复杂问题按照决策的时间先后顺序分成几个相互联系的阶段进行的决策；多层级决策是指根据复杂问题的决策主体做的划分，比如可分成高层决策、中层决策和基层决策，决策不能一次完成，须由各层级决策主体反复多次决策才能达到最终目标；混合决策是指具有前面两种决策特征的决策。6.3.5多级决策某家居连锁企业计划在新城区新建一个家居店。据推测，家居店前2年经营业绩好的概率为0.7，业绩差的概率为0.3；如果前2年经营业绩好，后3年业绩也好的概率为0.85，业绩差的概率为0.15；但如果前2年经营业绩差，则后3年业绩好的概率降为0.1，业绩差的概率为0.9。该企业有两个备选的家居店新建方案：一是直接建大型店；二是先建中型店，若前2年经营业绩好，再视情况考虑追加投资扩建为大型店。两方案投资及年均收益情况如下表所示，试用决策树法帮助该企业管理层进行方案优选。6.3.5多级决策（1）根据题意，画出决策树。6.3.5多级决策（2）计算个节点收益。1）节点⑧表示“前2年中型店经营业绩好，选择追加投资”的后3年的净收益，此时经营的是大型店，业绩好的概率为0.85。计算出的收益还要减去追加投资的1900万元，即：EV8=(2000×0.85+80×0.15)×3-1900=32362）节点⑨表示“前2年中型店经营业绩好，但选择不追加投资”的后3年的收益情况，此时经营的仍然是中型店，业绩好的概率为0.85，即：EV9=(1000×0.85+30×0.15)×3=2563.53）节点⑥是决策节点，表示节点⑧和⑨的优选结果。因为追加投资后可获得3236万元的收益，而不再追加投资只获得2563.5万元的收益，EV8>EV9，所以应该选择追加投资，并对节点⑨对应的方案分枝进行“剪枝”，此时决策节点⑥处的可得收益为3236万元，即：EV6=EV8=32364）节点④表示“前2年经营业绩好”的大型店的后3年的收益情况，此时业绩好的概率为0.85，即：EV4=(2000×0.85+80×0.15)×3=51366.3.5多级决策（2）计算个节点收益。5）节点⑤表示“前2年经营业绩差”的大型店的后3年的收益情况，此时业绩好的概率降为0.1，即：EV5=(2000×0.1+80×0.9)×3=8166）节点⑦表示“前2年经营业绩差”的中型店的后3年的收益情况，此时业绩好的概率降为0.1，即：EV7=(1000×0.1+30×0.9)×3=381（7）节点②表示“方案1：建大型店”的总收益，即：EV2=(1800×0.7+80×0.3)×2+5136×0.7+816×0.3-4200=2208（8）节点③表示“方案2：先建中型店，再视情况扩建为大型店”的总收益，即：EV3=(1000×0.7+30×0.3)×2+381×0.3+3236×0.7-2100=1697.5可以看出，直接建大型店总共可获净收益2208万元；先建中型店，再追加投资扩建为大型店，总共可得净收益1697.5万元。因此，“方案1：直接建大型店”为优选出来的最佳方案，最后对另一个方案进行“剪枝”。Content目录016.1管理系统决策概述026.2不确定型决策036.3风险型决策046.4贝叶斯决策6.4贝叶斯决策046.4.1贝叶斯定理与后验概率风险型决策可以分为先验决策和后验决策。先验概率（PriorProbability）是指根据以往历史资料和主观判断得到的各种自然状态发生的概率。建立在先验概率基础上的决策称之为先验决策。由于历史资料不可能反映当前以及未来的动态变化，所以先验决策存在一定风险。为了减少这种风险，需要准确地掌握和估计这些先验概率。这就需要通过科学试验、调查、统计分析等方法获得较为准确的补充信息，以修正先验概率。我们称这种修正后的先验概率为后验概率（PosteriorProbability）。后验概率指对于已经发生的事情，求这件事情发生的原因是由某个因素引起的可能性的大小。建立在后验概率基础上的决策称之为后验决策。一般来说，利用贝叶斯定理求出后验概率，并据以进行决策的方法，称为贝叶斯决策方法（BayesianDecisionMethod）。6.4.1贝叶斯定理与后验概率

某公司考虑生产一种新产品，已知产品的销售情况取决于市场需求情况。经理在决策前已预见到新产品生产后销售情况为好、中、差三种情况的概率及相应的盈利额下表所示：6.4.2贝叶斯决策典型案例分析销售情况盈利额（万元）0.25150.3010.45-6在这种情况下，试对两个问题进行贝叶斯决策：1）假设市场调查费用需6000元，问是否值得做一次市场调查，以获得销售情况为“好”、“中”、“差”的后验概率；2）是否生产这种新产品。

6.4.2贝叶斯决策典型案例分析0.650.250.10.250.450.150.10.30.75

6.4.2贝叶斯决策典型案例分析

6.4.2贝叶斯决策典型案例分析

6.4.2贝叶斯决策典型案例分析与一般的决策分析相比，贝叶斯决策具有如下优点：1）风险型决策是建立在信息或相应的概率的基础上，且默认信息的完备性和概率的科学性，而贝叶斯决策则对此提供了一个进一步研究的科学方法。也就是说，它能对信息的价值或是否需要采集新的信息做出科学的判断；2）它能对调查结果发生的概率进行定量评价，而不是像一般的决策方法中，对调查结果或者是完全相信，或者是完全不相信；3）任何调查结果都不可能是完全准确的，而先验知识或主观概率也不是完全可靠的，贝叶斯决策巧妙地将这两种信息有机地结合起来；4）贝叶斯决策可以在决策过程中根据具体情况不断地使用，以提高决策的科学性和完备性。6.4.3贝叶斯决策的评价贝叶斯决策亦存在一些局限性。贝叶斯决策是通过对决策的问题进行更多的调查了解后，再做出决策，其目的是提高决策的科学性，但：（1）这些调查、试验分析过程可能会延误决策的时间；（2）进行试验和调查通常需要耗费人力、物力和财力，从而增加决策成本。所以，应当权衡利弊，根据决策问题的重要性和适配性选择使用贝叶斯决策方法，以使管理系统决策能取得及时、经济和优良效果。6.4.3贝叶斯决策的评价本章围绕管理系统决策，系统地阐述了其理论、方法与应用。首先详细阐释管理系统决策的基本概念，它作为系统管理的核心职能，由决策主体、目标、方案、制度和环境等要素构成，需遵循系统性和满意原则，按识别问题、确定目标、制定方案、评价选择方案、实施及监督等步骤开展。随后，深入介绍了不确定性决策、风险型决策和贝叶斯决策三种典型的管理系统决策。对于不确定型决策，介绍了乐观准则、悲观准则等五种方法及其适用场景；在风险型决策部分，讲解了最大期望价值准则、灵敏度分析、效用与风险决策，以及决策树法在单级和多级决策中的应用；贝叶斯决策则介绍了贝叶斯定理、后验概率，通过案例展示其在决策中的运用，并分析了优缺点。通过这些内容，文章构建了完整的管理系统决策知识体系，为企业科学决策提供了有力支持。本章小结1．某企业准备投资一个新项目，备选方案有三个，分别是A、B、C三个项目，预计将来可能出现的经营形势有好、一般、差三种情况，现无法把握每种情况出现的概率，但可预测出计划期内各方案的损益值。请分别按照“不确定性情境”下的5种决策准则对该企业的项目投资方案进行优选。思考题顶目名称经营形势ABC好9012080一般806050差30-10402．某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模方案：一是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；二是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些信息，请使用决策树法选择最佳的方案。3．某自动生产设备在生产过程中可能正常亦可能不正常，正常时产品的合格率为80％，不正常时产品的合格率为30％。从某时刻生产的产品中抽取一件进行检验，要求我们使用贝叶斯定理，根据这件产品的检验情况判断设备是否正常。思考题THANKS第7章网络计划技术学习目标思维导图了解网络计划技术的起源和发展历程熟悉网络图的概念、组成和分类掌握网络图绘制的基本原则掌握网络图绘制的步骤和方法掌握网络图中时间参数的计算方法了解网络优化与调整的内容和原则Content目录017.1网络计划技术概述027.2网络图的编制037.3时间参数的计算047.4网络的优化与调整7.1网络计划技术概述017.1网络计划技术概述网络计划技术（NetworkPlanningTechnology）是一种科学的管理方法，它基于网络模型来编制大型项目的进度计划，在管理系统工程中得到了广泛应用。主要可追溯至两个关键方法：关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）与计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）。网络计划技术已经在我国的许多大型工程项目中取得了显著的经济效益。通过优化项目流程、缩短项目周期、降低项目成本等措施，网络计划技术为我国的工程建设事业做出了巨大的贡献。网络计划技术解决问题的基本思路是将大型的项目分解为若干个工序，然后根据工序间的先后顺序绘制网络图，再利用网络优化技术进行统筹优化，以实现最短时间、最少投入的完成项目。7.1.1关键路径法（CPM）CPM将工程开发研制过程视为一个系统，通过网络图的形式，将组成系统的各项工作和阶段按先后顺序进行统筹规划、全面安排，并对整个系统进行组织、协调和控制，以实现资源的最有效利用，并用最少的时间达到系统的预期目标。通过CPM，管理者可以清晰地了解项目的进度情况，及时发现并解决问题。同时，CPM还可以帮助优化资源配置，确保关键路径上的活动得到足够的资源支持。CPM不仅可以用于时间管理，还可以用于资源管理和成本控制。通过在活动上加载资源，可以对项目的资源需求和分配进行分析，从而实现资源的优化配置。7.1.2计划评审技术（PERT）与CPM相似，PERT也是建立在网络模型的基础上，通常将两者统称为网络计划技术。PERT在国内有多种译法，如计划评审法、计划协调技术、计划网络评审技术等，它通过网络图的形式，揭示了项目各项活动之间的逻辑关系，为项目的进度计划和控制提供了有力的工具。PERT使用网络图来表示项目中的任务、活动和它们之间的依赖关系，采用三种时间估算值（最乐观完成时间、最可能时间和最悲观完成时间）来评估每个任务的完成时间，并利用加权平均时间计算项目的总完成时间。7.1.3其他网络计划技术随着网络计划技术的发展，图解评审技术（GERT，GraphicEvaluationandReviewTechnique）和风险评审技术（VERT，VentureEvaluationandReviewTechnique）等也相继被提出，进一步丰富了网络计划技术的内容。图解评审技术是美国兰德公司在20世纪60年代研究开发的，是一种基于随机网络模型的计划管理方法。它应用随机网络模型来描述工程项目活动内容及其逻辑关系，以制订工程进度计划，并对其实现最优控制。风险评审技术是是一种针对管理系统，特别是项目研制过程中的风险进行定量分析的技术，能够帮助决策者在外部环境不确定和信息不完备的条件下，对可能的方案进行风险决策。Content目录017.1网络计划技术概述027.2网络图的编制037.3时间参数的计算047.4网络的优化与调整7.2网络图的编制027.2.1网络图的概念

7.2.1网络图的概念

7.2.2网络图的组成网络图主要由工序（作业）、事项（结点）和路线（路径）三大要素构成。7.2.2网络图的组成（1）工序（作业）泛指在生产或工程项目中需要消耗人力、物质和时间的具体活动过程，亦被称为工序或活动。在网络图中，工序通过箭杆来表示，箭杆上方会标注工序的名称或代号，如“A、B、C、...”等，下方则记录完成任务所需的时间，如“1、1、7、2、…”等单位时间。值得注意的是，箭杆的长短和粗细并不具有实际的数值意义，它们仅用于图示的清晰性。此外，箭杆还可以通过节点代号来简化表示，如“①→②”即代表从节点①指向节点②的工序，在上图中即代表A工序。（2）事项（结点）作为工序的开始或完工的瞬间阶段点，在网络图中扮演着连接前后工序的关键角色。它不涉及人力、物质和时间的消耗，而是作为箭杆之间的连接点存在。在网络图中，事项通过圆圈来表示，并在圆圈内编上序号，以明确事项的顺序和关系。一般情况下，箭尾事项的代号必须小于箭头事项的代号，以确保逻辑上的顺序性。因此，在编写事项代号时，通常是在网络图基本确定后，再由左向右按顺序进行。7.2.2网络图的组成（3）路线（路径）在网络图中，是指沿着箭杆方向依次连接起点事项至终点事项所形成的通路。一个复杂的网络图往往包含多条这样的路线，它们共同构成了项目的整体框架和流程。路长，作为衡量路线长度的重要指标，是指一条路线上所有工序时间的总和。在同一网络图中，不同路线的路长可能各不相同，其中工序时间最长的路线被特别定义为关键路线（CP，CriticalPath）。为了突出其重要性，关键路线可以采用粗箭杆或双箭杆进行表示。值得注意的是，一个网络图中可能存在多条关键路线，它们共同决定了项目的最短完成时间。7.2.2网络图的组成（4）虚工序在网络图中以虚箭线形式呈现，被称为虚工序。与实箭线不同，虚箭线并不代表实际的工序过程，因此没有工序代号和工序时间，仅仅用于表示工序之间的紧前或紧后联系关系，即表明某些工序在逻辑上的先后顺序，而不涉及实际的时间消耗或资源占用。虚工序的引入，使得网络图能够更加灵活地表达复杂的项目系统的结构和逻辑关系，为管理者提供了更为直观和准确的决策依据。7.2.2网络图的组成7.2.3网络图的分类（1）肯定型与概率型网络图根据工时估计的性质，网络图可被划分为肯定型和概率型两类。在肯定型网络图中，每个工作的预计工时只有一个确定值，这是因为这些工作的实际完成情况通常能够按照预计工时达成，即实现的概率接近或等于1。在概率型（又称非肯定型）网络图中，每个工作的工时估计则基于三种特定情况：最快可能完成工时、最可能完成工时以及最慢可能完成工时，以更全面地反映工作完成时间上的不确定性。通过概率型网络图，管理者可以识别出关键任务和潜在的风险点，从而有针对性地进行风险评估和预防。7.2.3网络图的分类（2）总网络图与多级网络图从网络图的综合程度出发，针对同一任务可以绘制出详略程度不同的网络图，包括总网络图、一级网络图、二级网络图等，以满足不同层级管理部门和管理者的需要。总网络图通常呈现得较为概括和综合，主要反映任务各主要组成部分之间的组织联系，便于高层管理部门和管理者总揽全局，明确主要任务与核心部门。一级、二级网络图则逐级细化，为基层部门和具体执行单位提供了更为详尽的操作指导。为确保管理的连贯性和一致性，各级网络图中的工作和事项应遵循统一的编号规则。7.2.4网络图绘制的基本原则在绘制网络图时，必须严格遵守一系列规则，以确保网络图的准确性和有效性。（1）工序顺序排列，不能出现循环回路。（2）不允许出现编号相同的工序。（3）只能有一个起点和一个终点。（4）工序顺序的表示法：网络图中通过结点和箭线的连接顺序来表示工序的执行顺序。（5）两个结点之间只能有一条箭线。（6）无论是实箭线还是虚箭线，首尾都必须连接结点。（7）网络图为了展示的清晰性，应该尽量采用平行箭线进行绘制，减少箭线之间的相互重叠和交叉。7.2.5网络图绘制的步骤在绘制过程中，主要采用两种方法：顺推法和逆推法。顺推法是一种从项目起始点出发，逐步向后推进的绘制方法。首先确定项目的开始事项，然后依据各个工序之间的逻辑关系和先后顺序，依次绘制出后续的工序和连接各个工序的事项。逆推法是从项目的完工事项开始，逐步向前回溯的网络图绘制思路。首先确定项目的完工事项，然后逆向推导出各个工序之间的先后顺序和依赖关系，直至回溯到项目的开始事项。实际绘制过程中，根据项目具体情况，灵活选择使用顺推法或逆推法，或者将两种方法综合起来使用，以更有效的完成网络图的绘制。无论采用哪种方法，都需要确保网络图的结构清晰、逻辑关系准确，必要时可先后使用两种方法来相互进行检验。（1）前期准备首先，需要明确项目范围、目的以及预期成果，还要明确网络图所要表达的项目、任务或流程的具体目标。然后，深入研究和收集与项目相关的所有资料。包括但不限于项目需求文档、设计文档、合同要求等，以便充分了解项目的各个细节。7.2.5网络图绘制的步骤（2）工作任务的分解工作任务的分解是将一个庞大、复杂的系统工程项目或管理事物细化为一系列更小、更易于管理的工序单元，明确这些工序单元之间的相互关系。四种基本的工序关系：1）先行工序：是指在某项特定工序之前必须完成的工序。它们构成了项目执行的逻辑顺序，确保了工作的有序进行，先行工序是后续工序开展的前提和基础；2）后续工序：与先行工序相对应，后续工序是指在某几项特定工序完成后才能开始的工序。它们紧随先行工序之后，是项目工作流程进行的下一个环节；3）并行工序：是指几项工序在一个时间段内可以同时进行，彼此之间不存在严格的先后顺序关系，可以并行推进同时实施。并行工序的存在提高了项目的执行效率，使得多项工作可以同步推进。4）中途工序：这是指在某项工序的执行过程中可以插入并进行的其他工序。中途工序的出现增加了管理的灵活性，允许在不影响主要工序流程的情况下，合理安排和利用资源。7.2.5网络图绘制的步骤（2）工作任务的分解针对分解得到的每项工序，根据历史数据、专家评估或实际测试来确定完成该工序所需的时间，这个时间定额将作为网络图中时间参数计算的基础。进一步列出工序表。7.2.5网络图绘制的步骤工序代号工序名称先行工序后续工序所需时间（天）A产品开发决策—B、C2B市场调查AD10C资金筹措AD8D设计开发方案B、CE3E审核修改方案DF、H15F设备调查EG5G物资采购GI10H工艺准备EI20I试生产G、HJ、K5J生产IL20K建立销售渠道IL10L投入市场J、K—2（3）绘制网络图草图根据上述信息，初步勾画出网络图的草图，包括结点（表示工序的开始或结束）和箭线（表示做工序间的相互关系）。关注工序之间的逻辑连接和整体布局。7.2.5网络图绘制的步骤（4）检查与调整网络图对绘制的网络图草图进行检查，确保所有工序和逻辑关系都被正确且完整地表达。如有需要，进行调整和优化。7.2.5网络图绘制的步骤（5）标注与编号确保网络图中每一条实箭线都有唯一代号，在各个结点处（即图中圆圈内）编上代号，从左至右，从小到大，不出现重复的编号，并在必