《企业经营沙盘模拟理论与实务》-第7章

7.1角色职能攻略总经理(兼信息总监):总揽全局,把握整体战略,能够在关键时刻做出抉择,成为团队信息交流的中心,协调各个角色职能。财务总监:做好公司每年的财务预算,填写当年的财务报表,优化长、短期贷款和贴现。及时提供总经理本公司当年权益、下年预计权益、本年最高广告投放额度和财务预警。结合市场总监提供的信息,分析各竞争对手的下年预计权益和策略。市场总监:在比赛之前的主要任务是分析市场,从给出的市场预测表和竞争对手的市场布局(巡盘信息)分析整理出最有利于本组的产品和市场组合。提供给总经理和营销总监。下一页返回7.1角色职能攻略生产(采购)总监:使用生产表及时计算产能,提供市场总监下一年可产出的产品种类和数量。提供信息总监(总经理兼)采购材料的品种、时间和数量。与财务总监沟通现金流后,确定交付订单的时间。用信息总监(总经理兼)提供的主要竞争对手的资金状况和生产布局(巡盘信息),分析主要竞争对手下一年的可产出的产品种类和数量,并反馈给总经理和营销总监。营销总监:与总经理、市场总监一同分析归纳整理信息,共同确定投放的每个市场每年的广告额。根据团队情况还可以充当第二财务或者第二生产,帮助验证正确性。上一页返回7.2总经理攻略总经理作为一个企业的核心人物,必须对自己的企业各个方面状况了如指掌,如财务、生产,特别是市场。在决策阶段,各个总监在企业经营管理上出现意见分歧,无法统一时,总经理就要发挥自己作为领袖的概念技能,根据自己对综合信息的判断作出决定,以免争论时间过长而导致超过时限。总经理需要与各个总监及时进行数据核对,做到输入的零失误。可以说,总经理参与到任何一个环节中,一方面运筹帷幄,把握企业的发展方向;另一方面还要作为队员之间沟通协作的桥梁,把每个人有机地结合起来,使之成为一个团队。下一页返回7.2总经理攻略7.2.1总经理的主要职责1.研究(1)研究规则、吃透规则、预测市场。企业的决策全部都要在规则限制下制定,因此总经理首先要把规则吃透,然后研究市场,抓住市场的需求。如果要生产经营6年,那么生产线和产品该如何选择?(2)研究竞争对手。利用间谍及巡盘机会弄清对手的发展状况,有针对性地制定对策。上一页下一页返回7.2总经理攻略2.分析(1)产品。产品专业化(选好主打产品):选择毛利比较高的产品;可以做到重点生产某个品种的产品或者只生产某个品种的产品。(2)市场。市场专业化(集中化):主打某种产品,依据每年市场容量的大小集中选择一个或几个大的市场,做好产品、市场、时间的三维坐标体系。选定某重要市场,做好市场老大,也是比赛中较稳妥的好方法。市场全面化(开发市场全面):可以选择多个市场或所有市场,但是同样需要先做好产品、市场、时间的三维坐标体系。分散投放广告,降低风险,取得很好的利润。上一页下一页返回7.2总经理攻略(3)融资渠道。贷款的类型分为长期贷款、短期贷款和高利贷。贷款的时间、贷款的数量、贷款的类型的选择会影响公司的权益。通常长期贷款用于生产线投资、产品研发等;短期贷款用于维持生产和生产周转(注:尽可能不贷高利贷)。贴现:做好财务预算,尽量做到不贴现。贴现的费用很高,而且应收款的问题会导致恶性循环。(4)生产线的安置。开局根据市场来确定生产,再根据生产总监的生产作业安排和财务总监的财务预算来决定如何安放生产线。上一页下一页返回7.2总经理攻略7.2.2总经理的战略制定在制定战略之前需要完成战略准备,而且总经理一定和市场总监讨论沟通。因为市场分析是最重要的环节,毕竟所有的策略、方案都是根据市场需求来制定的。企业自身的发展目的是满足市场需求,是市场决定方案,而不是方案决定市场,所以准确、全方位地分析市场才是方案制胜的关键。总经理配合市场总监分析市场,通常通过量、价、时、空4个要素来全方位分析。量———市场需求量。市场需求量决定了企业的产品能否销售出去,所以要学会以销定产,根据市场需求来变化产品组合。上一页下一页返回7.2总经理攻略价———销售价格。产品的销售价格会影响产品利润。产品的销售价格决定了产品的毛利。所以,在制定营销方案中,必须对每种产品在每个市场上的利润进行准确分析。营销总监要有目的性地投放广告,以获得大量销售额,从而获得更大的利润。时———产品出现的时间。企业经营沙盘运营的6年里,每一种产品在6年里的价格走势是不断变化的,所以要准确地抓住产品价格的特性走势。空———产品空白区域。必须学会分析预测市场的空白区域———无人竞争或竞争不激烈的区域。上一页下一页返回7.2总经理攻略通过市场分析,大家很容易发现某产品的价格高、需求量大,但是该产品不会成为市场的空白区域。如果要精准预测市场空白区域,就要学会逆向思维。在制订营销计划时,建议企业必须有针对市场空白区域的辅助产品。这样企业可以做到产品零积压、材料库存零积压。由此无不良库存占用资金,无打折处理产品和原材料导致损失利润,以增长权益,为企业后续发展打下基础。7.2.3总经理的常见战术压制型:顾名思义,压制竞争对手,从第一年起,就最大限度地利用权益贷款,抢夺本地市场最大销售额。利用长期贷款和短期贷款快速大量融资,快速增加高产能生产线并同时研发高科技产品。采取压制性的广告投入在每一个市场获取大量订单。上一页下一页返回7.2总经理攻略当竞争对手因获取订单量不足,产品积压而求助于贷款时,我们就可以利用竞争对手这一段艰难的过渡期一举控制两个以上的市场。继续以高额广告、高产能和高的市场份额,逼迫竞争对手因销售额不足无法偿还高利息而破产。压制型战术要敢于冒风险,短期贷款和长期贷款同时运用为的就是获得大量资金使“高广告费+高科技研发+高市场份额+高产能生产线冶的模式能够最快成型。采用压制型策略一定要争取第一年和第二年的市场老大,否则巨额的贷款利息无法支付,不能控制市场以取得最大销售量就会破产。该策略适合自身实力雄厚、竞争对手实力弱的环境下使用。上一页下一页返回7.2总经理攻略跟随型:采取跟随型策略的企业通常是先保证前几年运营不破产,等待竞争对手这几年激烈竞争带来的机会。用跟随型策略的企业一般不会破产,也不容易拿到第一。跟随型策略要求企业首先在产能上要努力跟随前一、二名的发展节奏,同时在内部努力降低成本。在每次开拓新市场时均采用低广告策略,规避风险,稳健经营。在其他竞争对手两败俱伤时迅速占领市场。跟随型策略实施的关键是:第一,要做到一个稳字,即经营过程中一切严格按计划执行。广告投入、产能扩大都是循序渐进,逐步实现,稳扎稳打。第二,要能够把握时机。因为时机稍纵即逝,对竞争态势和竞争对手的情况一定要认真仔细地分析。该策略适合在自身实力稍逊而竞争对手实力较强且竞争激烈的环境下使用。上一页下一页返回7.2总经理攻略保守型:采取保守型策略企业的目标是不破产。做法是企业通常在前4~5年通过不贷款、低广告费、低产能、低研发来保住企业的权益不下降。到第5年开始全额贷款,购买厂房,研发所有产品,安装多条生产线,把综合分数做到最大化。该策略适合在自身实力相对较弱的环境下使用。忍辱负重型:采取忍辱负重型策略的企业有多种情况:有的企业在前期被挤压了市场份额后立即贷款转型,开发新市场来与市场领先者竞争;有的企业采取只研制P1产品,尽量节省费用。在国际市场开放后一鼓作气垄断P1产品的所有市场,争取最大销售额和利润额;有的企业直接跳过P2的研制,从P1到P3转型,用P3抢占市场份额;上一页下一页返回7.2总经理攻略更有甚者,有的企业前3年只生产P1产品,后期只生产P4产品占领市场以最大利润来取胜。这样的企业在前两年运营情况十分明显:有的不开发新产品但增加生产线。有的不争夺市场份额而利用贷款来增加生产线、开发高科技产品。该策略适合在自身有一定实力但在前期因广告策略不佳获取订单量小或有意在前期避其锋芒的情况下使用。上一页返回7.3财务总监攻略财务是一个团队的“计划中心冶,任何企业经营方案都要经过财务的精密核算才能确定其可行性,从而降低风险。财务总监要具备快速核算多种预案的能力,其工作量很大。所以其他组员都必须懂得财务知识,这样才能做到与自身职位密切结合,研讨出更科学的方案,提高决策的效果和效率。7.3.1财务验证技巧报表自我检查、审核,以及出错后的检查方法如下所述。现金流量表、财务报表是大多数人容易出错的地方,仅仅知道“资产=负债+所有者权益冶的公式是不能满足财务验证要求的。下一页返回7.3财务总监攻略这里总结了报表中几个容易出错的地方,并列举一些检察修正的方法以及公式。前提:首先要了解现金预算表和财务三大表(综合费用表、利润表、资产负债表)的组成结构。生产成本公式:(1)在满足“今年第四季的制造费用+今年第四季的材料采购费=今年年末在制品冶(简称“今末制造费用+今末材料=今末在制冶)的前提下,可得出以下结论:“今年的利润表中的直接成本+今年的库存产成品+今年的库存原材料=去年的库存产成品+去年的库存原材料+去年的期末在制品+今年第一、第二、第三季度的材料采购费用总和+今年第一、第二、第三季度的制造费用总和冶。上一页下一页返回7.3财务总监攻略上述公式可简称为公式一:今直接成本+今库品+今库料=去库品+去库料+去末在制+今前3季材料+今前3季制造费用如果今年没有库存的产成品和原材料,去年也没有库存的产成品和原材料,那就容易计算。公式最终简化则为公式二:今直接成本=去末在制+今前3季材料+今前3季制造费用上一页下一页返回7.3财务总监攻略(2)若不满足前面的条件“今末制造费用+今末材料=今末在制冶的前提,则必须把这三个因素考虑在内,即将该条件等号的左右边加到基础公式的左右边,得出以下公式:“今年的利润表中的直接成本+今年的库存产成品+今年的库存原材料+今年第四季的制造费用+今年第四季的材料采购费用=去年的库存产成品+去年的库存原材料+去年的期末在制品+今年1、2、3季的材料采购费总和+今年第一、第二、第三季的制造费用总和+今年年末在制品冶上述公式可简称为公式三:今直接成本+今库品+今库料+今末制造费用+今末材料=去库品+去库料+去末在制+今前3季材料+今前3季制造费用+今末在制上一页下一页返回7.3财务总监攻略如果今年没有库存的产成品和原材料,去年也没有库存的产成品和原材料,那就容易计算。公式最终简化为公式四:今直接成本+今末制造费用+今末材料=去末在制+今前3季材料+今前3季制造费用+今末在制7.3.2财务的控制技巧财务的控制,主要是指控制企业的现金流,包括如何控制贷款、如何控制贴现、如何迅速做现金计划等。1.控制贷款的方式和长短贷款长贷是指长期贷款,可贷1~5年的贷款方式;短贷是本季度贷款后到下年贷款的季度必须还本付息的贷款方式。利息分别是10%和5%。上一页下一页返回7.3财务总监攻略长短贷款的方案取决于CEO的期初策划,即根据企业策划来选择贷款方式。从实战的角度讲,一般是先短贷后长贷,控制权益。长贷一般是现金流不足以还短贷或不足以投放广告时采用的,但是也不排除因为要扩大生产或加大产品广告投资的原因;也有特殊的策划,比如一直用长贷或一直用短贷等,“滚短贷冶是指循环借新的短贷来还到期的旧的短贷,但是控制好滚短贷一定要注意现金流,一旦出现现金流断流而又无法再使用权益贷款或贴现就可能会破产。所以一定要有比较周密的预算。长贷要注意过多的财务费用会导致权益的下降,如果能控制住这两点的话,选择长短贷就要依据策划的需要了。上一页下一页返回7.3财务总监攻略此外,若是租厂房,最好不选择在第二年贷长贷。第三年是否贷长贷,视情况而定;若是买厂房,一般都在第二年贷一点长贷,这样资金流会充裕一点。笔者比较喜欢长短贷结合的方法,这样可以节省权益,现金流也不会很紧张,但是要增加生产线的话还是要贷长贷,否则还款的压力会很大。2.贴现贴现的贴现率和长贷的利息基本是一样的(贴息第一季度、第二季度为10%,第三季度、第四季度为12.5%),但是贴现不占用贷款额度,不会影响其他贷款的数量。如果是主动贴现的话(即不只是为了还贷),应该能给资金的运用带来很大的灵活性(现金流回快)。上一页下一页返回7.3财务总监攻略但是,贴现会减少我们应收款的额度。如果是靠贴现来循环现金流的话,则会造成很大的财务费用,权益下降过快会拖垮企业,所以融资的时候一般情况下不考虑贴现。当然,有些时候为了进行下一步生产,创造更大的利润,贴现还是可以选择的。三种融资方式都要求财务总监必须能够精准地计算出资金的需要量,灵活应用,互相结合。上一页返回7.4营销总监攻略通常我们拿到一个市场预测,首先做的就是将图表信息转换成我们易于读识的数据表。通过这样“数字化冶转换以后,我们可以清晰地看到各种产品、各个市场、各个年度的不同需求量和毛利。通过这样的转换,我们不仅可以一目了然地发现不同时期市场的“金牛冶产品是什么,还可以凭其作出正确的战略决策。更重要的是,通过将市场总需求量与不同时期所有企业的产能相比较,可以分析出该产品是“供过于求冶还是“供不应求冶。通过这样的分析,就可以大致分析出各个市场的竞争激烈程度,从而帮助确定广告费。下一页返回7.4营销总监攻略除了考虑整体市场的供需情况外,我们还可以将这些需求量除以参赛的队数,得到一个平均值。那么在投广告时,如果计划今年出售的产品数量大于这个平均值,那么你可能需要投入更多的广告费以争得更多的市场份额。相反,如果计划出售的产品数量小于这个平均值,那么相对来说可以少投入一点广告费。除了以上根据需求量分析以外,广告费的投放有时还要考虑整体广告方案,充分吃透和利用规则:“若在同一产品上有多家企业的广告投入相同,则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序;若市场的广告投入量也相同,则按上年订单销售额的排名决定顺序。冶如果公司在某一市场整体广告费较高,或者公司前一年度销售额相对较高,则可以适当优化部分产品的广告费用,从而实现整体最优的效果。上一页下一页返回7.4营销总监攻略7.4.1市场战略的技巧每个市场由几个订单构成,预测最大订单里产品的数量是很重要的,最大订单里产品的数量一般是该市场总量的三分之一,第二大订单比最大订单的产品数量一般少2个。有ISO认证要求的订单在第四年有1~2个,第五年达到总的订单数量的大约50%,第六年就要达到总的订单数量的80%,所以这个认证很重要,越早完成认证,越有可能多拿到订单。在分析出每种产品每年每个市场最大订单的产品数量及毛利的情况之后,很多问题就能够迎刃而解了。总之,可以选择多产品单市场战略,绝对不能选择单产品多市场的战略,因为市场老大这个规则对企业综合排名影响很大。上一页下一页返回7.4营销总监攻略第一年要多投入广告,一定要取得本地市场老大的位置,因为本地市场无论是什么产品,价格都很高;与它一样的还有亚洲市场,这两个市场对于P2、P3来说更是这样,数量大、价格高,所以要保证拿第一。P1价格逐渐走低,后期只在国际市场有较高的价格,而P2、P3才是获得利润的主力,后期要集中资源大量生产P3,多销售一个P3,就多取得5W的毛利,而P4的发展空间太小,对利润影响不大,费用却很高,不开发更好。第二年要出产P2、P3,要认真思考如何安排生产线;是本地市场老大就要保持,不是本地市场老大就要用P2、P3这两种产品来争夺本地市场老大。上一页下一页返回7.4营销总监攻略7.4.2广告投入的技巧1.市场老大作为上一年的市场老大在投广告费的时候,对需求量相对较大的产品P2或P3、P4最好投30W以上,以免别的企业争夺你的市场老大地位;如果存在第二次选单的机会,还可以选取一张单价比较好的订单。2.非市场老大在有市场老大的市场里,投入的广告费最好略高于其他竞争对手,要力争获得第二排名选单。一般投入广告费的尾数为2、4、6、8效果更好,但是也不排除其他竞争对手投入更高广告费的情况。上一页下一页返回7.4营销总监攻略3.新市场在新市场上,如果想要争市场老大,投入的广告费最好略高于其他竞争对手。如P4产能大,要获得两次选单,建议广告费的投入在32W以上,且要动态掌握。4.认证广告从第四年起,必须投认证广告,因为后期基本都是要求认证的订单。5.技巧在投广告费的时候,一定要综合各个组的产能及市场老大的情况。上一页返回7.5生产采购总监攻略每一年,生产总监都需要根据营销总监和总经理制订的企业经营计划来制订相应的生产线投资计划,选择用什么样的生产线来生产,然后根据营销总监获得的订单情况来合理地安排生产,而营销总监在选择订单时需要生产总监提供生产线的产能信息。比如,第一年第一季开始建设一条柔性线,那么到第二年第一季度营销总监在开始选择订单前,可得到的产能信息就是从第二年第二季度到第四季度每季度都可以产出的一个未知产品。根据生产采购总监提供的产能信息,营销总监才能选择可按期交付的、高利润的订单组合。这样就可以避免选择订单过多而造成违约的情况,这个时候就要求生产总监熟悉企业投资的生产线,以及生产线的产能和数目,生产总监尽量在营销总监选择订单时就排好本年度企业的生产过程,并且企业一开始的生产线肯定不能只建设一条线。下一页返回7.5生产采购总监攻略要建设几条生产线,特别是建设几条柔性线,情况就会特别复杂,这对于生产总监的要求很高。例如,一个企业以P1,P2,P3,2条柔性线2条自动线(生产P1和P2)开局时(经典开局),如果生产总监不提前计算好各种生产线的产能情况,那么营销总监选择订单时就会产生混乱,从而造成生产线产能的浪费。生产总监产能计算如表7.1所示。营销总监如果获得了生产线产能的具体排布情况,在选择订单时就有了目标和侧重点。在安排生产时,一个重要的问题就是原材料的计算。如果原材料的计算不够精确,那么会出现以下弊端:上一页下一页返回7.5生产采购总监攻略1.占用资金过多过多的原材料的购入会占用一部分企业运营资金,经常这样就会使企业错过很多发展机会。比如没有资金投入研发、没有资金进行下一步生产等情况,此时大多数人会想到贴现,但是贴现是要付出财务费用的,财务费用增多就会降低权益,这对企业发展是不利的。而我们可以在原材料采购上下点功夫,来节省这些财务费用。2.生产安排条理不清如果生产总监对于原材料的需求没有清晰的概念,就会使得生产、采购的操作步骤混乱,导致有时会因缺少一个原材料而需要紧急采购的情况,而紧急采购造成的损失是会降低权益的。上一页下一页返回7.5生产采购总监攻略7.5.1生产线的选择一个企业想要占有高的市场份额就必须销售大量的产品,没有足够产能的生产线就无法与对手竞争,即使有订单也不敢接,因为造成毁约违约更是得不偿失。下面介绍常见的几种生产线。(1)手工生产线,灵活,但是生产效率低,同样是一年5w的维护费用,但是生产效率远远不及其他生产线。但是不需要安装、转产灵活和折旧费低是它的优势。(2)自动生产线,生产效率和柔性生产线一样是最高的,折旧费用适中。既能使生产效率达到最大,也能保证平均单位产品综合费用最小。缺点是适应市场变化灵活性差、转产周期长。不建议转产,可用到最后。除非对市场和原材料把握准确,否则不建议转产。上一页下一页返回7.5生产采购总监攻略(3)柔性生产线,适应市场变化灵活性强,生产效率和自动生产线一样是最高的。缺点是折旧费用高,不建议多建设,一般准备一条转产备用即可。为使效益最大化和权益最优化,自动生产线是最佳选择,因为折旧率和权益直接挂钩,自动生产线的生产效率和综合发展分值和柔性线是相等的,实为竞争利刃(性价比最高)。7.5.2生产线的灵活运用生产线如何安放的问题一直没有特定的方案(2柔性生产线+2自动生产线是经典方案,但是很平庸,适合保名次)。上一页下一页返回7.5生产采购总监攻略第一年年初会议,总经理和各部门总监安排生产线,但是在第二年到第六年这一段时间里什么时候安装生产线、安装什么生产线就是很有必要研究的问题,这就是所谓的“开源冶。要想多获取利润,就必须想方设法扩大产能,但是如果时机选择不恰当,就会弄巧成拙。选择增加生产线的时机,要把握好以下两点:(1)看市场的需求,看宏观总需求量,看现在所剩的比赛组数。(2)看自己的权益和现金流是否足够用于生产线的建线、是否还需租厂房、建完生产线后用于原材料购进的费用是否足够、有没有用于生产产品的现金。上一页返回7.6市场总监攻略历年竞赛统计发现,有的参赛队总是在市场的需求量很小的时候采用了产能很大的生产线方案,相反在市场需求很大的时候却采用产能很小的生产线方案,需求与产能不匹配,结果不是每年年末有大量库存,就是因为产能跟不上市场而损失了利润。所以选择与市场最相符的方案是十分重要的。笔者认为,好的市场分析,一定是建立在吃透与之相匹配的规则的基础上的。所以在分析市场之前,我们一定要关注规则是否发生了变化(相比我们平时的网赛或训练而言),如厂房所能容纳的生产线数量、产品研发的周期及研发费、贷款的倍数,或获得订单的最低广告额等(厂房所能容纳的生产线数量在一定程度上会影响生产线的搭配,而产品研发的周期及研发费在一定程度上会影响我们对产品的选择)。下一页返回7.6市场总监攻略7.6.1分析市场的三个步骤1.分析市场整体的容量世界上,没有最好的方案,只有最符合市场的方案,我们只有聆听和读懂市场的心声,才能在比赛中取得胜利。市场的容量也就是市场所需要的产品数量,因为市场上有5种产品供我们选择,在一般情况下我们赛前是无法确切地知道生产每种产品的具体组数的。所以我们不妨先算出该年市场上所有产品的需求量,并假设产品的需求量被平均地分配到每个组,算出每个组大概能拿到多少数量的产品,以这个为基点,确定我们第二年(及第三年)的产能(可以适当地高于平均数,也可以低于平均数)。上一页下一页返回7.6市场总监攻略2.比较每个产品的发展前景市场的总需求量会根据年份的增加有不同幅度的增长,但是某种产品的需求量可能维持不变,也可能减少。这时,从大局出发,要想在前期占领大量的市场份额,那么选择产品就变得尤其重要。例如,虽然市场整体的需求量很大,但是假如所选择的产品占市场的比重很小,且随着年份的增加,没有明显的增长趋势,那么如果不及时优化产品结构,扩宽产品的种类,前期公司可能就会出现供过于求,或者公司所占的市场份额过小,所销售的产品数量较少,净利润较低,这会使后期的发展变得十分艰难或落后于竞争对手(因为一般第二、三年只能选择两种或三种产品,在权益过低,或生产线品种变换灵活较差时,不易转产)。上一页下一页返回7.6市场总监攻略一般情况下,P1的需求量一定是最多的,而且基本上是大多数竞赛队伍不会选择的一种产品。但是P1的利润同样也是最低的(P1成本为20W的时候,平均每个P1的毛利润大概为30W,P2的毛利大概为40W,P3的毛利大概为46W),即每卖出去一个P1,相比其他公司每卖出一个P2(P3)来说,就少赚了10W(16W),当大家卖出相同数量的产品时,利润就会比其他公司少。也有极个别的成功例子选择了P1,原因是薄利多销。相对于P1,“好的产品冶所占的市场份额一定不大,而且生产该产品的人也一定会较多(相对P1而言)。我们所能卖出的“好的产品冶的数量是比较少的,这时只要我们能够卖出足够多的P1去弥补P1利润低的劣势,那么我们同样可以在前期迅速地发展壮大。上一页下一页返回7.6市场总监攻略特别是在市场总需求量很小的时候(或其他产品的需求量很小),卖低利润产品的优势会体现得淋漓尽致(P1也有很多其他的好处,如成本低、贴息少、原材料容易订购等)。但是值得注意的是:商人永远不做亏本的生意,如果某种产品的毛利非常低(入不敷出),那么即使卖得再多,也是亏损的。3.预估每种产品的生产组数每种产品的市场容量是有限的,有时我们总是会发现“P5竞争激烈冶、“P3投50W的广告都不能取得订单冶。但其实有些品种的产品竞争激烈赛前是可以预测到的。上一页下一页返回7.6市场总监攻略比如,某产品的毛利非常高(第二年P3的市场平均毛利为54W左右),我们可以预测,这种产品一定会竞争激烈的(因为有时候数量是无法弥补产品利润间的差距的);又或者某产品第二年的需求量很少,做此产品的人可能会较少。7.6.2市场的多角度分析1.市场角度本地市场是开局兵家必争之地。前3年本地市场P1与P2价格上涨,4年之后价格下滑。前3年选择本地市场生产P1与P2,可以为后期积累大量的资金,缓解因贷款带来的高利息的压力。中后期本地市场也可以持续作为经济资源。上一页下一页返回7.6市场总监攻略建议争夺本地市场,但是要注意积压产品会造成前期资金短缺对企业发展非常不利。取得市场老大有重要意义,市场老大不是1=1的关系,是1=1+1的关系,一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头。区域市场,开发期短,市场需求量大,3年后价格明显下滑,可以在前3年赚取足够利润后在第4年退出。国内市场的成型时期与P3产品的开始期极其接近,也正是P2产品的成熟期,此市场利润很大(相对P2与P3来说)。亚洲市场,开发期长,该市场的成型时期与P3的成熟期极其接近,有ISO认证要求,但是利润远远大于申请认证所投入的资金。此时可以放弃区域市场的争夺而转向亚洲市场。上一页下一页返回7.6市场总监攻略国际市场,P2、P3、P4的价格稳定,但是P1的价格大幅度地回升,要想争夺此市场,至少要留1条P1生产线。2.产品角度P1,成本低,前期需求大。因为研发周期极短,所以前两年无疑就是P1的争夺战。主要销往3个市场:本地、区域、国际。P2,成本不高,需求量稳定,材料订货提前期短,研制周期短,倘若第一年本地市场老大位置没争夺到,可以利用提前开拓P2来争取区域市场老大位置。在第3年之后,可以由P2向P3转移继而争夺国内甚至亚洲老大位置。上一页下一页返回7.6市场总监攻略P3,利润高,研发成本高,可以作为后期压制对手与翻盘的一把利剑,建议在第3年后主要生产P3来压制产品研发慢的企业。可以说控制了P3市场就能控制国内与亚洲市场。P4,研发成本极高,研发周期长,虽然说利润不菲,但是要求高,可销售时间不长,只有2~3年销售期,一般不建议研制P4,但是可以出奇制胜。3.广告角度想把商品卖出去就必须取得订单。如果少量打广告少量卖产品所得利润只能弥补一点广告费与运营费用,但是无法弥补贷款利息的逐年扣除,那么,为了保持公司的权益能够增加,就必须销售一定量的产品。上一页下一页返回7.6市场总监攻略投放广告费的量可以从多角度考虑:如果观察到对方放弃大量产品的生产而在拼命研发高科技产品,那么广告费投放就不宜过大;如果发现每个企业都大量囤积产品,那么可以避其锋芒保持一定量的订单即可,也可以大胆压制投放广告,消耗对方的广告费,只要比第2名多投5M,目的不在于所赚的利润有多少,而在于与对手的权益拉开的差距有多大,压制是一种保本逼迫对手急躁犯错的战术。上一页返回7.7违约、贷款、广告攻略

7.7.1关于违约的思考沙盘经营中,财务方面需要做到精打细算,使利益最大化、损失最小化。拿了销售订单后,第一步就是确定是否需要紧急采购。如果需要,那么同时可以考虑是否能通过违约使损失更小,总的来说就是将紧急采购与违约相互比较。当然也可以考虑建手工线等来弥补,但这点需要从全局考虑来做决策。这个问题看起来很简单,但其实是个复杂的问题,尤其是在有不同交货期要求,有多种产品订单需要交付的情况下。比赛中,时间紧迫无法逐一比较,因此需要一定的方法来快速决策。对于这个问题,较好的方法是:先确定与订单相差几个产品,再单独考虑每张订单违约与紧急采购(全部数量紧急采购)哪个损失较小。如果违约损失小的订单,其产品数量可以符合数量要求,那么就违约。下一页返回7.7违约、贷款、广告攻略

如果违约有多种选择的话,并不一定违约低端产品的订单,而应违约平均单个产品毛利最小的订单;如果有两张订单单个产品毛利一样大,那么违约高端产品损失较小(考虑生产因素,高端产品成本高,可能会引起更多的贴现)。当然,这个问题可能很难用语言进行描述,在平时的训练中,可以多花点时间来研究,以提升自己的经验,提高直觉。在违约与紧急采购的问题定下来之后,下一个问题是柔性生产线先产什么产品的问题。首先要保证交货期,在不影响交货期的情况下,生产安排有两个目标:一是尽量使每个季度的库存为零;二是尽量做到平均价格高的单子先交单,然后再进行综合考虑。然而,这两点是从数学模型的角度进行最优化的。上一页下一页返回7.7违约、贷款、广告攻略

在实际的考虑中,还需要考虑财务方面的因素,即应收账款的账期。很多时候,交订单是看应收账款的账期的,一般来说,应收账款的账期短的先交单,因为可以减轻当年的贴现压力。这点,需要在平时的训练中多研究,提高直觉。显然,如果减少当年的贴现,即使次年贴现多了一些,也不会吃亏,因为次年贷款额度可能也多了一些,同时又把贴现的压力减轻了。总之,生产安排需要遵循的原则是:违约与紧急采购的选择问题,要看平均单个产品的毛利,兼顾数量要求;交货先后要看平均单个产品的价格,同时考虑应收账款的账期。因计算复杂,需要平时多积累经验,以直觉做决策。上一页下一页返回7.7违约、贷款、广告攻略

7.7.2关于贷款的思考长期贷款与短期贷款各有利弊。良好的运用能在比赛的每一阶段起到很大的作用,结合公司的权益运用技巧如下:(1)如果公司的开局选择长期贷款满额使用,那么企业在随后的抢单时必须谨慎,每一年的产品基本上要保