销售经理思维导图

销售经理的思维导图（Ⅰ）商学院：李俊利思维导图的概念思维导图又叫心智导图，是表达发散性思维的有效图形思维工具，它简单却又很有效，是一种实用性的思维工具。

思维导图是一种将思维形象化的方法。

思维导图又称脑图、心智地图、脑力激荡图、灵感触发图、概念地图、树状图、树枝图或思维地图，是一种图像式思维的工具以及一种利用图像式思考辅助工具。思维导图是有效的思维模式，应用于记忆、学习、思考等的思维“地图”，有利于人脑的扩散思维的展开。思维导图已经在全球范围得到广泛应用，新加坡教育部将思维导图列为小学必修科目，大量的500强企业也在学习思维导图，自上世纪八十年代思维导图传入中国内地。应用思维导图也有20多年时间了。假设思维数据思维双赢思维规则思维结果思维全局思维一、假设思维假设思维一、是什么到底什么是“假设思维”假设思维的内涵假设思维的应用二、价值点三、怎么用四、注意点定义问题了解事实，形成假设验证假设了解事件背后逻辑、因果关系积累经验直击问题本身提高解决问题时间结果导向发生在你身边的事身处职场的你，每天都会遇到各种各样的问题。如果有一天，你所在公司或者部门业绩不理想，公司的老板或经理希望你能够找到解决这个状况的办法，提升业绩。遇到这样的问题，你该如何来思考和解决呢。1、假设思维的定义假设思维就是在当我们没有足够的证据和事实依据来证明某件事时，我们就先用一个暂时还不是特别成熟的假设推理着看，后续我们再想办法进行验证。2、假设思维的内涵大胆假设，小心求证

小时候玩过走迷宫的游戏，就是从一个口进入，经过很多条道路，从另外一个口出来，而其中只有一条是正确的路径。那在玩这个游戏的时候，你认为最快找到出口的方法是什么？

3、假设思维的案例对于迷宫游戏来说，最优的行走方式，不是从入口那个点开始找路径，而是从出口终点反推正确的路径。如果你从入口走，可能很多路径走到一半就是断的。而从终点出发的路径具有唯一性，即使你也可能走错，但是试错的频率肯定比从入口进入要少，这就极大地提高了效率。这就是假设思维的运用。

4、假设思维的价值

1、从一开始就直击问题本身，从解决方案入手2、可以提高解决问题的时间3、可以更以结果导向5、假设思维的启示

我们在职场中，解决工作中的问题，首先要做的是，先前假设导致这个问题产生的可能因素有哪几个，再去进行研究，验证到底哪个因素是导致这个问题的最直接因素以确定解决方案。

6、假设思维的步骤：

1、定义问题

2、了解事实，并形成假设

3、验证假设

假设思维来解决开篇案例问题

第一步，定义这个问题，目前公司业绩下滑第二步，形成初步假设，你觉得导致业绩下滑的原因，可能是下面三个原因：

A、产品质量原因，导致用户购买意愿低

B、竞争对手最近新推出一款杀手级产品

C、销售渠道出现问题第三步，经过你大量的研究发现，在过去一个季度中，第一和第二两个方面都没有出现严重的问题。而第三个方面，你们一个非常重要的渠道合作伙伴在销售你们的产品时推动不够，导致销售下滑。那这时候你就找到了事情的根源，就知道如何采取相应措辞去改进提升了。7、假设思维应注意1、你要对所从事的工作非常了解，了解背后的逻辑和因果关系。2、如果你对整个事件把握的不全面，可能会导致你的假设存在缺失或遗漏。3、经验的不断积累也是提升你假设思维所必备的。

8、假设思维的意义假设思维在职场中应用的非常广，几乎涉及我们每天的工作，这也是许多优秀公司非常推崇的高效解决问题的思维方式。掌握假设思维，当你在职场中遇到问题的时候，就可以快人一步。二、数据思维数据思维一、是什么到底什么是“数据思维”“递减归因”“漏斗分析”二、价值点三、怎么用四、注意点发觉数据背后的故事分析问题、解决问题数据思维环境分析风险评估高效决策内、外部环境变化高效决策中的细节执行数据思维发现问题分析问题跟踪问题解决问题递减归因漏斗分析销售经理思维进阶方向数据思维风险评估环境分析高效决策案例分析递减归因数据分析结论产品入市前标杆市场确定市场布局问题细分终端问题SFA系统——市场占比小于5%20%重点市场销量差产品布局肾内远大于心内肾内科学术认可度远大于心内科环境分析外部环境内部环境发现主要矛盾根据环境做出决策假设尝试性地试点执行外部和内部的环境联动效应销量增幅大，原有基数太低，销售人员的提成不高，流动性大。外部环境变化内部环境变化肾内科医生认同产品深挖肾内科潜力心内科潜力大试点推广心内科销量变化不大环境分析试点结果做环境分析的时候，需要同时注意内外部的环境变化，最好进行小范围的试点执行。小范围会遇到的内外部问题，大概率会在扩大实行范围的时候遇到。环境分析风险评估风险评估，是综合了数据和环境分析的一种综合结果预估。定义应用扩大范围推广之前，将可能执行的决策及决策过程中可能遇到的重要问题的细节考虑入内的一个可视化的综合评估过程。方案一：资源投入大，产出少而且增加竞争力度，投入产出比不合理方案二：资源投入集中（肾内科、高血压科），产出量少但固定，并且可以和竞争产品区分市场人群。降低投入产出比方案三：不同市场执行不同策略，结果导向为主。风险评估结果高效决策——方案三重点三甲医院为龙头，拉动二级市场和社区市场的发展。产品以肾内科为基础盘，高血压科、老年科为扩张盘。区分竞争市场，合理避开强势竞争。清晰目标市场：依据SFA系统，参与部分重点市场的数据分析，以肾内科为圆心，逐步开展心肾联合用药分析；划分目标人群：PMS（病例收集）在重点三甲医院开展，规避冠心病询证短板，重点发挥中青年高血压患者治疗优势；落地执行细节：将会议效果不太好、落地性不强的城市会改革，变成以不同客户端参与的小型精品会、沙龙会、病例分享会。高效决策之细节执行三、双赢思维双赢思维一、是什么到底什么是“双赢思维”“零和博弈”与“囚徒困境”用双赢思维看“空城计”二、价值点三、怎么用四、注意点让合作双方都获取一定利益避免内耗，双方整体利益最大化对双方信息更多了解，了解对方的价值判断同时给予对方多重选择，而不是单一选择做增量，从分蛋糕，变成做大蛋糕有时候退一步，可能也会达成双赢局面能够用增量解决问题时，尽量用增量尽量去用双赢思维拓展合作空间有一个人想知道天堂和地狱究竟有什么区别，于是他找到了上帝，请求他带自己去看看。上帝欣然答应了。他们首先来到了地狱，看到的是这样一副景象：一群饥饿不堪的人们正拿者一根长勺拼命往自己嘴巴里送东西，但是那根长勺实在太长了，比他们自己的手臂还要长，所以他们无法弯曲自己的手臂把食物送进自己的嘴巴里去，有的人的手臂甚至弯曲的变形了，但是还是没有吃到任何食物。地狱果然是一副活生生的惨像。

他们又来到了天堂，那个人被自己眼前所看到的惊呆了——天堂里的人们也是拿着一根同样长的长勺，但是他们每个人都吃到了食物，这是为什么呢？因为他们每个人把获取的食物都舀给了坐在他对面的那个人吃，每个人都这样做，所以每个人也都吃到了食物。于是那个人明白了一个道理：帮助别人其实就是在帮助自己。天堂与地狱

所谓双赢，从字面上就比较好理解，就是指合作双方，都获取一定的利益，而不是此消彼长或者两败俱伤。

谈判的终极目标零和博弈就是非胜即败的博弈，比如赌博、下棋、球类竞技等等。

参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。双赢零和博弈囚徒困境的案例

一个犯罪团伙的两个成员(A和B)被拘捕了，他们完全被隔离开，互相之间绝对没有办法互通消息。警方目前缺乏证据，无法以他们所共犯的主要罪行来将他们定罪。于是警方对他们分别同时提出了交易的条件：

1.如果A和B都供述罪行，那么每人判5年。

2.如果A供述，B不供述，那么A可释放，B要坐10年牢。（反之亦然）

3.如果A和B都不供述，那么他们每人要判1年。

最终的结果是，两人都选择坦白了罪行，被判了5年。其实最优的那个结果就是，两人都选择不供述。这就是理性人做出的非理性的决策，它反映出个人最佳选择并非团体最佳选择。这个例子就是一种非零和博弈。

在中国古代就有非常具有代表性的战争双方达到双赢的的局面。最典型的也是被误读最多的，是三国中那一出漂亮的空城计。司马懿夺取了要塞街亭，诸葛亮因马谡大意失街亭正自责用人不当。此时司马懿大军逼近西城，不巧诸葛亮已将兵马调遣在外，一时难以回来，城中只有一些老弱兵丁。

危机之中，诸葛亮自坐城头饮酒抚琴，一副悠闲自在的样子。司马懿兵临城下，但未进城，自退二十里路观察。表面上看司马懿是被诸葛亮的疑兵所吓。但其实，论司马懿的韬略和当时的兵力情况，决不至被吓跑那么简单，其中还另有玄机。

空城计

玄机就在于，对于司马懿来说，诸葛亮的存在，以及蜀国的威胁，是其在魏国树立强大威力的根本。因为只要是有来自蜀国的威胁，司马懿就有存在的价值。

一旦，诸葛亮被杀，魏蜀战役结束，由于司马懿位高权重，早已是魏明帝曹叡的眼中钉，必杀之而后快。

因此，在这场隔空对决中，表面看司马懿被吓得落荒而逃，但其实这个选择是对于双方双赢的选择。诸葛亮守城成功，而司马懿回魏，虽然被责罚，但却保住了性命。在合作或者谈判中达成双赢的策略1、要对双方的信息更多了解，了解对方的价值判断。

有一个肉包，两个人都想吃，如果A吃了，B就没有的吃，这是零和博弈。但是如果你了解到A喜欢吃里面的肉馅，而B喜欢吃外面的皮。这样的合作，两个人的目的都能达到，即是双赢。2、同时给予对方多重选择，而不是单一选择。

我们看到囚徒困境，就是只有一个选择的结果。如果有多个结果，就能让彼此从结果中找到对双方都有利的那个选项。3、做增量，从分蛋糕，变成做大蛋糕。零和游戏，是因为我们在有限的资源中瓜分。但如果思维延伸到增量，就可能有共赢的产生。

比如在公司，如果你的某个团队成员找你提出加工资，这时候你很为难，加，公司利润有限，而且对其其他成员不公平；不加，这名优秀员工可能离职。

这样的情形，共赢的思维的解决就是，你可以和员工说，我们给你创造条件，如果你努力后业绩增加了，我们可以给你从业绩里提成。这样增加奖励方式，既满足了员工的需求，企业也能获得更多的价值。4、有时候退一步，可能也会达成双赢局面。

空城计，司马懿的表现就验证了这一点。以退为进，实现双方的利益共存。

在职场或生活中，如果我们多使用一下双赢思维，就能找到更广阔的合作空间和机会。这对于双方都是有益的。而且令对方也受益，更有利于推进自己的获利计划。

双赢思维，如何避免零和博弈，如何利用双赢思维达成合作。

想一想你在日常工作和生活中有没有遇到一些令人头疼的零和博弈，能不能利用双赢思维做一些变化，变成双赢的局面。

四、规则思维规则思维一、是什么到底什么是“规则思维”二、价值点三、怎么用四、注意点帮我们分开主观和客观的东西把个体的价值观变成集体的价值观用规则判断对错，客观抉择：不依赖情绪判断保持良好关系的同时，做到公平公正知道什么时候用主观情绪，什么时候用客观原则提前预估可能性，制定好奖惩等规则对于超出当前规则的事情，做好例外处理规则来管理，将事情简单化：规则面前，人人平等规则思维，看似缺乏人情味，但事情长久最有效这种思维一定需要集体的共识，才能奏效规则优先思维：制度在前，人情在后所谓规则，是运行、运作规律所遵循的法则。是指规定出来供大家共同遵守的制度或章程。

规则思维在职场中，帮助管理者协调成员间关系的一种思维。

小刘是公司销售部的主管，团队中有5名成员，其中有一个成员小吴，和小刘是大学的同学，也是非常好的闺蜜。除了上班在一起，下了班也经常一起逛街、吃饭。

规则思维案例

可最近，有件事情让小刘觉得有些苦恼。事情是这样的，这个季度，小吴服务了一个公司的客户，这个客户其实是属于其他销售负责区域的客户。

小吴因为有一次在公司接到了一次这个客户的电话，她感觉这是一个很优质的客户，而且正好这个月的业绩还差100万，于是就在没有和团队其他成员沟通的情况下，把这个客户签下来了。在月末review的时候，另一个销售同事发现就指出，这个客户是他之前联系的，怎么变成小吴的签约客户了。

这时候，就要经理小刘来处理这个问题了。小刘知道这个问题，就在团队成员面前说小吴这样的行为不对。小吴因为平时也没觉得小刘是领导，只是闺蜜，而且从来也没有被小刘说过，因此就和小刘争执起来。谁也不肯让步，最后弄得不欢而散。不单在公司有争吵，而且导致下班后，小吴和小刘关系也决裂了，彼此不理对方。

这时候，对于小刘来说，很为难。作为闺蜜，看到这样的关系破裂，很伤心；但作为主管，也不能袒护小吴的行为。这到底该如何处理呢？

规则优先思维，rulebyrules,是指，在职场中，我们在处理和解决问题的时候，用规则来判别事物的对策，用客观来抉择，而不是以个人的情绪，来判断事物。作为被管理者，管理他的是规则，而不是管理者这个人。

规则优先思维是帮助一些职场新人，或者新晋的管理者解决好与成员之间关系的一种思维。

对于小吴在工作中出现了误差，其实最好的做法是用规则思维来让小吴认识到是自己工作失职，犯了错误，而且这个错误是有违整个团队和公司的价值观的，而并不是因为做了领导小刘认为错误的事情。

对于小吴错误的判断，是集体的价值观，不是个体的价值观。只需要根据指定的规则对小吴的行为进行相应的管理和约束就可以。

通过规则优先思维，这样就把主观的东西，变成客观的东西；把个体的价值观，变成集体的价值观。

通过规则优先思维，小刘可以继续和小吴做闺蜜，因为小吴知道自己犯的错误，是违反团队的价值观的；而小刘，在对小吴进行管理的时候，也有章可依，不是以个人的好恶来裁定。这样就在同事和闺蜜之间的关系保持了很好的平衡。恪守规则有时会很为难，却能体现出一种难能可贵的精神。

1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼，而哈佛大学的图书珍藏馆就在其中。在大火发生前，一名学生违规把一册名为《基督教针对魔鬼、俗世与肉欲的战争》的书带出了馆外，打算在宿舍阅读。

第二天当他意识到自己从珍藏馆带出的那本书，已是珍藏馆唯一存世的书的时候，他陷入了纠结。按照校规，图书馆中的藏书只能馆内阅读，虽然违规，却在侥幸间保存了一本珍藏书籍。

突然之间，这本书就成为哈佛捐赠的250本书中的惟一珍本。是该神鬼不知地据为己有，还是光明坦荡地承认错误？一番激烈的思想斗争后，惴惴不安的学生终于敲开了校长办公室的房间，说明缘由后，他郑重地将书还给学校。

霍里厄克校长接下来的举动更令人吃惊，收下书向学生表示感谢后，对学生的勇气和诚实予以褒奖，然后又把他开除出校。

“让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更安全有效。”校规大于情理，建立了制度，就要尊崇制度。坚持规则意识，也是哈佛经久不衰的重要原因之一。

虽然校长这样的行为可能显得不近人情，但却维护了校规，维护了规则意识。

以规则管理公司是很多大企业都在施行的管理模式，大企业人多事杂，如果员工不认真遵守规定，那么企业就会变成一盘散沙。

在管理中，规则意味着没有人情，只讲制度，不存在为某小部分人提供弹性对待的情形。但这样也能保证在团队中，不论职称年龄，大家都能受到公平待遇。

华为有一条严令规定，新员工在培训学习时不许上网聊天，违者，辞退。曾经有新员工以身试“法”，没想到第二天就被辞退了。其实公司内用于培训学习的电脑都有受监控，这位员工的行为自然是被发现了。

阿里铁军也以严守“高压线”为日常管理守则。早期，公司内部对销售人员有严格规定，不得虚假拜访客户。当时有一位销售人员，因为家中急事，没有做客户拜访，他担心影响团队成绩，便在系统中随便填了一些客户的拜访信息。没过多久，区域销售经理就找到这位员工，直言发现他的拜访记录有问题。这位员工平常一直表现不错，为人老实本分，工作也很认真。但是毕竟违反了公司规定，还是被辞退了。但是，如果当时以人情论处，就违背了公司规定。那么这样的情况很可能会再次发生，规定就成了摆设。正因为阿里的铁面管理，才能一直走到今天。1、将客观和主观的情绪及判断区隔开来，知道什么时候用主观，

什么时候该用客观原则。

2、提前预估事情发生中可能出现的问题，提前制定好规则，包括奖励规则和惩罚规则，一旦发生问题，就是用规则来管理，将事情简单化。在规则面前人人平等。

3、做好例外处理。规则思维遵守规则意识的重要意义在于：1.建立彼此的信任感（遵守共同制定的规则）2.树立权威性（做一个规则性的人）3.在团队内树立良好的工作氛围

（对事不对人的工作氛围和行事风格）

规则优先思维是要我们站在客观角度，以规则为行为准则，自觉遵守维护制度，以规则来处理解决职场事物。是符合团体共同的规则理念的，不掺杂个人情感，能够更加公平地对待每一个成员。

这样的行为方式其实也是对成员的保护，因为不容私，不袒护，每个人的工作表现都有目共睹。所有人都按照统一的规定去管理，反而会增强公正性。

规则优先思维，看似缺乏人情，但其实是确保你和团队成员长久友谊的最有效工具。

五、结果思维结果思维一、是什么反例哪些你身边的“随缘”行为二、价值点三、怎么用四、注意点以始为终，校正方向享受过程VS追求结果结果思维的定义用OKR来管理过程直接对价值交付责任做事前，先考虑价值分解目标，并严格执行衡量目标时，考虑“质”而非仅仅是“量”主动追求难度和突破考虑结果不代表不关注过程结果需要对于过程的监控和执行在读书时：去图书馆自习，摆出一本书正襟危坐，期间却打电话、看微信、翻杂志……到自习结束书也就随便翻了几页；

找工时候：面试大都随意，美其名曰“随缘”，最终“随”到了一个不好也不坏的工作，事后诸葛亮地发现这份工作的性质、内容及地域等都不适合自己；你是不是这样的人？进入职场后，由于不热爱，表现为不拒绝不主动，美其名曰“享受过程，慢慢成长”；

在工作中，领导的评价是无功无过，一般般，很多时候，工作只是“做完”，却谈不上“做好”。

眼看同期的某某当了中层，眼看晚一批进单位的某某某成了业务骨干，而看看自己，混迹了多年，至今毫无建树……

这种人身上最大的特点，就是，“享受过程”，不求结果，这是一个万金油借口，但却是个很危险的存在，慢慢吞噬时间、斗志和希望。做事情遵循“过程思维”和“结果思维”会让人和人之间产生极大的区别。内容过程思维结果思维学习学习是任务学习是追求知识的运用工作上班是任务工作是创造价值的过程开会开会是任务开会是要解决问题

结果思维是指在做一件事情的时候，关注这件事情可以产生的价值结果和进步，以此来指导具体的工作内容，关注结果，以结果为导向和价值衡量的思维方式。

缺乏结果思维会导致我们感觉到自己忙个不停，却一事无成。结果思维的模式，就像登山，你心中必须有在既定时间登顶的目标，你的每一步才有意义。OKR是遵循结果导向原则的管理工具在OKR中，要求你先设定你工作的目标，其中O代表你做一件事情要达成的目标，然后列出达成这个目标要做的的工作KR。这是目标和过程的完美结合。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用，包括Uber、谷歌

、MongoDB、LinkedIn

、推特

和Zynga。目标是设定一个定性的时间目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。实施方法发展史实施流程1、设定目标从战略开始确定年度目标，季度目标目标设定必须符合SMART原则2、明确KPS从季度目标到“关键成果”的分解必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。3、推进执行从关键成果到“行动计划”4、定期回顾每个季度做回顾实施关键

1、OKR首先是沟通工具2、OKR是努力的方向和目标3、OKR必须可量化（时间&数量）4、目标必须一致5、目标要是有挑战性的6、通过月度会议Review，时时跟进OKR7、通过季度会议Review，及时调整OKR精选案例

如果你是一个产品经理，如果我们对自己的要求是每天都在做开发这个产品的工作，这样的要求你可能陷入每天的繁杂的工作中，而失去正确的方向。

而以结果为导向的方式，以OKR的结果思维导向的方式来完成这个工作。

首先，我们给自己设定清晰的目标，如9月1日产品上线，并在上线当月注册用户数达到1万。这是我们的结果目标-O。然后为了达到这个目标，我们需要在过程的监控，包括：

1、我们要在7月底完成第一个版本的产品的真实上线。

2、在八月对1000名用户进行灰度测试。

3、我们在8月完成进行多个在线渠道的合作完成。这样以始为终的方式，才能确保你到9月份完成工作，达成目标，并在过程中确保一直在轨道上，不偏差。

这种结果思维方式的工作方式，能让我们的每一分钟付出产生真正的效果，并且随着时间的推移产生截然不同的结果。

缺乏结果思维在公司层面和个人层面都会带来问题公司层面，如果缺乏结果思维，我们在开发某个功能的时候，只是为了开发这个功能而开发，并不考虑这个功能对于这个产品真正的价值和意义，或者这个功能最终到用户那里呈现出的用户体验。这样的开发虽然花费了时间和人力，但却是价值有限的工作过程。个人层面，如果你在完成你的上级给你的任务时，仅仅从时间角度考虑完成的过程，而不去考虑你这件事情真正完成的效果和价值，不去思考产生“超出期望”的结果。那你在你的领导心目中将永远只能是一个一般的员工，而不能成为优秀的值得信赖员工。因为优秀的员工会考虑这件事情真正带来的价值，推进事情的进展，这是领导所期望的。结果思维2、将目标分解成一个个需要达成的任务和里程碑，在过程中严格执行。

3、衡量工作的价值时，以质来衡量工作成果，而不仅仅是量。

4、往往关注结果的过程是有难度的过程。1、做任何事情的时候，要考虑这件事情的价值目标。结果导向的思维切记不能走向另一个极端，就是我们凡事只考虑结果，不关注过程。没有好的过程的监控和执行，也是达不成好结果的。六、全局思维全局思维一、是什么先有整体格局，再看局部二、价值点三、怎么用四、注意点先俯视全局，在探究深度让你随时保持方向感，不会迷失首先要树立全局意识定向解决每个模块的问题不知从何入手，很有可能缺乏全局思维全局思维不仅对职场有用，也能帮你管理精力针对性的分配自己的精力和时间了解需要关注的问题和模块上海的迪士尼乐园

你的小伙伴前一天去了迪士尼，当你第二天问他说：你有没有去过玩过某个项目的时候？你得到的回答很有可能是小伙伴一脸的茫然。他可能会问你，你说的那个是什么项目？这个项目是在哪个主题公园？我怎么好像完全没看到过。

为什么会出现这样的情况？我们知道迪士尼是一个占地面积非常大的项目，在其中有七大主题园区，其中包括探险岛、宝藏湾、明日世界等等这样一些主题，而在每个主题园区中又包含了许多的游乐项目。

当早上迪士尼乐园大门打开后，很多小伙伴去玩的时候可能就直接冲进了某一个园区，然后在那里排队游玩。每个项目一般来说要排半个小时的时间，甚至有些时候会排一到两个小时，很快一天的时间就过去了。到了晚上的9点钟放完烟花，也许你就离开迪士尼了。

按照这样的玩法，确实有很多的项目是你未曾去过的，所以你根本不知道这些项目都是什么样的内容。最终导致你对迪士尼的认知是局部的。

这就是我们在认知一个事物的过程当中，发生了我们只是身在其中，而没有俯瞰全局的情况。

“不识庐山真面目，缘身在此山中”。全局思维，是一切从系统整体及其全过程出发的思想和准则，从客观整体的利益出发，站在全局的角度看问题、想办法，做出决策。

全局思维的核心，是帮助你避免“只见树木，不见森林”的情况。要求人们无论干什么事都要立足整体，从整体与部分、整体与环境的相互作用过程来认识和把握整体。

管理团队的时候，你可能会摸不着头脑，搞不清楚，不知该如何做，也不知道问题出在哪里。

掌握全局思维，会让你学会将视线从小的细节转移到大局整体上，以此出发，再去规