赤藓糖醇项目市场分析

赤辞糖醇项目

市场分析

一、分析步骤

价值链分析法即要求对企业每项价值活动进行分析，以发现企业

存在的优势和劣势。同时，分析各项活动的内部联系，这些联系以整

体活动最优化和协同的方式给企业带来优势。具体步骤如下：

1.识别企业价值活动

企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类。

基本活动是指在物质形态上创造产品、销售和发送至客户手中以

及在售后服务中所包含的各种活动，它直接创造价值并将价值传递给

客户。其中：①原材料进货，是指与接收、存储、分配原材料相关联

的各种活动；②生产，是指将各种投入转化为最终产品的各种活动；③

销售，是指吸引客户购买其产品或者服务并为其提供方便的各种活动；

④发货，是指将产品发送给购买者的相关联的各种活动；⑤售后服务，

是指向客户提供的提高或者维持产品价值的活动。

辅助活动是为基本活动提供支撑条件，提高基本活动绩效水平并

相互支持的活动，它不直接创造价值。其中：①采购，是指购买企业

价值链所需的各种投入的活动；②研究与开辟，是指由致力于改进产

品或者改进工艺的一系列活动组成，目的是提高产品价值及生产效率;

③人力资源管理，是指与员工招聘、培训、考核以及工资福利待遇有

关的活动；④企业基础活动，指普通管理、计划、财务、法律事务、

质量管理、公共事务等活动，支持整个价值链。

虽然企业的价值活动有基本活动和辅助活动之分，但它们并非

相互独立的，而是相互影响、相互联系的有机统一体。同时，它们之

间的联系也体现和决定了来自各环节的竞争优势之间的联系。在识别

各价值活动时，应对各活动之间的相互联系进行分析考察每种活动对

其他活动的影响。

2.确定活动的价值

企业作为一个整体，其竞争优势可能来源于研发、设计、采购、

生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程，也可能来自于价值链

活动中某两个或者几个活动之间的联系，或者某个活动的细分活动。

但在企业的众多价值活动中，惟独某些特定的活动或者活动之间的

联系创造了企业价值，具有竞争优势。在活动被分解和识别后，对每

一活动进行评价，找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值，

并分析投入与产出是否相称，从而确定企业价值链上每一个活动的

价值。

3.改进价值链活动

根据企业价值链上每一个活动的价值，对本企业的活动进行重新

配置和改善，比如抛却不必要或者价值不大的活动、合并同性质的

活动、调整活动的先后顺序等，通过比同行业其他企业更有效地管

理价值链活动，从而形成一条优于竞争对手的理想价值链，公司可

以实现竞争优势。

随着内外部环境的变化，企业的经营活动也会发生变化，价值链

也会随之发生改变。因此，应适时动态地对价值链进行调整，重新识

别价值活动及相互联系。

二、价值链分析应用

价值链分析是企业的重要战略管理工具，应用于企业管理的各个

环节，较多地用在战略管理、资源管理、成本管理等方面。

通过价值链分析，可以匡助企业了解内部哪些活动产生了竞争优

势，找出管理的重点，从而匡助企业更加合理地管理内部的各项活动，

减少或者利用外部资源来管理非价值性活动。价值链分析同时提供了对

复杂内外部环节的考察，利用它评估竞争优势，评价企业在行业中的地

位及其相对优势。

三、简单挪移平均法

挪移平均法分为简单挪移平均法和加权挪移平均法。简单挪移平

均法是以过去某一时期的数据平均值作为将来某时期预测值的一种方

因素，它们是外部环境对企业或者组织的发展直接有影响的有利和不

利因素，属于客观因素，普通归属为经济、政治、社会、人口、产

品和服务、技术、市场、竞争等不同范畴。内部环境因素包括优势

因素和劣势因素，它们是企业或者组织发展中自身存在的积极和消

极因素，属主观因素，普通归类为管理、组织、财务、人力资源等

不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而

且更要考虑未来发展问题

（二）构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或者影响程度等进行排序，

构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对企业或者组织发展有直接、

重要、迫切、久远的影响因素优先罗列出来，而将那些间接、次要、

不急、短暂的影响因素排在后面。

（三）制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应

的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素,

利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来；运

用系统分析的综合分析方法，将罗列与考虑的各种环境囚素相互匹配

起来加以组合，得出一系列企业或者组织未来发展的可选择对策。

五、波士顿矩阵

（一）基本原理

波士顿矩阵（BCGMatrix）是波士顿咨询公司1960年在进行咨询

业务时提出来的，也称成长一份额矩阵，是以企业经营的全部产品或

者服务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的

平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。

横坐标表示企业相对市场份额，是指企业的某项产品或者服务的

市场份额与最大竞争对手市场份额的比率，以1.0位接线划分为高低两

个区域。纵坐标表示企业所在行业的增长率，表示该行业过去2年和今

后2年的平均市场销售增长速度，通常以10%的增长速度为限划分为两

个区域。

这样。波士顿矩阵将企业的业务划分为“明星”业务、“金牛”业

务、“问题”业务和“瘦狗”业务四种类型。

（一）波士顿矩阵的应用

1.不同业务对应的战略应用

波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分

析企业在不同业务中的地位，从而针对不同业务制定有效策略，集中

企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。

2,战略组合应用

波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分

析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定有效策略,

集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争力。企业可以采取三种不

同的策略：

发展策略：目的是扩大产品的相对市场份额，甚至不惜抛却近期

利润。这一策略特殊合用于“问题”业务，如果他们要成为“明星”业

务，其市场份额必然有较大的增长。发展策略也合用于“明星”业务。

稳定策略：目的是为了保持产品的相对市场份额，增加短期现金

投入。这一策略适合“金牛”业务，因为这种产品可为企业挣得大量

的现金。稳定策略也合用于“问题”业务和“瘦狗”业务。

撤退策略：目的在于出售或者清理某些业务，以便把资源转移到

更有潜力的领域。它合用于“问题”业务和“瘦狗”业务，这些业务往往

是万损的。

应用波士顿矩阵，产品组合的发展战略应采取正确的战略协调，

避免失败。

六、通用矩阵

（一）基本概念

通用矩阵是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司在进行工程咨询

时为克服波士顿矩阵的局限性而提出来的改良分析矩阵，也称为GE/麦

肯锡矩阵或者行业吸引力一企业实力矩阵。该矩阵在理论上与波士顿

矩阵类似，但它考虑了更多的因素，对不同的业务进行比较。通用矩

阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代

替了相对市场份额。同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的

缺陷增加了中间等级。

建立通用矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素进行加

权，得出衡量内部因素和行业吸引力外部因素的标准。可以采用行业

吸引力分析方法和企业内部评价矩阵，对行业吸引力和企业实力进行

评价。

行业吸引力分析，影响行业吸引力的主要因素包括行业发展潜力、

盈利水平和行业竞争结构等，行业吸引力可以采用加权评分表来进行

评价。

（二）通用矩阵图

通用矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩

阵内。

（三）通用矩阵的应用

根据业务单元在市场上实力与所在地的市场吸引力，通用矩阵可

以用来对这些/务单元进行评估，评价一个业务单元组合的强弱，并以

之为基础进行战略规划，通用矩阵可以划分为3个部份，9个方格。右

下角的3个格子的产品吸引力相对较低，企业因此采用利用或者退出的

战略，迅速获利，收回投资，抛却该业务。右上角到左下角对角线的

三个格子的产品吸引刀中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策

略。左上角的三个格子的产品最具发展前途，企业应采取积极的投资

发展战略、选择重点投资发展战略，扩大生产，增加盈利能力。

通用矩阵对于不同行业，往往可以根据行业特点来选取不同的影

响因素，同时对各因素按重要性不同赋予不同的权重，而且对两个坐标

强、中、弱，大、中、小的档次界限规定也不尽相同，但基本的思路与

做法是一致的。通用矩阵在战略选择实践中得到较为广泛的应用，其

内容也得到不断的丰富和发展。

七、项目背景分析

赤薛糖醇，又名原藻醇、赤丝草醇，是一种自然界中广泛存在的

天然活性物质。海藻、地衣、蘑菇、甜瓜、葡萄以及常见的发酵食品

酱油、葡萄酒、口香糖等中均有赤碎糖醇的存在。

赤薛糖醇分为天然型和人工合成型，赤薛糖醇的替代品主要有山

梨糖醇、甘露糖醇、木糖醇等等。

赤辞糖醇除在食品工业中应用外，还可应用于医药、化妆品、化

工等许多方面，