国有集团高层管理人员激励约束管理办法模版

目录

第一章总则.........................................................

第二章分类管理.....................................................

第三章A类企业年薪制................................................

第四章B类企业年薪制................................................

第五章C类企业年薪制................................................

第六章年薪发放与风险监控...........................................

第七章年薪制考核...................................................

第八章罚则.........................................................

第九章附则.........................................................

附录一：控股企业分类表...............................................

附录二：经营目标责任书...............................................

附录三：下级控股企业通用类业绩考核指标定义表........................

附录四：电力类公司关键绩效指标（KPI）定义表.........................

附录五：期间公司关键绩效指标（KPI）定义表...........................

附录六：泗店类公司关键绩效指标（KPI）定义表.........................

附录七：亏损类公司关键绩效指标（KP1）定义表.........................

附录八：创投类公司关键绩效指标（KPI）定义表.........................

附录九：金融类公司关键绩效指标（KPI）定义表.........................

附录I-:房地产类公司关键绩效指标（KPT）定义表.......................

附录十•：公司业绩考核表.............................................

附录十二：高层管理人员个人绩效考核表................................

附录十三：高层管理人员个人考核汇总表................................

第一章总则

第一条目的

为提高XXX集团有限公司（以下简称“集团公司”）的经济效益水平

和市场竞争能力，规范母子公司管理，激励控股企业高层管理人员，建立

激励和约束机制，特制定本方法。

本方法旨在为集团下级控股企业高层管理人员的激励和考核提供统一

的指导原则，各控股企业的实施方案最终由各企业董事会制定。

第二条原则

（-）效率优先，兼顾公平的原则。薪酬水平与岗位责任、贡献大小

相匹配、合理拉开差距。

（二）激励和约京相结合的原则。薪酬的发放和考核相结合。

（三）竞争性原则。依据外部人才市场相关职位的薪酬水平和企业的

支付能力，合理确定薪酬水平，提高薪酬的市场竞争力，保留

和吸引所需要的人才。

（四）合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家关于薪酬制度的

政策规定。

第三条适用范围

本方法的适用范围为集团所属的全资及控股企业。对于参股企业，可

以通过集团派出董事在董事会提出相关议案，经参股企业董事会批准后实

施。

第四条适用对象

本方法的适用对象为集团控股企业的高层管理人员（高层管理人员指

总经理、党委书记及其他经营班子成员）。通过市场公开聘请的的职业经

理人，经所在公司董事会批准，可以采纳协议的方式确定其薪酬，应注意

使职业经理人的收益与责任风险相匹配，规避企业经营风险，降低企业成

本支出。

第五条组织实施

本方法仅为集团对下级控股企业高层管理人员激励考核的指导性方

案，各下级控股企业董事会可以依据本方法，依据企业实际状况拟定本公

司高层管理人员的激励考核方案，并依据相应管理流程进行报批。高层管

理人员的激励考核方案最终必需依据所在企业之章程，在相应董事会上通

过方正式生效。

第二章分类管理

第六条分类管理

依据各企业的具体状况，控股企业分为A、B、C三类：

A类企业属资源性基础行业，政策影响大，实行基本年薪+效益年薪的

年薪制模式（详见第三章）。

B类企业市场化程度较高，近于完全竞争，实行基本年薪+效益年薪+

超额激励的年薪制模式（详见第四章）。

C类企业因亏损或资产规模过小或目前处于期,建议目前采纳协议年薪

制；待条件成熟（规模进展到一定程度或扭亏为盈或转入运营期）后参照

本方法拟定年薪制方案（详见第五章）。

具体企业分类详见附录一：控股企业分类表。

第三章A类企业年薪制

第七条年薪构成

A类公司的高层餐理人员运用A车骄制模式，年薪收入包括基本年薪

粕效益

第八条总经理基本年薪

基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩，按月

支取。

计算公式如下：

总经理基本年薪=3X上年度企业职工或员工平均工资X基薪调整系

数

上年度企业职工或员工平均工资反应了企业、行业、地域工资水平，

以经过专业机构审计后上报公司的数据为准。基本年薪每年核定一次。

基薪调整系数是对上述计算结果的一个调整，防止偏离太高，由集团

总经理办公会依据企业实际状况确定，介于0.7-1.2之间。

第九条总经理效益年薪

效益年薪依据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核状况核定，

按年度结算，年度末结算后依据本方法规定一次性或分月发放。

计算公式如下：

效益年薪=基本年薪X个人综合考核系数

=基本年薪X（个人综合考核得分/100）

个人综合考核分为各单项考核指标考核分乘以权重后的加和，详见第

七章。为强化经营责任，个人综合考核系数小于0.7时，效益年薪为0。

第十条总经理标准年薪

标准年薪是指企业经营者恰好履行所有考核目标，即个人综合考核系

数为1时应取得的年薪数值。计算公式如下：

标准年薪=基本年薪+效益年薪（个人综合考核系数为D=2X基本

年薪

第十一条其他高管人员标准年薪

其他高管人员标准年薪=岗位系数X总经理标准年薪

本方法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为lo其中，董事长的岗

位系数为1~1.2,具体数值由股东大会确定；党委书记岗位系数与总经理

相同；其余经营班子成员的岗位系数，由董事会确定，在0.7〜0.8之间取

值。

第四章B类企业年薪制

第十二条年薪构成

B类公司的高层菅理人员运用B年薪制模式，隼薪收入包括基本隼薪、

效益年薪和足额漱励。

第十三条总经理基本年薪

基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩，按月

发放。

计算公式如下：

总经理基本年薪=3X上年度企业职工或员工平均工资X基薪调整系

数

上年度企业职工或员工平均工资反应了企业、行业、地域工资水平，

以经过专业机构审计后上报公司的数据为准。

基薪调整系数是对上述计算结果的一个调整，防止偏离太高，由董事

会依据企业实际状况确定，介于0.77.2之间。

第十四条总经理效益年薪

效益年薪依据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核状况核定，

按年度结算，年度末结算后依据本方法规定一次性或分月发放。

计算公式如下：

效益年薪=基本年薪X个人综合考核系数

=基本年薪X（个人综合考核得分/100）

个人综合考核分为各单项考核指标考核分乘以权重后的加和，详见第

七章。为强化经营责任，个人综合考核系数小于0.7时，效益年薪为0。

第十五条总经理标准年薪

标准年薪是指企业经营者恰好履行所有考核目标，即个人综合考核系

数为1时应取得的年薪数值。计算公式如下：

标准年薪=基本年薪+效益年薪（个人综合考核系数为D=2X基本

年薪

第十六条其他高管人员标准年薪

其他高管人员标准年薪=岗位系数X总经理标准年薪

本方法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为lo其中，董事长的岗

位系数为1~1.2,具体数值由股东大会确定；党委书记岗位系数与总经理

相同；其余经营班子成员的岗位系数，由董事会确定，在0.7〜0.8之间取

值。

第十七条超额激励

B类企业在超额履行利润考核指标时，可取得超额激励，超额激励方案

由集团公司总经理办公会审定。

超额激励方案的设计一般应把握两个原则：一是在超额履行利润指标

时，超额累进激励，即超额履行部分越大，提取比例越高；二是对上封顶,

超额激励总额不得高于超额利润的10%。

个人综合考核得分低于100分的，未能取得超额激励。

第五章C类企业年薪制

第十八条协议年薪结构

协议年薪制是指达到预定的经营目标以后，给经营者兑现协议咕成的

固丸收入的激励制度。c类公旬的高层管理人员遣用c年薪制模式，协议

年薪中包括基本年薪和效益年薪两部分。（对于期的企业，以JHI行工作方

案体现为效益；对于亏损性企业以技亏体现为效益。）

第十九条协议年薪制的原则

（一）谈判原则：协议年薪以市场价格为基础，由各方协商确定；

（二）保密原则：为保障实施协议年薪制职工或员工的顺当工作，对

其年薪数额严格保密，企业之间禁止相互打探；

（三）限额原则：实施协议年薪制的经营者数目实行动态管理，依据

企业经济效益水平及进展状况限制总数，宁缺毋滥。

（四）明确原则：协议年薪需要在各方签订的年度经营目标责任书中

进行明确规定。

第二十条标准协议年薪

标准年薪是指企业经营者恰好履行所有考核目标，即个人综合考核系

数为1时应取得的年薪数值。计算公式如下：

协议年薪=基本年薪+效益年薪（个人综合考核系数为1）

第二十一条高管人员协议年薪构成

高管人员标准年薪=岗位系数X总经理标准年薪

本方法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为lo其中，董事长的闵

位系数为1~1.2,具体数值由股东大会确定；党委书记岗位系数与总经理

相同；其余经营班子成员的岗位系数，由董事会确定，在0.7〜0.8之间取

值。

第六章年薪发放与风险监控

第二十二条年薪核定

年末由集团人力资源部依据控股企业高层管理人员个人综合考核结果

核算年薪收入，经集团薪酬与考核委员会审核，报总经理办公会批准后，

通过控股企业董事会确定其最终收入。

第二十三条基本年薪的发放

基本年薪不与考核挂钩，按月平均发放。

第二十四条效益年薪和超额年薪的发放

为强化高层管理人员的经营责任风险意识，体现收益与风险的对应关

系，效益年薪和超额年薪于年度考核终止后依照核定额度办理支付,其中

80%在核算终止后支付，20%延期支付，进入风险抵押金帐户，待任期终止

视离任审计结果支付。

所在公司为高层管理人员建立风险抵押金个人帐户，由公司代为管理。

个人帐户余额依照中国人民银行规定的同期银行等金融机构人民币1年期

存款利率计算，不满一年的按同期活期利率计算，所得利息归本人所有。

第二十五条延期支付

公司按任期对高层管理人员的风险抵押金进行结算。离任审计结果无

误的，100%发放；由于经营者的重大决策失误致使公司出现重大损失的，

经营者应当负有责任的，依据具体状况扣除风险抵押金的20-80机由于经

营者的恶意欺诈行为致使公司出现重大损失的，除依法追究相关责任外，

风险抵押金扣除100%o

第二十六条其他收入

除国家政策另有规定和经集团总经理办公会及控股企业董事会特殊批

准外，领取年薪的高层管理人员不得在本公司及所属公司领取除年薪以外

的其他工资性收入。福利保险及住房公积金的计算基数为基本年薪。

第七章年薪制考核

第二十七条考核时间

（一）考核周期为一年，通常状况下为每年一月一日至十二月三十一

日，可依据公司实际状况选取考核期间。

（二）考核指标的选择及目标值的确定时间为考核周期上年的十二月

底。

（三）考核时间为次年一月份，一月三十一日前履行考核。

第二十八条考核内容

高层管理人员的考核内容包括两部分：公司业绩考核和个人绩效考核。

财务负责人的考核见《省能源集团有限公司外派财务人员管理方法》。依

据岗位的不同，公司业绩考核和个人绩效考核两部分所占的权重不同。如

下表所示：

总经理，党委书

董事长副总财务负责人

记

公司业绩考核

60%80%60%40%

权重

个人绩效考核

40%20%40%60%

权重

第二十九条公司业绩考核组织管理

集团总经理办公会是控股公司业绩考核的领导机构，人力资源部是考

核的组织机构，战略进展部具体负责组织控股公司业绩考核工作，各职能

部门参加年薪制的考核工作：

（一）集团总经理办公会负责审定各控股公司的业绩考核方案及业绩

考核结果；

（二）人力资源部部负责控股公司业绩考核的组织沟通协调、考核目

标与考核结果的汇总上报工作；

（三）战略进展部负责组织投资开发部和财务管理部拟定子公司各财

务指标的目标值；

（四）财务管理部负责被考核公司财务数据的提供以及财务指标履行

状况的审定评分工作；

（五）相关职能部门负责被考核公司非财务数据和相关考核资料文件

资料的提供、非财务考核目标拟定与指标履行状况的审定与评

分；

（六）集团人力资源部负责所有考核材料的存档，并作为控股公司高

层管理人员培训、调配和晋升的依据；

（七）监察审计部负责被考核公司的财务审计工作与考核的监察工

作；

（八）集团外派董事在控股企业董事会上进行相关决议的表决以贯彻

落实控股企业高管层的激励约束。

第三十条公司业绩考核指标体系设计及目标值选取

（一）公司业绩考核指标体系及目标值制定流程

1、战略进展部收集“公司经营方案”、“公司战略进展规划”、

“行业进展猜测”等指标制定所需材料，并拟定被考核公司高

管人员的考核指标及权重预案。

2、战略进展部与各职能、业务部门依据相关资料文件资料拟定年

度经营目标，年度经营目标包括被考核公司年度利润目标和其

他考核指标目标值。

3、战略进展部与被考核公司高层管理人员共同修改、确定年度经

营目标。

4、战略管理委员会审核子公司年度经营目标，报总经理办公会最

终审批。

5、被考核公司经营层与集团公司及子公司董事会依据年度经营目

标签订《经营目标责任书》（参见附录二：经营目标责任书）。

（二）公司业绩考核指标体系构成

公司业绩考核指标体系由三类指标构成

1、关键业绩指标（KPT指标）：主要反映可量化的经营结果和内

部运营效座指标；依据实际结果与目标值比较进行打分；

2、工作目标设定指标（GS指标）：主要定义定性的指标，主要指

与公司运营关于的重点工作事项。按工作履行状况，酌情打分;

3、拒绝性指标：主要指与企业经营相关的平安、质量和廉政关于

的拒绝性指标。一旦出现问题，该项指标的分数全部扣除。

（三）业绩考核指标体系制定及目标值的选取

1、业绩考核指标体系制定

①依据被考核公司的具体状况及高层管理人员的岗位性质选取相

应的考核指标（参见附录三一附录十）；

②如被考核公司的经营环境、经营状况和经营战略发生变化，可

对考核指标作出修改，指标的修改过程与指标的制定过程相同。

③依据公司所处的战略进展阶段、年度主要工作、公司业务结构、

工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。

④适当增加经营者通过主观努力可以影响结果的指标的权重，削

减因非主观努力因素影响结果的指标的权重。

2、业绩考核指标目标值的选取

①确定考核指标目标值主要依据各公司历史数据和各公司所处行

业内的横向数据。对总资产酬劳率和净资产收益率建议以行业

前三年平均数或被考核公司前两年实际数加考核年年初方案值

的平均数为目标值。

②依据集团公司的战略、各企业外部经营环境的变化、各企业的

市场地位等多方面的因素确定考核指标目标值。

③考核指标目标值应由考核主体与考核对象通过充分沟通确定。

第三十一条个人绩效考核

个人绩效考核包括工作态度和工作能力二个维度，每年由集团人力资

源部组织控股企业董事会对总经理进行个人绩效考核，总经理对副总经理、

财务负责人（对于外派的财务负责人的考核，见《省能源集团有限公司外

派财务人员管理方法》）和其他高层管理人员进行绩效考核。各控股公司

可依据具体状况自行制定绩效考核实施方案。

第三十二条考核体系的修正

考核指标、权重以及考核指标目标值一经确定，不得轻易更改。如被

考核企业内外部经营环境发生重大变化，致使考核目标不再适用，被考核

公司可提出修正考核体系的申请，按考核目标的制定程序确定是否修正。

第三十三条考核分值计算

各单项考核指标以百分值计分，乘以权重累加后得到个人综合考核得

分。

第三十四条考核程序

（一）每年一月份，人力资源部组织开展对高管人员上一年度的绩效

考核工作。

（一）战略进展部向被考核企业提出考核相关材料清单。依据企业上

报材料和工常的调查材料，各职能、业务部门负责做出各自相

关专业的公司业绩考核指标履行状况评分，填写《公司业绩考

核表》。（参见附录十一）

（三）人力资源部负责组织被考核公司对高层管理人员进行个人绩效

考核，填写《高层管理人员个人绩效考核表》。（参见附录十

二）

（四）人力资源部负责汇总公司业绩得分和个人绩效考核得分并填写

《高层管理人员综合考核汇总表》。（参见附录十三）

（五）总经理办公会审定最终考核结果。

（六）人力资源部依据最终考核结果核算年薪，同时将薪酬考核材料

存档。

第八章罚则

第三十五条控股企业高层管理人员的个人综合考核结果低于70分

的，集团公司赐予警告，连续两年低于70分的，视状况进行岗位调整。

第三十六条控股企业高层管理人员违反集团公司规定，给公司造成

损失的，视情节轻重进行相应处理，触犯法律的，移交司法机关处理。

第九章附则

第三十七条本方法由集团公司人力资源部负责拟定、修改和说明。

第三十八条本方法自发布之日起执行。

附录一：控股企业分类表

企业高层管理人员

特点包含企业

分类薪酬制度

A年薪制模式

A类资源、基础产业电力板块控股企业、电力燃料公司、自

基本年薪+效益

企业类，政策影响大然气（成熟期）

年薪

市场化程度高，B年薪制模式

B类皖能大厦、创业投资公司、房地产公司

近于完全竞争行基本年薪+效益

企业（成熟期）

业年薪+超额激励

执行所在公司原

规模小或处于期

C类来薪酬制度，高自然气公司（期）、房地产（期）、

或处于三损状态

企业管人员按级别定在建发电项目公司

或处于收缩期

薪酬

附录二：经营目标责任书

协议编号:

受约单位：

一、经营责任期限

责任书有效期：年月—日至年—月—日

为使公司年经营方案落到实处，经各方商定，签订

经营目标责任书。

二、考核内容

考桢指标权重目标值

关键绩

效指标

公司任务设

业绩定指标

拒绝性

指标

总计

三、奖惩方法

发约人将依据本目标责任书对受约单位年度经营业绩进行考

核，业绩目标实际履行数以经审计的年度财务报表为准。

发约人依据协议履行状况，按《省能源集团公司有限公司控股企业高层管

理人员考核激励方案》赐予奖罚。

受约人签名：发约人签名：

签署时间：年一月一日

附录三：下级控股企业通用类业绩考核指标定义表

指标名称目标值计算公式计分规则

s=（实际履行利润总额/利润总额目标

利润总额方案或预算值财务报表

值）X100（最高分120分，最低50分）

国有资本保值增值率指标的基本分为

100分。企业负责人履行目标值时，得

考核期末扣除

基本分100分；每高于目标值0.5个百

客观因素的所

国有资产保值分点，加5分，最多加20分。低于目

预算值有者权益/考

增值率标值但大于100%时，每低于目标值0.5

核期初所有者

个百分点，扣5分，最多扣10分；低

权益

于100%时，每低于目标值0.5个百分

点，扣5分，最多扣20分

行业前三年平

指标的基本分为100分。企业负责人履

均值或被考核

行目标值时，得基本分100分；每高于

公司前两年实净利润/平均

净资产收益率目标值0.5个百分点，加5分，最多加

际值与考核年净资产

20分。低于目标值时，每低于目标值

方案值的平均

0.5个百分点，扣5分，最多扣20分

数

EVA=NOPATS=（实际EVA/目标值）X100（最高

EVA预算或方案

-C%XTC分120分,最低50分）

指标说明:

1、NOPAT：公司税后净经营利润二会计净利润+（-）调整项目

调整项目为非经营性的影响利润的项目，主要包括：商誉摊销、研发

费用、递延所得税、疔旧、资产租赁等。

C%：被考核企业的加权资本成本

TC：被考核企业日用的资本，包括股权资本和债务资本

2、通用类指标可以依据各企业的进展期不同及管理重点地不同，建议

对一家企业选择其中1-2个指标。

3、费用支出总额不包括财务费用。其中的管理费用不包括当期计提或

反冲的坏账和减值筹备。

4、利润总额指税前利润。

附录四：电力类公司关键绩效指标（KPI）定义表

指标名称目标值计算公式权重计分规则

s=:实际履行发电量/发电量预算

任务发电量预算值15%值）X100（最高分120分，最低

50分）

s=:实际履行利润总额/利润总额

利润总额预算值20%目标值）X100（最高分120分，最

低50分）

固定成本

（人工成本+S=（目标值/实际发生总额）X100

预算值15%

修理费一材（最高分120分，最低50分）

料费）

指标的基本分为100分。履行目标

值时，得基本分100分；每低于目

标值1个百分点，加5分，最多加

资产负债率预算值10%

20分。高于目标值时，每高于目标

值0.5个百分点，扣5分，最多扣

20分

本地区行业

指标的基本分为100分。履行目标

前三年平均

值时，得基本分100分；每高于目

值或被考核

净资产收益净利润/平标值0.5个百分点，加5分，最多

公司前两年10%

率均净资产加20分。低于目标值时，每低于目

实际值与考

标值0.5个百分点，扣5分，最多

核年方案值

扣20分

的平均数

公司前两年指标的基本分为100分。履行目标

供电煤耗10%

实际值与考值时，得基本分100分；每高于目

指标名称目标值计算公式权重计分规则

核年方案值标值0.5个百分点，减5分，最多

的平均数减20分。每低于目标值0.5个百分

点，加5分，最多加20分

依据市场猜

S=（目标值/实际值）X100（最局

标煤单价测值确定目5%

分120分,最低50分）

标值

指标的基本分为100分。履行目标

公司前两年

值时，得基本分100分；每高于目

综合厂用电实际值与考

5%标值0.5个百分点，减5分，最多

率核年方案值

减20分。每低于1=1标值0.5个百分

的平均数

点，加5分，最多加20分

平安生产按平安生产关于制度执行

附录五：期间公司关键绩效指标（KPI）定义表

指标名称目标值计算公式权重计分规则

成本费用支S=（目标值/实际值）X100（最高

年度预算20%

出总额分120分,最低50分）

投资项目进S=（实际值/目标值）X100（最高

年度预算投资额20%

度分120分，最低50分）

S=（实际值/目标值）X100（最高

方案执行率经营方案20%

分100分，最低50分）

工程质量国标20%出现一次重大质量事故扣5分

平安事故20%按平安生产的管理规定

附录六：酒店类公司关键绩效指标（KPI）定义表

指标名称目标值计算公式权重计分规则

回收权益/资s=（实际值/目标值）X100（最高

目标利润年度方案35%

产总值分120分，最低50分）

饭店营业收s=（实际值/目标值）X1（）0（最高

年度方案15%

入分120分,最低50分）

s=（实际值/目标值）X100（最高

饭店利润率年度方案25%

分120分，最低50分）

S=（实际值/目标值）XI00（最高

宾馆入住率25%

分120分,最低50分）

附录七：亏损类公司关键绩效指标（KPI）定义表

指标名称目标值计算公式权重计分规则

s=（实际值/目标值）X100（最高

营业收入年度方案25%

分120分，最低50分）

S=（目标值/实际值）X100（最高

成本费用额年度预算投资额25%

分120分，最低50分）

指标的基本分为100分。履行目标

值时，得基本分100分；每高于目

成本费用总

标值D.5个百分点，加5分，最多

成本费用率额/营业收25%

加20分。低于目标值时，每低于目

入总额

标值0.5个百分点，扣5分，最多

扣20分

行业前三年

指标的基本分为100分。履行目标

平均值或被

值时，得基本分100分：每高于目

考核公司前

净资产收益净利润/平标值D.5个百分点，加5分，最多

两年实际值25%

率均净资产加20分。低于目标值时，每低于目

与考核年方

标值。.5个百分点，扣5分，最多

案值的平均

扣20分

数

附录八：创投类公司关键绩效指标（KPI）定义表

指标名称目标值计算公式权重计分规则

对外投资收s=（实际履行值/目标值）X10（）（最

行业平均值60%

益率高分120分，最低50分）

S=（实际履行值/目标值）X100（最

对外投资额预算值40%

高分120分，最低50分）

附录九：金融类公司关键绩效指标（KPI）定义表

指标名称目标值计算公式权重计分规则

S=（实际履行利润总额/利润总额

利润总额预算值30%目标值）X100（最高分120分，最

低50分）

S=（实际主营业务收入/主营业务

主营业务收

预算值20%收入目标值）X100（最高分120分，

入

最低50分）

指标的基本分为100分。达到目标

值时，得基本分100分；每低于目

成本费用占成本费用总

标值1个百分点，加5分，最多加

营业收入比预算值额/营业收20%

20分。高于目标值时，每高于目标

重入总额

值1个百分点，扣5分，最多扣20

分

行业前三年

指标的基本分为100分。企业负责

平均值或被

人履行目标值时，得基本分100分；

考核公司前

净资产收益净利润/平每高于目标值0.5个百分点，加5

两年实际值15%

率均净资产分，最多加20分。低于目标值时，

与考核年方

每低于目标值0.5个百分点，扣5

案值的平均

分,最多扣20分

数

指标的基本分为100分。企业负责

人达到目标值时，得基本分100分；

不良资产比行业前三年不良资产/每低于目标值1个百分点，加5分，

15%

率平均值平均总资产最多加20分。高于目标值时，每高

于目标值1个百分点，扣5分，扣

至零分为止

附录十：房地产类公司关键绩效指标（KPI）定义表

指标名称目标值计算公式权重计分规则

S=（实际履行利润总额/利润总额

利润总额预算值40%目标值）X100（最高分120分，最

低50分）

S=（实际主营业务收入/主营业务

主营业务收

预算值30%收入目标值）X100（最高分120分,

入

最低50分）

行业前三年

指标的基本分为100分。企业负责

平均值或被

人履行目标值时，得基本分100分；

考核公司前

净资产收益净利润/平每高于目标值0.5个百分点，加5

两年实际值15%

率均净资产分,最多加20分。低于目标值时,

与考核年方