国有企业差异化薪酬体系的构建与实施

国有企业差异化薪酬体系的构建与实施

国有企业的薪酬体系改革是关系企业发展成败的核心要素，薪酬改革

涉及到全体员工的切身利益，针对企业各岗位的特点和关重程度，实

行差异化的薪酬激励模式，对企业创造价值、保留核心人才、提升员

工“三效”，具有十分重要的意义。

薪酬分配改革是增强企业内部活力的关键，国有企业的薪酬分配改革,

一直存在“两难’问题：首先是员工的传统观念难转变，中国人历来就

有“不患寡而患不均”的传统观念，经常把平均主义理解为公平。特别

是在国有企业，大部分员工已经习惯了传统的分配方式，“平均主义、

吃大锅饭，不管企业效益如何，收入只能增不能减，待遇只能升不能

降”的思想已经根深蒂固。其次是薪酬与市场化难接轨，大部分国有

企业在薪酬分配上存在同一种现象，那就是薪酬待遇“一高一低”，即

一般岗位员工的薪酬待遇水平高于平均劳动力市场的价位，与之相反,

关键重要岗位的员工薪酬待遇水平却低于平均劳动力市场价位，这一

现象就导致部分国有企业会出现“人才留不住、庸才不愿走”的尴尬局

面，在市场竞争中也缺乏核心竞争力。

因此，国有企业的薪酬体系改革迫在眉睫，薪酬分配向一线关键操作

岗位倾斜，向研发人员倾斜，向核心管理人员倾斜，同时控制市场替

代率较高岗位的薪酬待遇水平，将企业的薪酬分配待遇同劳动力市场

价位逐步接轨。

一、实施薪酬差异化管理的必要性

广义的薪酬激励，指的是组织通过设计适当的薪酬形式，以一定的行

为规范和措施，借助信息沟通激发、引导、保持和规范组织内员工的

行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统行为。狭义的薪酬

激励，指的是员工获得的以货币或者实务形式支付的劳动回报。本文

中所指的差异化薪酬，就是指针对不同性质的人员类别，分别实行有

针对性和差别性的薪酬激励措施，通过发挥差异化薪酬激励和制约作

用，从而更好的推动企业发展，更好的发挥人力资本的重要作用。

（一）是实施人才当先战略的内在需求

要实现企业发展战略，就须要有强有力的人才支撑和智力支持，不单

要从“量”上保证产品研发、精细管理的需要，更要从“质”上保证人才

和智力的水平。差异化薪酬体系的实施，能够引导企业充分利用骨干

的创新人才，规范员工的工作行为规范，提高企业的核心竞争力。

（二）有利于吸引和留住人才，激励核心员工

企业要实现快速发展，要在激烈的市场竞争中立足和占据优势，需要

的就是核心人才。差异化薪酬体系的实施，能够对员工，特别是核心

员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效。同时，差异化薪酬

管理的实施，还会对企业人工成本的控制、员工满意度及企业竞争力

产生一定的影响。

（三）有利于提升创新驱动力

实施差异化薪酬体系，在一定程度上能够有效改善员工的工作态度,

随着产品技术指标与国际先进对标，企业科技水平要达到或超过国际

水平，就须加强科技创新，而科技创新所依托的载体主要就是企业的

创新人才，实施差异化人才激励，激发人才活力和创新力，才能实现

创新驱动能力跨越式提升。

二、实施薪酬差异化的原则和意义

在差异化薪酬体系的设计过程中，着重体现四个原则：一是外部竞争

性，就是要求薪酬结构在市场上具有与同行业相竞争的能力;其次是

内部公平性，就是在企业内部而言，各岗位之间的薪酬差异具有公平

合理性;再次是个体公平性，对员工而言，员工之间的薪酬差异具有

相对合理性;结果业绩导向性，员工的薪酬水平与公司、部门和员工

本人的工作业绩密切相关，员工工作业绩的好坏直接决定了员工的薪

酬水平。

这种薪酬结构模式所具有的特点能够有效解决大部分国有企业原有

的岗位技能工资制存在的问题：首先是适用范围广，能够适用于所有

岗位;其次是按照职位序列进行薪酬管理，操作比较简单，操作成本

比较低，且能够体现不同岗位的价值;再次是基于业绩给付奖金，将

员工绩效与公司、部门的业绩挂钩，具有较强的激励性，引导员工不

单单关注个人业绩，同时也要关注公司整体经营业绩。

在薪酬体系的搭建过程中，要充分运用岗位分析、价值评估等现代人

力资源管理的方法，对岗位价值进行科学测评，并针对公司内部不同

岗位的工作性质，在研发系统实施以目标和项目管理为核心的分配制

度;在生产系统实施以计件和计时工资制为核心的分配制度;在职能管

理部门实施以岗位价值和业绩评估为核心的分配制度;对特殊人才实

施以市场价值为导向的协议工资制。建立起适合公司自身特点的多兀

分配模式，使薪酬分配更加合理，员工的价值观与企业的价值观更趋

一致，实现'为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪”的激励机制。

一是按岗位付薪。不同岗位上的员工，其薪酬标准是不同的。将员工

的岗位薪级与非行政职务晋升通道紧密结合，技术职位越高，则所对

应岗位的薪级就越高，保证了员工薪酬水平的纵向“升级”。

二是按能力付薪。处于同一岗位的员工，由于学历、能力、技术水平

等方面存在差异，其薪酬水平也是不同的。我们将员工的薪档维度设

计为学历/技能等级、工龄、工作业绩和职称四个方面，能力越强，

工作经验越丰富，历史业绩越显著，则所对应岗位的薪档就越高，保

证了员工薪酬水平的横向“升档，

三是按业绩付薪。处于同一岗位的员工，工作绩效不同，其薪酬水平

也是不同的。当期工作业绩越好，则所获得的绩效工资就越高，且绩

效工资与员工当期绩效表现公开透明，保证了员工薪酬水平与业绩的

“同向联动”。

三、根据激励对象的不同特性，实施差异化的薪酬策略

（一）以项目为牵引，兼顾过程和结果，完善研发人员激励体系

研发人员是一个企业生存和发展不可或缺的资源，因此，研发人员的

薪酬结构和薪酬水平的设计尤为重要。按照按岗位付薪、按能力付薪、

按业绩付薪的总体原则，采取不同的评价要素和维度，对不同岗位序

列、不同层级的研发人员进行薪酬要素的设计，同时还需要考虑以卜

几个原则：

一是人力资本投资补偿原则。研发人员在进入该领域之前大都进行了

高于一般人员的人力资本投入也就是学习时间长、投入大，进入研发

领域之后还要不断的学习提高才能成为所在领域的佼佼者，基于人力

资本的投入大于一般技术人员，因此在薪酬水平上也应该高于其他人

员；

二是人才缺乏的原则。薪酬水平由市场供求关系决定，既然是缺乏资

源，其价值自然应高于一般的劳动力价值，没有较高的薪酬水平也无

法吸引、留住高水平的研发人员。

三是尊重知识原则。有长远发展目标的企业应当重视对人才的投资，

在收入上体现人才的价值，在工作中营造良好的氛围，让广大研发人

员获得尊重感，激励他们自主创新努力工作。

基于上述原则，在设计研发人员的薪酬结构时，在实行“基本工资+绩

效工资”的基础上，特别针对研发人员建立科研项目奖励制度，将科

研项目的研发进度、研发难度、研发质量以及技术沉淀等因素与项目

奖励挂钩，以此来激励广大研发人员勇于承担科研项目。

首先进行项目评级。根据承担的项目属性不同，将项目分类。同时还

根据项目的研发难度、技术要求、涉及领域的广度和深度、以及外部

竞争压力的大小，将项目分为A、B、C、D四个等级，各个项目的

评审原则上每年组织一次，由业务主管部门统一组织实施。项目等级

直接决定了该项目奖励标的总额，等级越高，奖励金额就越大。

其次进行项目进度考核。首先是根据项目属性设立项目考核节点，例

如：特种产品项目的考核节点分为立项、工程研制、设计定型、生产

定型;民品项目的考核节点分为样机试制、PPAP运行、批量生产满

足市场等。其次是根据节点考核项目进度，并将设计质量、技术归零

的次数、科技成果、研制经费使用等项目作为研发质量考核依据。

进行奖励分配及发放。原则上项目组成员不低于项目奖金总额的60%,

其他支持成员不超过30%o具体分配比例由项目主要承制单位和各

项目组根据项目性质、内容、工作贡献和成员实际人数进行适当调整。

（二）以价值创造为导向，激励核心管理人员持续提升经营业绩

在企业中，管理人员是作为“大脑”而存在的，企业的经营发展方向、

长短期战略、日常生产经营的指挥与协调，都由这部分“大脑”决定，

特别是核心管理人员，在企业的经营管理中发挥着巨大的作用，因此，

这部分人员的薪酬激励亦是企业薪酬激励的关键点。

首先是实行年薪制管理，也就是说按年确定经营管理者劳动报酬的一

种制度，年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力、业

绩和贡献。年薪制主要采取“基本年薪+绩效年薪”的方式，其中，基

本年薪是经营管理者的基本收入保障，一般采取按月发放的方式;绩

效年薪是经营管理者获取的奖励性报酬，一般采取按月预支，会计年

度结束后再清算的管理方式。

在实施年薪制管理的基础上，中长期激励能够让经营管理者更加关注

企业的长期发展。中长期激励的方式主要有年度分红和股权激励。年

度分红即企业让核心骨干员工持有干股，每年享有企业分红权，这种

利润分享计划依据每位核心员工的业绩、承担的压力和贡献等指标进

行分配。其优势在于将员工的利益和企业年度经营效益挂钩，引导员

工更加关注企业利润目标和经营业绩的实现。股权激励是指通过多种

方式让企业的核心骨干员工拥有本企业的股权或股票期权，使员工与

企业发展实现利益共享，从而在企业经营管理者、员工与公司之间建

立以股权为基础的激励约束机制，进而为公司的长期发展提供服务的

一种激励方式。

实施股权激励，须要清晰把握股权激励的核心目的，强调股权激励不

是分配现金而是分配股份权利;明确股权激励适合的企业，并不是所

有企业都适合采取股权激励的方式，对于一些成长性好、有较大发展

空间的高科技企业，往往需要大量高层次人才，在缺乏现金的情况下，

实施股权激励可以有效的留住核心人才;明确股权激励的对象，突出

股权激励的重要性，有效控制激励范围，才能使股权激励发挥作用。

（三）坚持劳动量与劳动报酬同向联动，促进技能人员主动提升劳动

效率

技能人员是掌握了一定的技术技能，在生产一线从事操作类、具有一

定创造性劳动的人员，亦是劳动者人力资本投资的一种结果。在知识

经济的时代，产业结构是以技术知识密集型为主，技能人员劳动的复

杂程度和智能化程度越来越高，技能人员的技术水平在企业发展过程

中的制约作用日益突出，企业要提高竞争力，要将核心技术转换成核

心产品，对技能人员特别是高技能人员也提出了较高的要求。

技能人员的薪酬体系主要是以“基本工资+绩效工资+计时计件工资”

为主，主要特点是根据员工的劳动量和质量来支付薪酬，适时调整薪

酬的固浮比例。将生产人员的薪酬与销售收入挂钩，在考虑每年提升

一定劳动效率的基础上，用单位销售收入一线技能人员工资含量作为

核定薪酬总额的依据，技能人员只有通过增加劳动量来提升薪酬总额,

从而提升薪酬待遇。

一是对新兴产业板块实行模拟事业部制管理。针对其产能初步形成、

产品初上规模的实际，在组织结构和人员配置上由企业统一调配，同

时推进多能工的培养，以适应小批量、多品种的柔性生产需要，提高

劳动效率。在薪酬激励上，将生产人员的薪酬与销售收入挂钩，在考

虑每年提升一定劳动效率的基础上，用单位销售收入工资含量作为核

定薪酬总额的依据。

二是对存续产业采取模拟法人经营管理。一方面在督促该产业板块完

成上级下达的各项经营指标的前提下，下发人事用工权，另一方面,

对其薪酬激励实行综合经济指标挂钩的方式。增人不增资，减人不减

资，员工薪酬总额增长与销售收入、加工收入、毛利以及劳动生产率

等指标的增长率挂钩，通过完善监控措施，促使其主动减员增效，降

低用工成本，实现预定经营目标。

三是对特种产品生产单位实行薪酬总额与劳动量挂钩。同样实行赠人

不增资，减人不减资的管理模式，通过核定商品总工时量来确定其工

资总额，通过增加劳动量才能达到提升薪酬水平的目的。

四是对控股子公司强化宏观管理和经营指标监控。与其签订生产经营

责任书，对其工资总额与企业经营效益挂钩，并将有关人力资源管理

指标如劳动生产率、人工成本利润率、人事费用率等纳入定量指标考

核，加强监管。

结语

在差异化薪酬管理的实施过程中，需要进一步对企业薪酬管理体系进

行完善，确保企业人力资本正常流动，实现人力资源的合理配置，有

效提高企业人力资本的利用率，将企业人才资源的重要作用有效的发

挥出来。通过差异化薪酬体系的构建与实施，员工工作的积极性、主

动性和创造性得到明显改善，员工从“要我做”逐渐转变为“我要做”，

工作积极性和主动性明显增强，五年内，人均工资增幅达57%,其

中研