【《A医疗器械公司销售人员绩效考核现状的评价分析案例》19000字】

A医疗器械公司销售人员绩效考核现状的评价分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u20771A医疗器械公司销售人员绩效考核现状的评价分析案例 1152461.1A医疗器械公司发展概况 221021.1.1公司简介 2178471.1.2公司组织架构 333871.1.3公司发展历程 3141511.1.4企业文化 4300291.2A医疗器械公司销售部门基本情况 633041.2.1公司销售部门及人员数量 6323861.2.2公司近几年销售额情况 6143741.2.3公司近几年人均销售情况 7309321.2.4公司近几年人均销售成本 7253851.3A医疗器械公司销售人员现行绩效考核的内容 7326411.1.1总公司绩效考核要求 7141131.1.2考核主体和考核周期 9200251.1.3考核办法 9254021.1.4考核内容 1092151.4A医疗器械公司销售人员现行绩效考核效果评价 15309461.4.1调研问卷设计 15307971.4.2问卷内容分析 1612401.4.3A医疗器械公司销售人员现行绩效考核效果分析 20255011.5A医疗器械公司销售人员现行绩效考核实施存在的问题 20130031.5.1绩效考核目的定位不准确 20227151.5.2考核指标设计不合理 21273111.5.3绩效结果应用不足 23120271.5.4员工需求无法满足 2490391.6A医疗器械公司销售人员绩效考核出现问题的原因分析 24132111.6.1对绩效考核的重视不够 25266371.6.2绩效考核缺乏岗位分析 25212931.6.3绩效考核方法的缺陷 2638661.6.4绩效考核缺乏沟通与反馈 261.1A医疗器械公司发展概况1.1.1公司简介A医疗器械公司是一家高新技术企业，注册于2000年，是一家从事于生产和销售微波、高频、激光治疗设备的企业。作为高科技企业，公司产品注重“高端智能”，始终致力于技术的研究和创新。在医学生物化技术方面，已经生产出具有高价值的产品。世界微波看中国，中国微波在南京，A医疗器械公司作为一家冷循环式微波刀的主要发明人，微波消融技术事业的先驱，让该医疗器械技术走向国际领先。在高频医疗技术产品领域，公司先后自主生产了高频泌尿科电刀等离子治疗系统、耳鼻喉等内科电刀等离子治疗系统、高频医疗电刀等一条目前行业最全的产品生产线。在新型激光相关技术应用领域，目前已经独立拥有三大主要领域激光应用技术和新型激光设备，现阶段正不断加大对于该激光技术应用领域的科研资金投入，多项新型激光技术正在积极进行自主研发。在国家“一带一路”战略背景下，作为国际领先的微波消融领域的代表，公司正在向世界传播微波消融的先进理念。在目前全球范围内已经成立了众多学术研究团体、医院、专业人士、厂商等，一起积极开展基于肿瘤性粒细胞瘤的微波放射消融治疗技术的创新研究和应用推广。公司的系列微波仪器产品目前成功进入欧美、东南亚等30多个国家和地区，其中主要客户包括来自德国、比利时、意大利等一批发达国家。2017年，A医疗器械与南京生物医药谷公司一起建立了南京医疗器械产业园，新园区面积为40亩，分别规划作为公司产品研发、技术咨询服务研发中心、行政事业管理服务中心、培训服务机构和企业生产基地。公司实施“四轮驱动”战略，即直销、渠道、外贸、家用4个方面协同运转。四轮驱动有利于确保公司未来五年继续实现高于行业两倍的增速发展，力争完成公司五年计划，在微波、高频、激光三大领域从中国第一，向世界一流迈进。鸿业遥遥图，矢志笃行。A医疗器械有限公司将努力使我们的全体员工继续艰苦奋进，探索并满足世界各地人民群众的健康要求，建百年医疗器械基业，护理生命健康永长。1.1.2公司组织架构A医疗器械公司组织架构设置，结合直线职能制设计公司的具体框架。整个公司由12个一级部门构成，涵盖公司的管理、生产、销售、研发等各个环节的活动。其中公司的重点部门在研发部、质管部、生产部和销售部，这些部门又进一步细分部门。例如公司将销售部分为PMCT、渠道部和外贸部，这些部门又依据工作内容和工作地点进一步细分。A医疗器械公司组织架构见图1.1。图1.1A医疗器械公司组织架构图Fig.1.1.OrganizationchartofAmedicalDeviceCompany1.1.3公司发展历程A医疗器械公司经过20年的发展，如今已经取得了巨大的成绩。公司的20年发展中，有许多重要的历史过程，主要见表1.1和图1.2。表1.1A医疗器械公司发展历程Table1.1TheDevelopmenthistoryofAmedicalDeviceCompany时间事件2000年公司成立2002年发明冷循环微波刀，并取得专利2006年首家获得微波消融辐射器市场准入2007年半导体激光产品问世2009年电刀、氩气刀、泌尿科等离子三类高频产品问世2011年发布愿景、使命、价值观等企业文化核心理念2012年建立绩效管理体系，打造学习型组织2013年耳鼻喉科等离子产品问世引入股权激励制度，管理人员全员持股2014年成立外贸部，启动全球市场推广战略2015年获得国家级“高新技术企业”称号2016年取得微波消融CE认证2017年CCMA会议确立了与SIO的战略合作关系产业园全面启动建设工作2018年“最后一公里计划”落地实施一带一路合作落地2019年新技术应用的推广取得了显著成效中国医药教育协会和印度血管放射介入协会之间建立的战略合作关系2020-2023年未来4年发展规划：至2023年初步实现目标，成为中国第一、世界一流治疗器械生产商图1.2A医疗器械公司发展标志性年份Fig.1.2.LandmarkyearofdevelopmentofAmedicalDeviceCompany1.1.4企业文化企业文化指在企业发展中基于企业服务和运用产生的各种思想，以及从这个思想中衍生出来的各种组织活动。企业文化是一个企业公司的精神灵魂，A医疗器械公司十分高度地重视自身的企业文化，对于A医疗器械公司的企业文化，必须要经历从了解→理解→认同→执行→传递的过程：（1）“一、二、三、四、五”文化①一个愿景A医疗器械公司的愿景是努力成为中国第一，世界一流的治疗器械制造商。愿景是一个公司追求的长远目标。A医疗器械公司的愿景像灯塔一样激励引导公司所有人努力去实现达成。②两大使命A医疗器械公司的使命一是落脚于员工，实现员工的人生价值；二是落脚于客户，公司致力于更好的服务于客户的健康③三大理念第一，三化即系统化（强调企业运行层面）：企业就是一个系统，我们所做就是让这个系统运行更高效。制度化、流程化、模式化。制度化指的是能够形成制度的，都要定成制度。制度不仅要坚决执行，还要不断优化。制度需要靠大家的智慧共同制定；流程化指的是公司所有业务和活动都是各个部门配合的结果。部门与部门的关联要按照讲效率原则固定。流程是需要不断优化的；模块化指的是把成功高效的方式方法固化，然后全面推广。第二，三抓（强调管理人员管理层面）。抓计划、抓培训、抓考核。抓计划指的是任何一个人和团队都应该具有愿景。有了愿景才会产生规划到具体的计划。有无计划效率至少差60%。没有计划是实现不了愿景的；抓培训指的是管理者在团队中更应当作为一个教练的角色。帮助团队提升技能，共同学习成长；抓考核指的是考核是用来确保计划的执行。考核的目的是评估绩效，改善绩效。第三，三讲（强调员工做事层面）。讲智慧、讲效率、讲竞争。讲智慧指的是凡事要多动脑筋，再开展工作。养成多动脑筋的习惯，思维不能懒惰；讲效率指的是一切从效率出发，用最少的时间和金钱成本创造更多价值；讲竞争指的是员工做事不要轻言放弃，应当尽自己努力寻找解决办法并执行下去。④四大核心价值观核心价值观是由全体员工在年终大会上共同选举出的，为诚信、创新、共赢和快乐。诚信指的是公司用人最基本理念，人品第一，能力第二。诚信是人品最重要方面，企业和个人的诚信是品牌和信誉的基础；创新指的是现在高速发展的社会，无论企业和个人，想超越别人辛勤是不够的。必须具备创新的思维、理念和技术才有可能超越；共赢指的是根据博弈论，企业与客户、企业与员工都是利益相关者。应当追求共赢的结果；快乐指的是生命有追求快乐的天性。工作本身就有快乐，应当在工作中体现快乐。对于团队和个人，成长是最高层次的快乐。⑤五大思维五大思维分别是成果思维、结果思维、内向思维、狼性思维和位置思维。成果思维指的是不得到这个结果，再辛苦也是白做；结果思维指的是不管做什么事，一旦做了，就要做到底。凡事善始善终，一定不要半途而废；内向思维指的是凡事都从自身找原因，不强调客观理由和别人原因；狼性思维指的是像狼一样敏捷、团队作战、竞争和不断进取；位置思维指的是每个岗位每个位置都是重要的，做好本职工作再谈别的。（2）九大提倡和九大反对除了公司塑造的“一、二、三、四、五”文化，还有“九大提倡和九大反对”。①提倡以高目标来引领和激励；反对低标准，低要求；②提倡不断学习改变，自我超越；反对安于舒适圈；③提倡内向思维，多从自身找原因；反对强调客观原因、他人原因；④提倡用制度流程管人；反对自由散漫，个人主义；⑤提倡力出一孔，利出一孔；反对兼职，损公利己；⑥提倡诚信做人，认真做事；反对虚假浮夸；⑦提倡系统思维，团队合作；反对本位主义，只从自身角度考虑；⑧提倡主动积极，传播正能量；反对被动消极，负面情绪浓厚；⑨提倡讲效率，产生价值；反对任何形式的形式主义。1.2A医疗器械公司销售部门基本情况1.2.1公司销售部门及人员数量在A医疗器械公司中，销售部包括PMCT线、渠道部和外贸部。其中PMCT线包括南京本部、北京办、天津办、广东办、江苏办和浙江办等；渠道部包括江苏办、河北办、山东济南办等；外贸部包括外贸PMCT和外贸非PMCT。A器械公司的PMCT线就是传统的销售部门。A医疗器械公司既是生产商，同时销售也是公司的重中之重。近年来，伴随着公司业务市场拓展的需要，销售人员数量不断增长。A医疗器械公司2017-2020年销售人员数量见表1.2。表1.2A医疗器械公司2017-2020年销售人员数量Table1.2TheNumberofsalespersonnelofAMedicalDeviceCompanyfrom2017to2020类别2017年2018年2019年2020年销售（人）112142151168生产（人）46666868其他非销（人）54766579合计（人）2122842843151.2.2公司近几年销售额情况近年来，随着市场的利好以及A医疗器械公司市场的开发，公司销售额连年上升，2017-2019年公司销售额实现了翻一番的增长。2020年由于疫情的爆发，给公司带来了一定的影响，但是公司前9个月已经完成了1.5亿的销售额。A医疗器械公司2017-2020年销售额见表1.3。表1.3A医疗器械公司2017-2020年销售额Table1.3TheSalesofAMedicalDeviceCompanyfrom2017to2020年份销售额（元）备注2017年118,091,516.062018年159,131,852.002019年243,466,091.062020年150,885,204.141-9月份1.2.3公司近几年人均销售情况根据公司2017-2020年的销售额和销售人员数量，得出公司2017-2020年人均销售额。A医疗器械公司2017-2020年人均销售情况见表1.4。由表可以看出，随着市场的利好以及市场的开拓，公司人均销售情况逐年上升。表1.4A医疗器械公司2017-2020年人均销售情况Table1.4ThePercapitasalesofAMedicalDeviceCompanyfrom2017to2020年份人均销售额（元）备注2017年557,035.452018年560,321.422019年857,274.972020年479,000.651-9月份1.2.4公司近几年人均销售成本随着A医疗器械公司对于销售市场的不断深入开发，公司的销售额连年快速增长上升,与此同时，公司的销售费用、管理费用也正在逐年大幅提高，A医疗器械公司2017-2020年销售成本见表1.5。表1.5A医疗器械公司2017-2020年销售成本Table1.5TheCostofsalesofAMedicalDeviceCompanyfrom2017to2020项目2017年2018年2019年2020年（1-9月）销售费用（元）26,509,315.3442,062,528.7749,072,114.2137,240,882.06管理费用（元）24,795,196.6630,380,485.8731,079,582.1914,238,687.08合计51,304,51272,443,014.6480,151,696.451,479,569.14根据A医疗器械公司的销售成本，结合公司的销售人员数量，可以得出A医疗器械公司2017-2020年人均销售成本，见表1.6。表1.6A医疗器械公司2017-2020年人均销售成本Table1.6ThePercapitacostofsalesofAMedicalDeviceCompanyfrom2017to2020项目2017年2018年2019年2020年（1-9月）销售成本（元）51,304,51272,443,014.6480,151,696.451,479,569.14销售人员（人）112142151168人均销售成本（元）458,076510,162.07530,805.94306,426.001.3A医疗器械公司销售人员现行绩效考核的内容1.1.1总公司绩效考核要求为合理高效运行公司的绩效管理办法，A医疗器械公司对考核周期、考核项及考核标准做重新设定，以确保对人员各阶段的业绩表现及职业表现情况，作出客观准确的考核评价。（1）定薪原则：A医疗器械公司根据各岗位、各级别的定位及年度任务情况，进行人员定薪。A医疗器械公司定薪原则见表1.7。表1.7A医疗器械公司定薪原则Table1.7ThePrincipleofsalarydeterminationofAMedicalDeviceCompany薪资分类适用对象年薪制销售部门PMCT线见习省区经理（A41）及以上级别管理岗渠道部大区经理（A4）及以上级别管理岗外贸部大区经理（A4）及以上级别管理岗非销售部门部门副经理及以上级别管理岗非年薪制基层管理岗、普通员工（2）薪资构成A医疗器械公司的薪资构成主要有两个方面，分别是年度薪资和月度薪资。①年度薪资构成A医疗器械公司每年年度总工资的基本构成可以分为销售部门年薪制和非销售部门年薪制，其中销售部门月度发放年薪的60%，季度发放年薪的20%，年度发放年薪的20%，非销售部门则月度和年度按照70:30进行发放。针对非年薪制的情况，销售部门的月度工资按照月工资+提成+奖金进行发放，年底还有年度激励，非销售部门月度工资是月工资，年底还有年度激励。A医疗器械公司年度薪资构成见表1.8。表1.8A医疗器械公司年度薪资构成Table1.8TheAnnualsalarystructureofAMedicalDeviceCompany部门月度发放季度发放年度发放年薪制销售部门年薪的60%年薪的20%年薪的20%非销售部门年薪的70%/年薪的30%非年薪制销售部门月工资+提成+奖金/年度激励非销售部门月工资/年度激励②月度薪资构成A医疗器械公司月度工资构成又分为月度基本工资和月度考核工资，针对非年薪制和年薪制的员工有所不同，其中非年薪制根据是否是销售部门也有所差异。A医疗器械公司月度薪资构成见表1.9。表1.9A医疗器械公司月度薪资构成Table1.9TheMonthlySalaryCompositionofAMedicalDeviceCompany月度薪资构成非年薪制年薪制销售部门非销售部门月度基本工资70%80%80%月度考核工资月度绩效考核工资20%10%10%月度职业表现考核工资10%10%10%本文研究的是A医疗器械公司销售部门的绩效考核，因此，在下文的分析中，本文着重分析公司销售部门的绩效考核情况。1.1.2考核主体和考核周期通过设置不同时长的考核周期，A医疗器械公司对人员阶段性职业表现和业绩表现进行合理考核评价。（1）试用期考核新聘用的员工录取入岗后，原则上开始为期三个月的试用期绩效考核，通过对新入职的员工设置试用期任务目标，在人员试用期结束后，根据试用期任务目标的完成情况，评价人员是否达到试用岗位及公司要求。（2）月度考核月度考核属于过程性的考核，员工自入职公司之日起，每个月均需要对其进行一次月度的考核，全员的月度绩效考核及职业表现根据人员岗位、月度实际工作内容及公司固定考核项制定月度任务考核表，并于月度的第一个工作日完成与上级的确认。月底根据月度的实际任务和工作目标的完成情况对考核表进行评分，并对考核的结果进行了运用。销售部门月度绩效考核按公司要求自动进行。（3）季度考核通过季度考核，了解人员年度任务的阶段性完成情况，并结合被考核人员职业表现及季度业绩绩效表现，确定是否调整人员级别、薪资或者年度计划。（4）年度考核通过每一个年度的考核评价对于人员在全年的工作中所出现的各种绩效表现情况进行客观化的考核和评价，为获得奖惩、职级及薪资调整提供正确依据。1.1.3考核办法（1）试用期考核这一考核适合新员工，通过对新入职的员工设置试用期任务目标，在人员试用期结束后，根据试用期任务目标的完成情况，评价人员是否达到试用岗位及公司要求。（2）月度考核月度表格提交流程：每月5号前由财务管控专员（含兼职）将部门上月已评分考核表及当月计划考核表汇总后在云之家平台上提交（遇节假日顺延至第一个工作日）。表格示例见表1.10。表1.10销售部门员工月度绩效考核表Table1.10TheMonthlyperformanceappraisalformofsalesdepartmentstaff销售部门员工___月职业表现考核表姓名：_____部门：_____级别：_____日期____本月主要工作任务考核标准权重（%）完成情况说明自评得分上级得分工作量及关键销售活动工作量60%关键销售活动执行力（涉及考核内容为：①按上级指示执行；②完成上级交办事项；③公司制度流程遵守）未出现不安要求执行100分；出现一次不合格80分；出现两次不合格60分；出现两次以上不合格0分。20%培训学习（根据全年培训计划100分分解，包括参加公司部门组织的培训学习、个人自学）10%运动（根据全年运动计划分解，包括完成公司要求的每月运动）10%确认签字：本人_______直接上级本人自评结果：_________直接上级考核结果______（考核结果=∑（评分*权重））（3）季度考核通过季度考核，了解人员年度任务的阶段性完成情况，并结合被考核人员职业表现及季度业绩绩效表现，确定是否调整人员级别、薪资或者年度计划。（4）年度考核通过年度考核对人员全年工作表现进行客观性的考核评价，为人员奖惩、职级及薪资调整提供正确依据。在年度考核时，会根据销售部门员工的年度绩效考核以及年度职业表现两个维度进行考核。根据这两个维度，针对初级员工，两个维度比例为50:50；针对中高级员工，两个维度之比为60:40；针对基层/中层/高层管理岗，两个维度的比例为70:30。销售部门员工年度考核维度表见表1.11。表1.11销售部门员工年度考核维度表Table1.11TheAnnualevaluationdimensiontableofsalesdepartmentemployees考核维度普通员工基层/中层/高层管理岗初级中高级年度绩效考核50%60%70%年度职业表现50%40%30%1.1.4考核内容（1）考核标准A医疗器械公司销售部门的考核标准分为量化指标考核标准和事项化标准。①量化指标考核标准。A公司将量化指标考核标准分为年度销售额考核标准和其他量化指标考核标准（项目分考核标准见附录1、附录2）。其中年度销售额考核标准主要根据销售岗位对于考核完成任务按照比例进行赋分，其中底分完成率为90%，对应分值从低到高分别为0分、60分、80分、100分和120分。具体赋分要求见表1.12。表1.12A医疗器械公司年度销售额考核标准Table1.12TheAnnualsalesevaluationstandardofAMedicalDeviceCompany定义考核项完成情况对应分值优秀完成率＞100%根据实际完成比例得分，最高可得120分良好完成率=100%100分合格95%≤完成率＜100%80分一般90%≤完成率＜95%60分差完成率＜90%0分A医疗器械公司其他量化指标考核标准主要根据销售岗位对于考核项完成情况按照比例进行赋分，其中底分完成率为60%，对应分值从低到高分别为0分、60分、80分、100分和120分。具体赋分要求见表1.13表1.13A医疗器械公司其他量化指标考核标准Table1.13TheAssessmentStandardsofAMedicalDeviceCompany定义考核项完成情况对应分值优秀完成率＞100%根据实际完成比例得分，最高可得120分良好完成率=100%100分合格80%≤完成率＜100%80分一般60%≤完成率＜80%60分差完成率＜60%0分②事项化指标。A医疗器械公司将事项化指标分为五档，按照员工的表现进行赋分，考评标准见表1.14。表1.14A医疗器械公司事项化指标参照标准Table1.14TheReferencestandardofeventindexofAMedicalDeviceCompany定义考核项完成情况对应分值优秀完成成果高于预期110分≤得分良好完成成果达到预期100分≤得分＜110分合格完成成果基本符合预期，不足部分可短期弥补80分≤得分＜100分一般完成成果离预期有一定的差距，后期可通过一段时间弥补60分≤得分＜80分差完成的结果不达预期，或完成的结果无价值，或给公司造成不可弥补的损失得分＜60分（2）试用期考核实施细则①在职业表现合格的前提下：试用期间合规性等出现不合格次数＞1次，立即终止试用。②3个月试用期间职业表现达到考核标准，再看试用期考核表评分：试用期考核表得分≥90分，按同级别转正。试用期考核表得分＜90分，结合月度职业表现考核情况，选择作出以下任一处理：A.降级转正；B.原级别延长试用期（延长期原则上以月单位）；C.终止试用处理。试用期为三个月，延长试用期不超过三个月，申请延期试用以月为单位，每延长一个月试用期需单独制定延长月的考核要求，转正前结合试用期三个月考核表及延期考核表进行综合评分，评估是否达到转正要求。③试用期业绩绩效工资发放：所有试用人员试用期月度业绩表现绩效工资均于转正当月进行发放：同级别转正人员：按试用期销售额完成比例发放对应试用期月度业绩表现绩效工资，至多发放100%。降级转正人员：按试用期销售额完成比例发放对应所降级别对应的试用期月度业绩表现绩效工资，至多发放100%。延期转正人员：如第一个试用周期未能转正，需延长试用期时，则不发放第一个试用周期的月度业绩表现绩效工资；转正时根据试用期销售额任务完成比例发放转正级别对应的延长周期月度业绩表现绩效工资，至多发放100%。终止试用人员：不发放试用期月度业绩表现绩效工资。（2）月度考核实施细则①月度考核以过程考核为主，依据月度实际工作内容而定，考核月度职业表现（工作量、执行力、合规性）和月度业绩表现（月业绩成果）两部分。②月度职业表现考核得分来源于月度任务考核表，月度职业表现得分分值运用如下表1.15。表1.15销售人员月度职业表现评分表Table1.15TheMonthlyprofessionalperformancescoreofsalesstaff评价结果差一般合格良好优秀绩效分值60分以下60≤得分＜70分70≤得分＜80分80≤得分＜90分90≤得分＜100分100≤得分＜110分110≤得分＜120分得分≥120分分值对应的系数00.60.70.80.911.11.2③月度业绩表现绩效工资考核指标：年度任务按分解原则，在季度分解后再平均分至每月形成月度业绩指标。考核维度及权重见表1.16。表1.16销售人员月度绩效考核维度及权重表Table1.16TheDimensionandweighttableofmonthlyperformanceappraisalforsalesstaff岗位销售额项目分新发现意向10个意向推进2步项目开发（A级别）50%50%//项目维护（M级别）100%///销售助理（A0）//50%50%月度业绩实际完成情况确认依据A.新发现意向、意向推进：每月5号前，销售部门提交地区小结，由总部重装旅信息组负责审核，于10号前将审核结果提报至人力资源部。B.销售额：每月10号前，财务部将上月销售人员销售额完成情况汇总提报至人力资源部。C.项目分：每月底，由财务部将当月经项目评审委员会审核通过后的项目分情况汇总提报至人力资源部。发放办法A医疗器械公司销售人员月度绩效工资按照员工月度业绩考核指标完成情况进行发放，员工月度业绩考核指标完成情况完成率≥100%，则月度其绩效工资按照100%发放；当员工月度业绩考核指标完成情况完成率<100%，则按照比例发放。A医疗器械公司销售人员月度绩效工资发放办法见表1.17。表1.17销售人员月度绩效工资发放办法Table1.17ThePaymentmethodofmonthlyperformancesalaryforsalesstaff月度业绩考核指标完成情况月度业绩表现绩效工资发放比例完成率≥100%100%完成率<100%按比例发放A.如当月实际业绩完成超过月考核指标，则超出部分顺延计算至下个月考核周期；B.月度业绩计算公式：月度业绩=月度实际完成业绩+前面月份超出考核指标的业绩；C.月度业绩表现绩效发放比例计算公式：月度业绩/月度业绩考核指标*100%（至多发放100%）；D.如出现月度业绩表现绩效工资未发全的情况，在年度业绩完成率≥100%时，可于年度补发当年度未发的月度业绩表现绩效工资，月度业绩表现绩效工资发放总额不超过100%。（3）季度考核实施细则①项目开发人员年度任务分解原则及考核要素占比年度任务分解原则销售项目开发人员年度项目开发任务分解会根据员工的转正时间进行划分，员工转正的时间以每年1月1日为时间轴。销售开发人员年度项目开发任务分解见表1.18。表1.18销售开发人员年度项目开发任务分解Table1.18TheAnnualprojectdevelopmenttaskbreakdownofsalesstaff转正日期周期第一季度第二季度第三季度第四季度每年1月1日后转正项目分详见年度项目分值考核列表（附表2）销售额转正后第一季度10%，90%/剩余季度每年1月1日前转正项目分详见年度项目分值考核列表（附表2）销售额18%24%28%30%季度考核要素占比，项目分和销售额各占50%。②项目维护人员年度任务分解原则及考核要素占比年度任务分解原则。销售项目维护人员年度项目维护任务分解按照员工的转正时间进行划分，按照员工转正是否满一年分解不同的年度任务。销售维护人员年度项目维护任务分解见1.19。表1.19销售维护人员年度项目维护任务分解表Table1.19TheAnnualprojectmaintenancetaskbreakdownofsalesstaff周期一季度二季度三季度四季度销售额转正不满一年转正后第一季度10%，90%/剩余季度转正满一年18%24%28%30%季度考核要素占比，销售额占比100%。（4）年度考核实施细则①考核维度：年度绩效表现及年度职业表现②各级别年度考核维度权重。销售人员总的考核维度为销售额、项目分、团队建设、费效比和回款账期五个维度，公司会根据员工级别的不同进行具体维度的权重赋予，具体考核要求见表1.20。表1.20销售人员各级别年度绩效考核维度及权重Table1.20TheDimensionandweightofannualperformanceappraisalforsalesstaff年度绩效考核维度权重A0/A1/A2M0/M1/M2A31/M3A32销售额50%100%40%30%项目分50%/40%30%团队建设//20%20%费效比///10%回款账期///10%A医疗器械公司销售人员年度考核表现维度分为年度绩效表现和年度职业表现，公司会根据员工级别的不同进行具体权重赋予，具体考核要求见表1.21。表1.21销售人员各级别年度考核表现维度及权重Table1.21ThePerformancedimensionsandweightofannualassessmentofsalesstaff考核维度权重普通员工A31/A32/M3A0/M0A1/M1A2/M2年度绩效表现50%60%70%70%年度职业表现50%40%30%30%③年度综合得分计算办法年度绩效分数*对应权重+年度职业表现分数*对应权重＝年度综合分数④年度综合得分运用A医疗器械公司根据销售人员年度综合得分将之分为五个等级，并设定了相应的分值对应系数进行工资发放。销售人员年度综合得分运用见表1.22。表1.22销售人员年度综合得分运用Table1.22Applicationofannualcomprehensivescoreofsalesstaff评价结果差一般合格良好优秀绩效分值60分以下60≤得分＜70分70≤得分＜80分80≤得分＜90分90≤得分＜100分100≤得分＜110分110≤得分＜120分得分≥120分分值对应的系数00.60.70.80.911.11.21.4A医疗器械公司销售人员现行绩效考核效果评价自《A医疗器械公司管理制度－A医疗器械公司2020年全员绩效考核办法》制定实施后，虽对公司的业绩产生较好的引导。但是，在销售人员绩效考核方面，由于绩效考核存在一定的问题，引起许多销售人员的不满，当前销售人员的绩效考核陷入困境，因此急需进行分析，从而真正发挥绩效考核对销售人员的引导作用，促使公司的发展。1.4.1调研问卷设计（1）调研目的此次设计问卷目的在于收集公司对销售人员绩效考核有效、直观的资料，为A医疗器械公司销售人员绩效考核改进课题研究提供支撑。因此，问卷的调查紧密联系公司的实际，研究销售人员绩效考核问题，从而为本文的写作提供有力的数据支撑，最终强化A医疗器械公司销售人员绩效考核能力，提升公司销售人员绩效考核水平。（2）问卷设计调查分析问卷的方案设计与否合理、是否有效直接地就关系着达到完成调查分析问卷需要采集大量数据的分析准确性和可靠性的程度，调查分析问卷的方案设计与采集质量管理就是我们保障调查数据采集准确性的一个首选衡量环节。在充分了解A医疗器械公司销售人员绩效考核现状的基础上，通过合理设计调查问卷才能有效反映出A医疗器械公司销售人员绩效考核的情况。问卷设计为两部分，分别调查人员基本情况和绩效考核现状。第二部分总共18道课题，从可能产生的影响和学习满意度的几个角度进行了设计。视角1为公司绩效指标的内容，主要关注所述绩效指标制订时是否正确地反映了公司的发展战略、绩效考核目标等；视角2为评价绩效指标的科学性，主要关系到该指标在实际执行过程中是否完全达成，员工对于企业目标的认识和态度是否正确，以及对于企业目标的理解和决策是否准确，如何做到最佳；视角3是为了进行绩效考核宣传，包括对绩效考核政策、对绩效考核组织的了解；视角4为绩效考核的沟通，包括绩效指标的反馈、绩效考核结果的了解、领导与绩效考核人员的沟通等；视角5为绩效考核结果的运用，包括公司对绩效考核的重视、应用的合理性。以封闭式问题为主，数据客观可靠。问卷调查的详细内容见附录3。（3）调研对象本文全部通过调查A医疗器械公司168名销售部的工作人员，涵盖了企业的高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗、储备管理岗和员工。此次问卷调查中，问卷共填写168份，有效答题168份，问卷的有效率可以达到100%。为了尽量避免受到被调查人员的困惑和疑虑，确保调查的准确度和问题的客观性，采用“一对一”的发放、匿名等多种方式进行填写问卷。问卷调查时间2021年3月21日－3月28日。1.4.2问卷内容分析（1）被调查者的个人特征①从被调查者的性别和人数的分布来看，全公司168名被调查人员中，男性有99人，占总调查人数的58.9%；女性有69人，占总调查人数的41.1%。调查反映，公司的销售人员构成中，男性多于女性。表1.23调查人员性别分布情况Table1.23TheGenderdistributionoftheinvestigators性别男性女性百分比58.9%41.1%②从本次被调查者的年龄分布分析来看，A医疗器械公司销售员工当前年龄分布大体在三个阶段，销售人员年龄在41-50岁的人最少，只有32人，占总调查人数19.05%，有83人处于21-40岁，占总调查人数的49.40%，处于31-40岁之间的有53人，占总调查人数的31.55%。从年龄分布看，公司销售员工大都处于青壮年。表1.24调查人员年龄分布情况Table1.24TheSurveydistributionofSurvey年龄段21-30岁31-40岁41-50岁百分比49.40%31.55%19.05%③从被调查者的岗位分布来看，A医疗器械公司销售人员主要的岗位分别有高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗和员工。通过此次的调查可以发现，基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）是A医疗器械公司的主要群体，在本次调查中有131名，占总人数的78.5%，其次是31名中层的管理岗，占总人数的18.45%，最后是6名高层管理岗，占总人数的1.1%。表1.25调查人员岗位分布情况Table1.25ThePositiondistributionoftheinvestigators岗位情况高层管理岗中层管理岗基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）百分比1.57%18.45%77.98%（2）对绩效考核满意度调查在对A医疗器械公司销售人员绩效考核满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为需要改进的有130人，占总调查人数的77.39%；认为大部分需要改进的有13人，占总调查人数的7.73%，见表1.26和图1.3。表1.26绩效考核满意度调查Table1.26ThePerformanceAppraisalSatisfactionQuestionnaire满意情况非常满意比较满意部分需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%9.52%77.39%7.73%图1.3绩效考核满意度调查图Fig1.3PerformanceAssessmentSatisfactionSurvey（3）绩效考核指标设计满意度在对A医疗器械公司销售人员绩效考核指标设计满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有14人比较满意，占总调查人数的8.21%；认为需要改进的有126人，占总调查人数的75%；认为大部分需要改进的有19人，占总调查人数的11.31%。绩效考核指标设计满意度调查具体见表1.27和图1.4。表1.27绩效考核指标设计满意度调查Table1.27TheDesignsatisfactionsurveyoftheperformanceappraisalindex满意情况非常满意比较满意需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%8.33%75%11.31%图1.4绩效考核指标设计满意度调查Fig1.4TheDesignsatisfactionsurveyoftheperformanceappraisalindex（4）绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查在对A医疗器械公司销售人员绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查中，在165人中，有11人认为非常同意，占总调查人数的6.55%；有14人比较满意，占总调查人数的8.33%；认为不满意的有123人，占总调查人数的71.22%；认为很不满意的有20人，占总调查人数比例的11.90%。绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查具体见表1.28和图1.5。表1.28绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查Table1.28TheComplianceSatisfactionSurveybetweenPerformanceAssessmentIndexandStrategicObjective满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比6.37%8.58%71.16%11.90%图1.5绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查Fig1.5TheComplianceSatisfactionSurveybetweenPerformanceAssessmentIndexandStrategicObjective（5）考核结果应用充分性满意度的调查在对A医疗器械公司销售人员绩效考核结果充分性满意度调查中，在168人中，有13人认为非常同意，占总调查人数的7.74%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为不满意的有119人，占总调查人数的70.81%；认为很不满意的有20人，占总调查人数的11.90%。考核结果应用充分性满意度的调查具体见表1.29和图1.6。表1.29绩效考核结果应用充分性满意度调查Table1.29TheSatisfactionSurveyofPerformanceAssessmentResults满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比7.74%9.55%70.81%11.90%图1.6绩效考核结果应用充分性满意度调查Fig1.6TheSatisfactionSurveyofPerformanceAssessmentResults1.4.3A医疗器械公司销售人员现行绩效考核效果分析通过设计问卷，对A医疗器械公司168名销售人员的调查，可以相应的反映公司销售人员的考核现状和问题，具体内容如下：（1）绩效考核的最终主要目的是为了实现对公司长远规划和战略目标达成，通过问卷调查得出，A医疗器械公司销售人员当前的绩效考核并不能够直接反映公司目标与员工绩效考核之间的关系，出现员工不能充分理解或者不知道公司发展及战略目标的状态，更不可能通过现行的绩效考核起到推动作用；（2）指标设计是关系到绩效考核能否顺利实施的重要因素，但是调查结果显示，公司更多的销售人员不认可自身的指标设计，认为这些指标只能反映他们一部分的工作内容。即使是销售人员，其工作内容也不能仅仅依靠财务指标来衡量；（3）绩效考核既要重视过程，也要重视结果。但是调查结果显示，A医疗器械公司的销售人员绩效考核结果并不能得到很好地应用，考核会出现形式主义问题。调查数据显示，占总调查人数的48.2%人认为公司要更加合理的应用考核结果；（4）考核指标的设计要落脚于被考核人员，考虑销售人员的需求，但是调查结果显示，100%的A医疗器械公司销售人员指出，他们的考核缺少合理的指标设计，导致他们不能非常理解公司当前的考核。并且在调查中，仅有14.98%的人员满意当前的绩效考核，绝大多数人员是不满意的。通过调查结果可以清楚地看出，无论是A医疗器械公司销售人员绩效考核制度的制定还是制定都具有一定的问题，因此需要在综合了解公司销售人员绩效考核制度发展现状的基础和前提下，找出其存在的问题和成因，以期能够为改善A医疗器械公司销售人员绩效考核提供依据。1.5A医疗器械公司销售人员现行绩效考核实施存在的问题由上文的问卷调查可以看出，当前A医疗器械公司销售人员绩效考核实施情况与理想情况还存在不小得差距，因此要找出A医疗器械公司销售人员当前的绩效考核中存在的一些问题，并对其进行了原因的分析，以期为改进A医疗器械公司销售人员的绩效考核提供依据。1.5.1绩效考核目的定位不准确要让员工理解并支持绩效考核，首先就是要员工了解绩效考核的作用。A医疗器械公司销售人员绩效考核中，没有及时的向销售人员传达绩效考核的具体内容，因此很难取得销售人员的支持。（1）缺乏对绩效考核的认识要想绩效考核得到员工的欢迎，就需要告诉员工绩效考核能为他们带来什么。A医疗器械公司是一家医疗器械产品的生产商和销售商，公司的主要人员都是从事生产和销售，公司也将主要精力放在业务部门，相应的，公司对职能部门的人员设置不足。A医疗器械公司人力资源部目前只有7名人名工作人员，并且这些工作人员负责整个公司所有人的人事工作，这就导致了当前负责公司绩效考核实际工作的人员只有2名，他们不只是负责销售人员的绩效考核，因此考核人员与被考核人员的人数比能充分反应A医疗器械公司对于绩效考核的重视不够。除此之外，在对员工对绩效考核政策的调查中，168名销售人员只有45名的员工了解和较为了解的，只占到总调查人数的26.79%，由此可以看出，绝大部分销售员工根本对公司的绩效考核政策不了解。销售人员会将绩效考核看作是公司的事，将考核看作是一种程序，而缺少一定的重视，因此难以取得良好的绩效考核成果。（2）仅把绩效考核作为评薪定级的手段对于A医疗器械公司这类的企业而言，生产岗和销售岗需要进行绩效考核，从而为这些业务人员发放工资。A医疗器械公司确实制定了销售人员的绩效考核相关规范，设立了工作量及关键销售活动、执行力、培训计划和运动四个指标，也进行了考核，但是考核结果对于公司来说是不理想的，对于销售人员来说，也是不愿接受的。当前，A医疗器械公司在绩效考核中，只是作为上级对下级的考核，而不会与销售人员进行沟通，在其结果应用中也没有进行说明。只是强调干的好就就有高的回报，公司只注重利润，对销售人员有确定的利润目标，但是其结果的应用不能得到销售人员的理解。在对A医疗器械公司销售人员绩效考核结果充分性满意度调查中，其中168人中，其中有13人认为非常同意，有16人比较满意，认为不满意的人数有119人，认为很不满意的人有20人，可以看出82.74%的人员是不满意不认可考核结果的应用。考核结果应用得不到销售人员的认可，考核结果仅仅当做业务人员评薪定级的手段，销售人员自然不愿意配合公司的考核，那么绩效考核也就失去了其真正的作用。1.5.2考核指标设计不合理绩效指标设计是绩效考核的关键，没有可续而合理的指标，那么谈有效的绩效考核是不行的，通过前文的问卷调查，可以发现A医疗器械公司销售人员绩效考核指标是不尽合理的。（1）忽略指标设计与公司战略的关联性A医疗器械公司的绩效考核小组一定要认识到绩效考核的最终目的，要清楚其是为实现公司战略目标服务的，但当前公司的绩效考核中这一目的并没有很好地呈现。在对考核指标与战略目标一致性满意度调查中，满意和比较满意的人只占被调查人数的14.95%，不满意及很不满意的人占调查人数的85.05%，在与这些人员进行进一步的沟通中，发现物业基层员工大部分认为现有的绩效考核指标并过于笼统，并不能反映他们的日常和重点工作。从前文中当前A医疗器械公司销售人眼员工指标设计中可以看出，当前的指标设计都是主管部门根据员工的工作从工作量及关键销售活动、执行力、培训计划和运动四个方面进行考核，但这样的考核非常笼统，没有严格的指标设置，也体现不了公司的战略要求。总的来说，当前公司对销售人员的考核指标设置存在以下不足：一是指标设置过于笼统，销售人员往往会为了凸显自身的业绩过分地注重短期行为，而不是将自身的工作放在公司长期发展内部进行；二是指标权重设计过于随意，当前销售人员考核的四项指标，工作量及关键销售活动、执行力、培训计划和运动权重分别是60%、20%、10%、10%，并没有考虑各个权重的重要性，也没有结合战略需要制定合适的权重。综合这两方面来看，当前的销售人员工指标设计较为随性，只是依据员工工作的主要方面进行设计，没有综合考虑公司的战略目标，因此其所呈现的效果是部门工作的出则完成，但是对于部门在公司整体发展中的战略表现欠缺考虑，容易造成销售人员的自身表现难以被发现，影响他们的工作积极性。（2）缺少相关非财务性指标当前，很多企业对绩效产生一种错误的认知，认为绩效应该是考察业务岗，体现的是企业生产和销售，而对于行政岗、后勤岗这类的部门，谈不上绩效。这是一种光顾短期利益、只注重财务指标的片面绩效观，再这样观念指导下的员工也不能产生好的绩效行为，会对公司的长远发展不利。对于A医疗器械公司销售人员来说，其工作内容和性质决定了在其考核中非财务指标只是其中的一部分，其指标的设置应大多是财务性指标，但是具体到指标设计时，A医疗器械公司销售人员的非财务指标却呈现出一定的不足，当前A医疗器械公司对于销售人员的考核主要指标为工作量及关键销售活动、执行力、培训计划和运动，其中工作量和关键销售活动占了60%的考核权重，作为一个销售部门来说，这样的设计还算是合理的。但是在非财务指标的设计过程中，A医疗器械公司的设计欠佳，公司将执行力、培训计划和运动作为40%的绩效权重进行设计，显然对于一个业务部门来说，其客户的维护、服务应该是重要方面，但是公司并没有将其纳入到绩效考核中。除此之外，即使设置也缺乏关键绩效指标，导致考核指标体系没有重点，比如近几年A医疗器械公司认识到非财务指标的重要性，设置了执行力、培训计划和运动等三项非财务性指标，但是这些指标赋分都是定性内容，难以真正体现销售人员的工作状态，因此很难发挥绩效考核的实际效用。（3）指标设计缺少充分讨论在公司绩效指标设计的过程中，应该进行多次交流和协商，在指标设计时既要将关注点放在公司战略目标上，也要将落脚点放在销售人员工作上，使得员工个人发展与公司发展结合起来。绩效指标设计的实施过程中，不仅要体现公司的战略高度，也要体现考核的专业性，更要听取公司全体员工对于指标设计的建议，通过绩效个各项流程实施，不断调整优化指标，最终设计出符合各方利益的指标。在在对A医疗器械公司销售人员绩效考核指标设计满意度调查中，其中有9人认为非常满意，有14人比较满意，认为需要改进的人数有126人，认为大部分需要改进的人有19人。销售人员大都认为当前考核指标只能反映销售人员对工作量的完成情况，尤其体现在业绩方面，但是销售人员的工作行为表现，处理问题的态度以及满意度及自身技能知识的提升这些方面并不能得到体系，比如销售人员对于客户投诉问题的解决，这些问题上级只能看到有没有解决掉，至于怎么解决的在考核中难以体现，销售人员员工的工作行为得不到注重和认可，影响了其积极性。（4）指标设计缺乏沟通和反馈在被调查的168名销售人员中，在“了解公司绩效考核政策”问题的回答中，其中选择了解和比较了解的只有32名员工，有136名员工还不了解公司的绩效考核政策，在进一步的沟通中，发现当前物业基层员工的绩效考核都是部门主管根据四项指标给他们打分，都是定性的，分数基本一致。在“了解本人的工作目标和任务”的调查中，员工基本都是了解自身的岗位职责，并没有形成自身的规划，“了解领导对本人的要求和期望”调查中，89.11%的员工回答不了解。基于这些调查结果，可以看出，物业基层员工对于A医疗器械公司当前的绩效考核不清楚，当然在制定中也缺少认同，这也间接表明了A医疗器械及其绩效考核小组并没有与销售人员有效的沟通，没有有效的传达绩效管理工作，也没有使员工了解本人工作与公司目标的关系。绩效考核不仅仅是A通讯公司用来对员工进行管理的工具，它也是利用结果分析原因促进员工进步的工具，因此沟通非常重要。A医疗器械绩效考核领导小组应该向销售人员宣传公司绩效考核的意图，向员工告知指标设计的思路，与员工就其工作和公司发展在指标设计中取得一致，此外还要通过沟通的方式了解考核工作存在改进的地方，对于员工好的建议要积极吸收，对于员工反面情绪不理解要善于处理，让员工充分认识到他们是绩效考核的最终受益者。1.5.3绩效结果应用不足随着市场经济的发展，越来越多的企业和组织开始应用绩效考核，一些公共部分也开始应用绩效来考核工作人员。可以看出，绩效考核已经成为组织进行有效管理的手段和工具。A医疗器械公司在全公司推行绩效考核的初衷也是为了公司发展，提升公司业绩，但是在实际实施中，公司对绩效结果应用还存在不足。通过对A医疗器械公司销售人员绩效考核情况了解及时性的满意度调查中，168名销售人员只有17名员工可以了解到，这些员工要么是中高层销售人员，要么是与绩效考核人员关系较好，通过正常渠道获得自身绩效考核结果的极少。A医疗器械公司销售人员认为绩效考核只是高层管理人员注重的事情，和自己关系不大，自己只要做的好工资就高，做不好工资就低，至于为什么做的好，为什么做不好，销售人员关心程度不高。在调查中还进一步发现，A医疗器械公司在绩效考核中以及绩效考核后都缺少与销售人员的交流，绩效考核双方是队里的关系，这样的考核场面导致着考核结果难以发挥其引导作用。并且在结果的运用中，A医疗器械公司当前只作为薪资的依据，给销售人员制定他们的业绩目标，超出目标则有奖励，未达成目标则没有奖励，而并不关心销售人员的职场规划。越来越多的企业已经将绩效考核当做公司管理的重要部分，而不仅仅只是作为考核依据，A医疗器械公司当前对绩效考核结果应用的忽视将磋商销售人员的积极性，不利于公司的发展。1.5.4员工需求无法满足关于员工需求的理论常见的是马斯洛的需求层次论。这一理论其实对于企业的绩效考核应用十分重要，只有了解员工想要什么，才能制定正确的激励方式去激励他们。A医疗器械公司对销售人员的绩效考核过于粗糙，没有针对销售部门的实际情况提出具体的考核办法。比如在指标设计中，除了第一个工作量及关键销售活动是体现销售部门的特征，后面执行力、培训计划和运动三个部分的内容，可以适用于公司的任何一个部门，此外，运动这个指标设计的对于企业发展、员工的发展意义不大。因此，一个得到销售人员认可的销售指标体系非常关键，一份得到销售人员想要的考核奖励也很关键。在对销售人员的调查问卷中，可以发现员工也很关注自身的考核，在调查员工对于合理指标的需求时，100%的调查对象都认为他们的工作需要得到绩效考核的认可。合