2026本土智造全球竞逐

本土智造，全球竞逐亚洲品牌全球化战略框架卷首语十年前

，

本土品牌占据了快速消费品市场(FMCG)74%的销售份额

，

增速是全球品牌的两倍。

彼时的崛起得益于五项核心能力：

从单纯的制造商转向品牌运营

，

构建民族认同感

，

开展本土化创新

，

实现数字化与人性化平衡

，

以及数据洞察与商业直觉的融合。这五项能力共同形成了亚太区领导品牌宣言：

提升品类普及性、

加速产品上市、

坚守品质底线

，

为志在走向全球的亚洲企业提供了清晰的增长路径。如今

，

这一宣言力量愈发强大：

本土品牌在亚洲快消品市场的份额已接近79%

，

且保持增长态势。

即便在品类高度细分、

数字化深度重塑市场的背景下

，

这一趋势依然稳固。最新一期《本土智造

，全球竞逐》收录的16个品牌案例

，呈现了从u快速迭代m

向u规模化增长体系

的跃迁。这一体系建立在敏捷性、

品质、

前瞻性与文化共鸣四大基石之上。郭雅芳(Marcy

kou)亚太区执行董事总经理

world

panel消费者指数谨向为本报告分享真知灼见的亚太区品牌

领导者致以谢意。中国台湾越南印度尼西亚泰国菲律宾印度中国大陆韩国使命精准化：宣言升级

，

动能强化Presentation

Name

|

4在2015年版《亚洲品牌力量》中，我们提出了品牌增长的五大关键核心能力。十年后，这些能力对当前品牌发展的适用性如何？是否存在已失效的维度？是否出现了重大演进？本报告对各亚洲市场领导品牌决策者的深度访谈，揭示了若干关键洞察。o3

数据驱动直觉决策os

民族品牌建设o4

全球水准的本土化创新五大关键核心能力o1

蜕变与敏捷o2

数字化回归人本蜕变与敏捷：从

适应变化

到

实时执行

年，敏捷意味着快速应变组织愿意迅速调整、适应和试错，从制造驱动转向以消费者需求为中心的驱动。年，这一概念已大幅升级。从

随时准备变化

演进为

实时协同、快速响应

。市场环境以小时级更迭。对于规模化品牌，保持敏捷需要刻意组织设计：大型项目拆分为微项目，组织架构趋于扁平，战略决策机制加速，以保持灵活。过去十年，亚洲乃至全球商业格局已发生深刻的变化。数字化转型加速、市场竞争白热化、消费者行为日趋碎片化。这些挑战又因疫情、经济动荡与社会结构性变迁而愈发复杂。尽管如此，我们2015年提出的核心能力不仅依然适用，更成为破局关

键。只是其执行难度与资源门槛在显著提高，品牌方仍在深耕重投。•针对美妆行业快速更迭的特性，构建保障执行效率的组织模型；设立跨职能团队加速决策触达

万女性消费者彩妆类销售额增长韩国人参公社•通过灵活自适应的组织架构激发初创企业思维

以核心品牌认同与产品本质为框架，构建本地化商业模式触达

万户家庭•从层级管理转向赋能型创意团队；依托完善的数据基础设施，让管理层与团队基于统一数据源开展工作，这对高效协同至关重要新增

万户家庭销售额增长蜕变与敏捷*越南4大城市数字化回归人本：从

沟通渠道

到

底层逻辑

十年前，这一能力重在以社交媒体实现双向沟通，在数字转型中保持人性温度。今天，数字化已内化为商业运营的底层逻辑。多位品牌决策者强调：数字化应服务于人性化，而非与之并行。运用数据的核心在于更深入理解消费者的情感需求与实际痛点，尤其是新生代消费群体。当前焦点转向深度智能与情感共鸣。通过人工智能与高级分析技术，实现超个性化体验，在情感层面与消费者建立连接。例如，云南白药运用分析健康数据，主动提供定制化健康解决方案。数字化程度越深，真实的情感连接、真诚的关怀与有共鸣的互动越显稀缺。品牌需传递温度，避免机械化感知。佳格食品•

将视作“口袋里的营养师”，为消费者提供个性化健康关怀•采用“线上优先”的新市场策略，高效完成市场测试、品牌认知渗透与核心粉丝池搭建触达超

万户中国台湾家庭销售额增长

纳爱斯集团•

在“万物皆可数字化”的时代，品牌要保持与消费者的关联性，需实现底层认知的根本性转变•

数字化需由强有力的顶层规划进行战略引领，并通过优化组织流程、提升运营效率来彰显实际价值新增

万户家庭销售额增长

恒安集团•

秉持“数字化必须服务于人性化”的理念，通过数据洞察更精准地把握消费者需求新增万户家庭销售额增长

数字化回归人本中国城市，

1-5线

2024vs.2023数据驱动直觉决策：从

验证结果

到

预判趋势

年

，这一能力是用市场研究和数据来补充商业直觉

，获得无偏见的洞察。数据扮演的角色

，是看清市场的放大镜。如今

，数据的角色已从

验证结果

转变为

预判趋势。如果说最初的目标是寻找最优路径

，当下的系统则不仅实时确认地形

，更能预判路径的下一步走向。数据的应用已从事后复盘、追踪已发生之事，转向预判趋势、验证假设

，成为战略决策的引擎。历史数据依然重要

，但最具价值的是第一方数据与前瞻性行为数据。人工智能模型正被用于需求预测、采购优化

，以及生产与市场需求的精准匹配。直觉依然关键

，但其角色已转向指引战略方向

，战术执行则必须严格锚定于扎实数据。而当前的核心挑战在于：确保具备专业能力的人才正确解读海量数据

，避免其沦为干扰噪音。Red

Bull红牛•

借助社交平台聆听消费者心声，紧跟文化潮流，深度融入消费者沟通场景•

助力品牌精准、及时地规划营销活动与品牌举措新增

万户家庭市场份额提升个百分点佳农•

溯源系统可实现每箱香蕉的全链路追踪，精准定位产地的生产班组、种植片区、加工厂、生产线、加工工人及加工日期•同时将万家合作门店划分为四个等级，定制专属增长方案并同步上游农场主，携手打造“价值共同体”新增

万户家庭销售额增长

世纪太平洋食品公司•

借助人工智能驱动的模拟技术构建虚拟消费者模型，精准评估品牌感知•

助力预判市场需求变化、测试品牌定位策略、优化创新产品线触达

万户家庭销售额增长

数据驱动直觉决策*中国城市，1-5线

2024vs.2023全球水准的本土化创新：文化语境至关重要十年前

，这一能力意味着传统与技术的融合

，以及本地口味特色的定制化产品创新。这一策略至今仍然关键

，但年需要实现更为深度的本土文化洞察。例如

，传播策略亦须与本土化信息叙事相适配。品牌决策者警示：切勿对现有产品盲目自信

，更不可将本土验证的策略直接套用到海外

市场

，而忽视当地消费者的情感特质与差异。云南白药•

依托区域销售数据，坚持为本地市场定制专属产品•

为打破与本地消费者的沟通壁垒，在越南市场推出高性价比防蛀牙膏，马来西亚市场推出清真认证护龈产品新增

万户家庭销售额增长

迈大食品•

秉持“全球水准创新，本土特色赋能”的原则•

成功推出香茅茶，成为首个采用茶芽制作的即饮茶品牌，以贴合本土口味的独特风味赢得市场•

推出巧奇巧奇管状巧克力酱，适配热带气候的包装设计更贴合本地使用场景触达

万户消费家庭销售额增长

东鹏饮料•

凭借深度本土洞察快速把握市场机遇精准捕捉到电解质水的需求激增趋势，成功加速推出即饮产品东鹏补水啦新增

万户家庭销售额增长

全球水准的本土化创新*中国城市，

1

-5线民族品牌建设：从普惠可及

到

价值共鸣

年，

民族品牌建设

强调普惠可及

，实现产品的广泛可及、价格亲民。年

，焦点已转向价值共鸣，以文化认同与品牌使命来赢得消费者心智。民族自豪感正成为品牌力的核心杠杆。以

印度自己的饼干

定位

，来占位国民心智；越南奶业品牌焕新则将

越南传承

置于核心。清晰的品牌使命不可或缺

，尤其要赢得愿意为情感价值买单的年轻一代。•

即便在全球市场，仍以“印度国民饼干”为核心定位•

有完善的分销网络，触达印度最偏远的乡村地区，业务覆盖全球多个市场•品牌不仅在印度深耕本土定位，在非洲多数国家也稳居市场前三，成为当地消费者认可的本土品牌

年亚洲最受欢迎的快消品牌农心•

借势全球韩流文化热潮，向世界传播韩国本土文化•品牌战略以“以情感赋能品牌”为

核心内核，•以“韩国国民灵魂美食”为定位，品牌宣言围绕韩国美食的永恒文化价值展开叙事•

打造全民共享的“辛拉面美好时刻”触达万户家庭，覆盖超个国家越南奶业•

根植越南本土文化，品牌使命与国家发展同频共振•

作为国民品牌，以“极致守护”为核心主张•

使命铸就力量，“守护”的核心价值始终是品牌发展的指引。•品牌使命与越南的国家发展和进步深度绑定

年亚洲乳类制品最受欢迎品牌第

位民族品牌建设之前2015年成功蓝图蜕变与敏捷从工厂导向转向消费者导

向，快速试错适应。民族品牌建设产品普惠可及、价格亲民，

提升全民生活。全球水准的本土化创新传统与现代技术融合，针

对本地口味定制产品。数字化回归人本用数字渠道双向沟通，建立情

感连接。数据驱动直觉决策市场洞察与消费者研究相结合，以指导决策。亚洲品牌：全球化成功法则的演进过去十年，亚洲本土品牌已从基础原则转型为成熟的数字化全球战略。数据洞察进化为赋能的预见性从回顾历史数据转向预测分析

模拟，主动决策。全球扩张：并购与深度本土化不只是出口，而是通过并购本地品牌或深度定制产品进入新市场。数字化从渠道深入业务内核数字化嵌入全价值链（供应链到营销），不仅仅是渠道。使命与可持续驱动从民族品牌到社会品牌：将

与使命嵌入核心业务。年演进蓝图现在品牌宣言2015年版《亚洲品牌力量》报告提出的十项原则，共同构成了一份品牌宣言。这些原则支撑并驱动着五大关键核心能力，为品牌成功筑牢根基。本年度高管访谈证实，这些原则至今仍高度适用，尤其是与敏捷性、消费者洞察、品牌使命和产

品品质相关的内容。随着数字化转型提速、全球化挑战加剧，再加上消费者需求不断变迁，这些原则的含义、复杂度和紧迫性都已升级。因此，如今要落地这些核心能力，需要更聚焦技术融合、消费者情感共鸣，以及高度精细的本土化适配。#1勇于变革，不惧失败这一原则的重要性越来越高

--

品牌已将其制度化，培育敢做敢为的组织氛围。比如在明确底线（如食品安全等零容忍领域）的

同时，鼓励创新试错的文化。实现品类全民化这一原则已明显升级。让产品更易触达消费者的核心使命不变，但重心从“价格亲民”转向“价值创新”，避免陷入拖累研发和品牌投入的价格战。价值细分越来越关键，比如推出高蛋白牛奶等高端产品线，满足不同消费需求。明确品牌社会角色，

并以此定义品牌这一原则的核心逻辑更稳固了。品牌使命是核心导向，关注点已扩展到社会责任和利他理念，确保企业先为消费者、社会创造价值，这是实现持续增长的前提。推动现代化，用科技

赋能传统底蕴传统与科技的深度融合仍是核心，但需实现高度的文化适配。成功的关键在于用科技唤醒传统底蕴。如云南白药将传统本草与前沿科技深度融合，既保留品牌核心基因，又焕新健康消费价值。以极致速度，全域创新创新速度必须通过组织设计来保障，例如采用扁平化结构、微项目制、跨职能任务团队。创新已不再局限于产品层面，而是延伸至运营、渠道等全链路，全方位提升市场竞争力。以数字化激活创意互

动这一原则的应用范围已大幅拓宽。数字化不再只是沟通渠道，更是优化业务运营的核心。通过实时数据中枢等工具，搭建端到端数字化闭环，既提升运营效率、强化供应链管控，又能提供超个性化消费体验。研究消费者，以洞察

未来这一原则依旧至关重要，只是落地方式已全面升级：从传统的小组访谈、焦点小组，转向运用人工智能模拟、数据中台和第一方数据，实现精准的个性化服务与消费趋势预判。品牌的核心目标，是将数据洞察转化为未来预判，以此精准把握消费需求、优化创新产品线。情感共鸣

不可或缺在数字时代，情感共鸣是品牌实现口碑传播、与消费者建立深度连接的关键。品牌需要讲好贴近消费者的人性化故事，避免给人冷漠、机械化的感受，尤其是在高度数字化的互动场景中。坚守品质绝不妥协这是品牌不容动摇的底线。过硬的品质是品牌竞争力的基石，更与消费者的品牌信任直接相关。企业正主动拒绝各类可能损害品牌品质认知的成本削减行为。#1O立足当下，投资未来当下市场对高技能、复合型的品牌专业人才需求，比以往任何时候都更为迫切。企业的投入正聚焦于信息技术基础设施、数据分析人才培养和系统化专业培训，为长期发展筑牢基础。核心洞察Presentation

Name

|

19o1敏捷性：以市场变化的速度实现自我进化02数字化：从报表工具升级为战略预判核心支撑03

品牌资产：锚定于使命、品质与长期主义持续沉淀04全球扩张：结合核心优势本土化、差异化运营开拓市场 人才与能力：品牌发展面临的最大挑战五大关键因素助力区域领军品牌脱颖而出数据智能进化消费分级深化

私有资产价值释放敏捷可持续化发展深挖品牌核心资产商业潜力精致化与个性化并行人才与文化长期构建从预测到预判未来四大发展趋势名企业称东鹏饮料总部中国深圳成立年份行业饮料品类涵盖能量饮料、电解质饮料、茶饮、咖啡及果味饮

料年营收（约）

年，东鹏饮料营收突破

亿触达消费者规模年，有

万中国

线城市家庭购买品牌矩阵包括东鹏特饮、东鹏补水啦、东鹏大咖、果之

茶、上茶、海岛椰等。股权及上市信息除在上交所上市外，东鹏饮料于年

月

日登陆港交所，股票代码分别为

（上交所）与（港交所）国际出口业务印度尼西亚、越南、马来西亚等多个国家和地区。重要关键事实东鹏饮料连续四年入选最具价值中国品牌榜单。东鹏饮料，成立于1994年

，2021年A股主板上市，是近年来中国增长最快的饮料企业，以其能量饮料最为知名，

同时也销售电解质饮料、茶饮、咖啡饮品以及含有椰子和余甘子（印度醋栗）等饮料。东鹏饮料的成功源于其高效、灵活的企业文化，利用数据实现快速战略执行。然而，在本土能量饮料市场竞争激烈，且东鹏特饮作为销量第一品牌的情况下，东鹏饮料正在探索出海机会以创造可持续的增长。其海外的开拓目前主要在东南亚市场，但也同时在探索包括中东在内的其他市场的潜力。除了推动自身增长外，这也被视为国家使命的一部分，希望将“中国制造”从低质量的刻板印象转变为“高品质、高性价比”的象征，让“东方大鹏”成为中国品牌的代表在世界的舞台上展翅高飞。东鹏饮料全球增长与高效发展蓝图实现快速增长的关键转折点是什么？我们最早在1998年推出东鹏特饮，并在2009年迎来发展的转折点，主要依托于产品的差异化以及极具市场竞争力的价格。其中的关键在于我们推出了一款25om

l，

PET瓶装的东鹏特饮，这款产品有着独特的“防尘盖设计”，以及在能量饮料品类中有着优于竞争对手的定价策略。凭借“一样的品质一半的价格”开始占据市场地位，并连续四年成为中国销量第一的能量饮料。公司在规模增长的同时是如何保持灵活性的？我们现在拥有超过10,00o名员工，为了确保我们可以针对瞬息万变的市场变化和趋势做出及时的响应，我们建立起了一套“授权”理念和鼓励快速决策的组织结构。其中，我们的组织结构非常扁平化，可以最大程度地减少层级障碍，让公司甚至能在1小时内敲定战略决策，而其他公司可能需要数月乃至数年。工作的权限和责任也会安排给具体的业务单元负责人，他们可以在框架和预算内自行运营，这种方式培养了他们的主人翁精神，也鼓励他们敢于对决策提出疑问，能够更好地完成工作。我们与东鹏饮料集团董事

副总裁蒋薇薇女士进行了深入交流，探讨了东鹏饮料如何在竞争激烈的功能饮料市场及其他领域实现令人瞩目的增长。蒋薇薇董事

副总裁东鹏饮料集团最后，我们的企业文化鼓励创新、探索并允许试错。正如我们董事长

林木勤

所言:“我们不怕犯错，但拒绝躺平”。您如何将数字化整合转化为一项竞争优势？2015年，东鹏饮料在行业内率先推出“扫码赢红包”活动，实现了品牌与消费者之间的“直接握手”，其中的费用流向完全可追溯。目前，我们通过盖内码、盖外码、箱内码、箱外码、垛码实现“五码关联”，将生产与流通环节连接起来，这让我们能够基于数据进行快速决策，董事长和高级管理层可以通过内部的“数据驾驶舱”查看实时销量和终端库存。在内部，我们还利用数字化优化一线业务员的工作流程，例如制定最佳门店拜访路线，并将可量化的任务与奖金挂钩，从而标准化运营。创新在您的工作方法论中扮演什么角色？电解质饮料“东鹏补水啦”的成功，是在充分的研发储备和敏锐反应之下抓住市场机遇的一个有力案例。我们观察到了在新冠疫情解封后电解质饮料的需求激增，于是公司成功加快了产品上市进程，并在一个月内实现规模化生产，将产品推向市场。这一快速行动也让东鹏补水啦在上市首年（2023年）就实现了5亿元的营收，在2024年增长至接近15亿元。名企业称佳农食品控股（集团）有限公司总部中国上海成立年份行业水果及饮料行业品类涵盖以果蔬业务为核心（主打香蕉），同步布局饮

料业务的多元化发展年营收（约）触达消费者规模年，有万中国

线城市家庭购买品牌矩阵佳农、佳果源、宝莱、

股权及上市信息由刘自杰创立的私有企业，刘自杰现任董事长

兼总裁国际出口业务出口业务聚焦大蒜、生姜与苹果品类重要关键事实佳农在上海、北京、深圳等余座城市运用先进的催熟技术，对来自厄瓜多尔及菲律宾的香蕉进行加工处理，保障本地市场的稳定供应。佳农在水果与饮料赛道，

以情感筑造品牌价值佳农身处中国复杂的果蔬分销网络核心，精通进出口全业务，同时在该品类打造了强势自主品牌。公司是国内香蕉进口龙头企业，也是苹果及大蒜、生姜等中国本土种植农产品的主要出口商。除自有种植生产外，佳农还与乐淇苹果、粉红佳人苹果、怡颗莓、佳沛奇异果等国际水果品牌达成深度合作。运营这项复杂的业务，需要依托全国分销中心网络，以及一支既聚焦品质把控、又能借助数字系统和扁平化架构实现战术敏捷的专业团队。这两种能力相结合，让佳农得以突破市场碎片化和规模扩张带来的效率瓶颈，确保业务实现健康、可持续的增长。如何实现从大宗商品贸易向品牌化运营转型？“品牌佳农”是我们业务发展的核心发展战略。2022年我们正式提出这一战略，开启了从贸易服务商向品牌服务商的转型之路，而“中国第一、世界一流水果品牌”正是我们始终坚守的愿景。这一战略也助力我们精准应对消费者需求的迭代升级。过去十年，消费者对果蔬类品牌的关注程度大幅提升，大家对果蔬的需求也发生了深刻转变

--

从只看重实用功能，到更追求消费体验和情感价值。针对这样的变化，我们始终坚守一个核心理念：品牌不只是一个名字、一句口号，更重要的是承载着我们能为消费者创造的价值，而这正是我们的品牌口号“佳农水果，欢乐更多”的核心意义。目前，我们的战略核心就是聚焦核心水果品类，打磨产品品质，将“为最佳消费者体验把关”作为产品力建设的终极目标。凭借这一战略，佳农占据了中国有机香蕉市场的绝对主导地位，国内95%

的有机香蕉都由我们供应；同时我们升级了其他产品线，推出了高端的黑钻菠萝。在果汁品类，佳果源面对激烈的低价竞争，果断砍掉了

85%

的产品SKU，将所有资源集中在椰子水产品上，以此打造核心竞争力，构筑品牌的竞争护城河。所有这些调整，都是为了契合中国消费者的需求变化，让大家真正喜欢佳农产品、认同佳农品牌。如何在果蔬这个传统行业中运用数字化工具的？我们的第二大核心战略就是内部提出的“数字佳农”，如今我们正稳步推动从“数字化”向“数智化”升级，让数据真正赋能业务决策，这一战略也为企业赋予了高效的运营敏捷性，能快速响应市场和消费者的需求。集团还专门成立了人工智能研究院，搭建数智化决策模型，让数字化工具深度融入品控、运营全流程：我们搭建了全维度的品质数字化追溯体系，每一箱香蕉都能通过一串9至11

位的数字编码，精准追溯到它在产地的生产班组、种植片区、加工工厂、生产线、加工工人，以及具体的加工日期；同时，我们的数字化系统与

12

家核心客户直连，能实时获取每日销售数据，结合季节、天气因素精准预测市场需求，有效减少水果损耗。此外，依托“数字佳农”战略，我们将全国

5

万家合作门店按销量划分为

A、

B、C

、D

四个等级，为不同等级的门店制定专属增长方案，并把这些方我们与佳农集团水果事业部总经理兼上海佳农云果科技有限公司总经理张景真先生，上海佳果源科技食品有限公司总经理刘彦红女士探讨企业从大宗商品导向的贸易模式，向数据驱动、品质为先的品牌化运营的转型。张景真总经理佳农集团水果事业部上海佳农云果科技有限公司刘彦红总经理上海佳果源科技食品有限公司案同步给上游农场主，携手打造“佳农水果价值共同体”。如何避免品牌陷入同质化？坚守极致品质、掌控全供应链，是“品牌佳农”战略中不可动摇的要求，也是我们避免品牌同质化、摆脱单纯商品属性的关键。我们始终坚信“先做优质产品，再做传播，以消费者体验建立长期信任”，这是品牌立足的根本，而佳农的竞争优势，就在于打造了从源头种植到终端货架的全链路品质保障体系。供应链方面，我们已在全国布局

32个配送中心，将配送半径缩短至

25O公里以内，确保水果新鲜速达；同时通过在泰国、菲律宾、厄瓜多尔、越南等多个国家设立子公司或常驻办事处，实现水果源头直采，当地

13O

余名员工会深入农场，全程监督产品的安全与品质。在竞争最激烈的果汁品类，我们更是把品质把控做到了极致：佳果源精准选址泰国丹嫩沙多核心产区，坐拥超10

万亩香水椰林，从椰子种植、采摘、取水到罐装，全环节严格把控1O0%

NFC纯椰子水的品质；这份对品质的坚守也收获了硬核成果 佳果源椰子水成为全球唯一连续两年斩获Iti国际美味三星奖的椰子水品牌，用实力赢得了市场和消费者的认可。如何打造品牌长期价值、实现可持续发展的？佳农从不会盲目追求短期销量，我们始终坚信，做品牌就是做长久，先夯实产品和消费者体验，再做广告宣传，练好基本功，这才是品牌能走得远、立得住的根本。我们一直秉持一个核心理念：不打价格战，要打价值战，价格战里从没有赢家，唯有靠价值创新，才能铺就品牌的长远发展之路，而这份价值创新，更要兼顾产品品质、运营效率和情感共鸣三个核心维度。打造品牌，最关键的就是保持战略定力，坚决拒绝“肥胖式增长”，扎扎实实打磨“肌肉式增长”，聚焦核心旗舰产品，把品质、口感、安全性做到极致，绝不盲目扩张品类。而这份稳扎稳打的理念，也贯穿于我们所有的业务布局，包括海外业务拓展

--

我们始终坚持不求速度求稳健，慢一点没关系，稳才能走得远，这也是我们朝着“百年佳农”这一初心愿景迈进的核心准则。毕竟，打造一个能扎根全球市场、深入人心的品牌，从来都不是一蹴而就的事，唯有坚守初心、打磨品质，才能让佳农的品牌价值持续沉淀，真正实现基业常青。名企业称恒安国际集团有限公司总部中国福建晋江成立年份行业生活用纸制造；卫生巾制造品类涵盖生活用纸、卫生巾、纸尿裤；同步拓展湿纸巾、家居清洁等品类年营收（约）年全年总营收：

亿元人民币触达消费者规模年，有亿中国

线城市家庭购买品牌矩阵心相印（生活用纸）、七度空间、安尔乐（卫生巾）、安儿乐（纸尿裤）等股权及上市信息港交所上市企业，股票代码：国际出口业务业务覆盖马来西亚等东南亚国家重要关键事实率先将品牌化卫生用品下沉至中国低线城市及传统流通渠道战略回归，锚定品质核心恒安集团始创于

1985年，是中国纸基个人卫生及家居用品领域的领军企

业，核心产品涵盖卫生巾、婴儿及成

人纸尿裤、湿纸巾、抽纸、厨房用纸

等多个品类。集团秉持“生产舒适优质的日常必需品，助力人们健康幸福生活”的使命，在国内构建了广泛的分销网络，产品

远销全球60多个国家和地区。在恒

安看来，品牌绝非普通商品，而是需

要坚守极致品质、投入情感价值的长

期资产。2021

年许清流先生出任集团总裁后，带领企业重新聚焦核心定位，他坚信

“品牌是所有企业的护城河”，这一理念也成为恒安坚守“服务中高端大众的知名品牌”定位的战略基石。接手恒安后，企业发生了怎样的演变？2021年从父亲手中接过管理重任时，恒安正面临战略定位偏差的问题--为了追求“百年千亿”的规模目标，企业盲目多元化布局，涉足了许多消费者从未期待恒安进入的领域，比如轮椅、老人鞋、化妆品、洗发水和创可贴等。最终的结果是，品牌知名度虽高，但美誉度远远不足，缺乏消费者的真心认可。因此，我们启动了坚定的战略收缩与转型：果断剥离非核心品类，重新聚焦

三大核心支柱--

拥有40

年积淀的卫生巾品类、基础扎实的纸巾品类，以及本就该做好的纸尿裤品类（含婴儿及成人纸尿裤）。这三大品类是集团将集中人力、财力重点投入，提供全方位资源支持的核心赛道，也是我们回归品牌初心的关键一步。从转型过程中，企业获得了哪些经验？转型过程中，我们最深刻的感悟是：无论市场竞争多么激烈，产品品质都绝不能妥协--

这是品牌立足的根本，这份坚守曾面临巨大考验。但我们很清楚，一旦为了短期利益降低产品规格，就很难进一步提升品牌美誉度。这与我们“服务中高端大众”的定位背道而驰。同时我们也敏锐洞察到，消费者对情感价值的需求日益增长。为了满足这份需求，我们在产品包装和设计上不惜重金投入：专门聘请业内知名设计师操刀，推出了多款联名特别版产品，产品的品质始终如一

，但更具情感共鸣，让消费者感受到了超越产品本身的价值，这也是我们打造品牌溢价的关键。恒安集团总裁许清流与副总裁李丽，分享了在新一届领导班子带领下，公司实现重大转型的深刻洞察。许清流

总裁恒安集团恒安正积极重启国际化布局，目前面临哪些挑战？我们确实在积极重启国际化布局，但目前面临的核心挑战很明确：

中国企业出海的最大优势是强大的供应链和产品制造能力，但短板也同样突出

--

在海外市场缺乏足够的品牌影响力。没有品牌力支撑，仅靠供应链优势很难在海外站稳脚跟，毕竟消费者最终选择的是能产生情感共鸣、值得信赖的品牌。除此之外，海外市场的成功还需要两大关键要素：一是大胆的创业心态，二是大额的集中投入。那种“今天投1

亿、明天投

2亿”的试探性投入注定会失败，但如果能果断投入

10亿美元级别的资源，成功的概率就会大幅提升

--

因为这会倒逼团队以真正的创业心态全力以赴，老板也会全程紧盯项目推进。目前我们的策略是“先搭架构，静待时机”：提前布局原材料供应等基础保障，做好充分准备，等到合适的市场机会出现时再果断出手。而这份稳扎稳打的理念，也正是我们朝着“百年千亿”愿景迈进的核心准则，无论国内发展还是海外拓展，恒安都不会追求短期速成，而是坚守长期主义，让品牌价值在全球市场慢慢沉淀。计划如何实现企业的长期成功？要实现长期成功，核心在于坚守长期主义，尤其在品牌建设上

--

在中国快消行业，很少有企业会为品牌建设单独设立预算，但恒安始终坚持品牌与销售分设两个部门、两笔独立预算。这样做的目的，就是为了防止品牌预算被短期销量目标挪用，确保我们能持续投入资源培育长期品牌资产。即便在市场环境艰难、利润承压的时期，我们对品牌的投入也从未削减，因为这需要企业领导者具备长远的战略眼光，相信品牌的长期价值。数字化方面，恒安算是行业内较早布局的企业，早在

2012年就启动了数字化转型。但我们始终认为，数字化服务于人性化，而非两条平行线--

数字化的核心价值是通过数据更好地洞察消费者需求，尤其是下一代消费者的兴趣爱好，为品牌决策提供辅助和验证。不过目前我们面临的最大挑战，还是品牌建设所需的复合型人才：这类人才不仅要懂广告创意、洞察消费者，还要熟悉供应链、材料和渠道，能精准捕捉市场热点，让品牌变得“好玩”、有吸引力，这样的全能型人才确实难得。名企业称纳爱斯集团有限公司总部中国浙江丽水成立年份行业家居与个人护理（清洁与卫生）行业品类涵盖洗衣液、洗洁精、香皂、个人洗护、口腔护理、家居清洁年营收（约） 年左右，销售额约亿美元触达消费者规模年，有亿中国

线城市家庭购买品牌矩阵以“纳爱斯”为主品牌，旗下布局多款洗涤、清洁及个人护理类子品牌股权及管理架构中国民营企业国际出口业务出口业务覆盖非洲、中东、东南亚等新兴市场重要关键事实拥有庞大的洗衣粉与洗衣液产能，员工规模超

万人半世纪颠覆创新纳爱斯集团始创于

1968

年，是中国

家居及个人护理行业的领军企业，如

今业务遍及全球五大洲。半个多世纪以来，集团始终以“提升你的生活”为使命，凭借多项颠覆行业的创新持续领跑市场，而“社会责任优先”更是品牌增长的核心驱动力。纳爱斯拥有雄厚的生产实力，年产能涵盖10o万吨粉状产品、13o

万吨液体洗涤剂及

28万吨香皂；更以“利他”为核心的长期主义理念为基石，成功挑战众多跨国巨头，在行业中树立了坚实的竞争优势。在纳爱斯年的创新历程中，关键里程碑有哪些？纳爱斯50年的创新历程，核心是三次对行业的颠覆性突破，每一步都推动着行业进步与消费升级：第一次是改写“黄肥皂”历史--

我们在传统黄色洗衣皂中添加表面活性剂，不仅让去污效果大幅提升，更将皂体从黄色变为蓝色，凭借这份鲜明差异化和成功的市场推广，一举终结了“黄肥皂”主导的时代，让企业从行业末位逆袭成为领军者。第二次是跨界重塑洗涤行业--

上世纪90

年代，在洗衣粉行业全面开放、宝洁、联合利华等跨国巨头纷纷进入中国的背景下，我们推出雕牌洗衣粉，以超高性价比和显著去污效果震撼市场，巅峰时期仅雕牌就占据全国

100万吨洗衣粉市场份额（当时全国总容量约2OO多万吨），最终推动肥皂和洗衣粉整合为统一的“洗涤工业”。第三次是引领消费升级--2000年初，我们大胆创新，用生产肥皂的核心原料植物油脂替代洗衣粉中的化工成分，推出超能天然皂粉。这款低泡易漂、节水环保的产品，经过五年多的市场教育，彻底改变了消费者“泡沫多才洗得干净”的固有认知，成功实现了洗涤领域的消费转型升级。近十多年来，创新与颠

覆已成为我们的内在驱动力。随着消费需求不断升级，我们的产品早已超越传统洗涤用品范畴。时代对企业提出了更高要求，我们必然要依赖科技、依靠创新，顺应时代趋势，走出属于纳爱斯的独特发展之路。纳爱斯是如何应对数字化趋势的？纳爱斯在行业内较早启动了信息化工作，但随着“万物皆数”时代的到来，原有信息化体系已难以适应发展需求，我们也在主动推进数字化转型。在我们看来，数字化的核心不是“线上化”--

把所有元素搬到线上不等于数字化，关键在于以扎实的顶层设计为引领，真正提升企业流程和运营效率，用数字整合现有资源、洞察市场趋势。而转型最大的挑战，源于人的思维转变：一方面需要企业做好数字化顶层设计，搭建清晰的转型路径；另一方面更需要带动员工主动向数字化靠拢，转变传统工作理念。这是传统企业推进数字化都会面临的客观挑战，需要企业和员工双向发力、共同适应。我们与纳爱斯集团董事长兼总裁何丽明

，就公司应对快速数字化的战略举措

，以及其雄心勃勃的全球扩张计划展开了对话。何丽明董事长兼总裁纳爱斯集团纳爱斯在国内外持续扩张的战略是什么？纳爱斯的扩张战略核心是“三步走”，搭配“四无限”原则，既深耕本土又放眼全球，同时向新产业领域突破：第一步“走上去”：在国内洗涤行业持续创新升级，不断向行业高位突破，引领行业发展和消费趋势。第二步“走出去”：秉持“好品牌无国界”的出海理念，重点向

“一带一路”沿线国家拓展，放大纳爱斯的产品和品牌优势。第三步“走进去”：突破传统洗涤行业边界，进入“美丽

・

健康”产业，让品牌更深入地融

入消费者生活。为支撑这一扩张，我们坚守“四无限”原则：①区域无限：不分国内外，整合全球优质技术和资源；②产业无限：打破行业壁垒，实现一、二、三产业联动；③业态无限：构建融合多元制造与服务的全链生态体系；④体制机制无限：以开放协作模式，与企业、科研机构、高校等多方伙伴开展技术或资本合作，实现共赢发展。对于追求长期增长的本土品牌，你有什么建议？从纳爱斯半个多世纪的发展经验来看，本土品牌要实现长期增长，核心是守住“社会责任”这一根本--

没有社会责任感，企业很容易陷入唯利是图的误区，最终难以长久。我们一贯倡导“利他”理念，这也是纳爱斯发展的基本准则：只有先为他人创造价值，才能真正实现自身价值；如果把“利己”放在首位，反而可能错失更多机会。而具备了社会责任感，企业的眼光、思维、格局和情怀都会被无限打开，进而生发出更多创新思路和发展机遇，这是我们在市场中站稳脚跟的关键。名企业称云南白药集团股份有限公司总部中国云南昆明成立年份行业医药制造；中成药生产；口腔护理产品制造品类涵盖四大业务板块：药品、健康品、中药资源、云南医药商业；覆盖个品类、个产品品项年营收（约）年全年总营收：亿元人民币，同

比增长

触达消费者规模年，有

万中国

线城市家庭购买品牌矩阵核心品牌：云南白药系列（气雾剂、创可贴、胶囊等）、养元青、气血康等上市及股权信息深交所

股上市企业，股票代码：重要关键事实中国最具知名度的中医药传承品牌之一，产品广泛应用于医院与家庭场景；同时以高端草本

牙膏闻名市场百年国药瑰宝，迈向全球健康创新先锋云南白药是一种中成药，以其止痛、抗炎、止血和促进愈合的功效而闻名。该药于19O2

年在中国云南省研制而成，是国家

保密配方。过去十年间，在深度数字化、科技创新和敏捷性结构的驱动下，云南白药已从一家中药企业转型为全球大健康综合解决方案提供商。秉持“守护生命与健康”的使命与“守

正创新”的理念，云南白药实现了本土传统根基与全球发展雄心的平衡。简而言之，在瞬息万变的市场环境中，云南白药堪称快速消费品企业成功的典范。是什么推动了公司的转型？过去的十年里，消费者对“生命价值”和“生活品质”的认知发生了深刻的变化，加速了“被动治疗”向“主动健康管理”的意识觉醒。如今，消费者追求更全面的健康状态，相较于

单纯的性价比，更看重情感价值。这一趋势促使我们将品牌战略范围从药品供应商，拓展至支持健康生活方式和生命品质管理的综合服务商。能否描述一下贵公司如今的商业模式？我们以全球领先的