调研项目项目管理

内蒙古师范大学

计算机与信息工程学院

项目管理课程实验

（金邦超市市场定位调研）

作者:

学号姓名

173郑姣

170石永梅

086米爽

152樊静

001戴伟玲

学期：2022-2022学年第三学期

教师：苏贵斌

日期：2022-7-18

金邦超市市场定位调查项目章程

文档目的

本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策，标准及程序。文档资料也阐明了何

时，何人如何使用这些政策，标准及程序。

如未有特使申明，本文档资料的内容适合于项目中的所有人。

项目主要干系人

Stakeholders

I姓名|部门或者职位|电话IE-mai

Stakeholders

姓名部门或者职位电话E-mai

*项目发起人叶伟信总经理

:客户方主管叶伟信总经理

*项g经理郑姣项目经理

*需求确认者叶伟信、郑蚊总经理、项目经理同上同上

其他人员

支持者石永梅项目技术支持部

1.项目章程介绍

i.i项目背景

本项目是为还未成立的金邦超市进行市场定位分析。该超市的发起人欲在呼和浩特市

开设一个中型超市，但存在以下问题：①地理位置的选择②目标顾客的消费特征分析③目

标区域或者整个地区竞争对手的情况

该超市负责人等希翼通过本咨询公司得到详实的科学的数据资料，来匡助他们做出决

意

该项目章程作为双方允许的文件，将包括项目目标的定义，实施策略的制定和项目组

成人员和责任的确认，以及项目工作的计戈上

1.2项目需求

通过对项目发起人，艮］开办超市者的访谈了解到，该组人欲在呼和浩特市设立一个大

中型超市，但就市场的饱和程度或者竞争情况知之甚少，对该区人流的分布情况也没

有一个科学的统计，所以我们的项目要为其做出厂址选择分析及主要可行区域的目

标顾客的消费特征分析，同时进行竞争对手研究，为企业制定竞争策略提供依据。

1.3实施服务合同

实施服务合同是贵公司和本咨询公司双方签署的具有合同效应的文件。有关项目实施

范围和责任的争议，实施服务合同将作为惟一的法定文件。

1.4项目目标

1.4.1总体应用目标

商圈研究，产生分析报告，提出商圈划定方案

市场进入研究，进行可选目标区域的顾客消费特征及能力等分析

竞争对手研究，分析其经营及管理模式等，使企业明确其环境机会和威胁，并

为制定自己的一套经营策略、管理模式、供应链奠定基础

1.4.2增值业务目标：

通过双方在项目实施过程中的密切配合，公司协助贵公司建立一支熟悉业务环

境的队伍，提供初步经营的市场、顾客的资料表格。

3.假设和约束

假设：金邦的资金和设备资源条件具备，且该地区的超市市场并没有饱和,

及金邦可进入该行业

约束:

1.时间：2022-07-19^2022-09-23

2.预算：12000元

4.风险管理

项目的实施总会存在风险，因此风险的控制和管理将会对项目的成功起到关键作用。

具体管理办法详见《实施项目风险管理程序》。

5.项目的计划与跟踪

此章节对定期的会议的报告作出了定义.

指导委员会会议（每月）

目的：管理层对项目发展的认知并对关键变动作出决策

报告：会议记录

项目经理周会

目的：对每周工作总结

监控项目的完成情况

对焦点问题跟踪并作出决策

制定下周工作计划

报告：每周项目状态报告

项目小组周会

目的：各模块的每周工作总结

浮现的问题状态

制定下周工作计划

报告：模块工作日程报告和问题记录表

顾问与贵公司业务人员日常会议

目的：业务流程

报告：会议记录

6.文件签署

该章程已经货公司和公司审阅并予以批准。

签字确认

贵公司项目发起人2022-7-18

项目经理2022-7-18

实施项目风险管理程序

（项目章程附件）

目录

一、文档目的

该文档描述实施项目实施过程中对风险的确认、减轻和管理的方法和机制。

由于项目组的每一个成员都要充当确认和管理风险的角色，本文档必须让所有项目组成员

阅读并理解。

二、术语定义

风险

风险可以被定义为事件或者结果，如果发生了，将会对项目质量、成本或者计划安排

造成负面影响。风险不应该被问题所困惑。风险是一种可能发生的事件，而问题是已经

发生的事件。

风险的可能性

对于项目可能面临的每•种事件或者结果都会有它可能发生或者不可能发生的概率，

普通来讲，高风险比低风险会更加引起管理者的注意并更加耗费精力。

风险的影响

对于项目可能面临的每一种事件或者结果都会对项目有不同的影响，普通来讲，影响

较大的风险比影响较小的风险会更加引起管理者的注意。

风险日志

风险日志是一种被存储在项目网络中可以共享的文档。它主要用来作风险记录并记下

从发生起的风险管理动作。

风险的概括

项目风险的概括是用绘图形式来表现的，总结了所有的项目风险，在项目网络中这

些共享的表达形式是可以利用的。

三、风险管理方法

总览

在项目进程中风险管理将按照以下循环流程进行。

上述五个关键活动在风险管理流程中的跟踪事件、项目成员角色、工具和模板在以下

进行详细描述。

风险确认

当项目组的任一位成员开始确认风险时，风险管理就启动了，注意这个时候项目

组的每一位成员都有相同的责任去确认风险。这不是项目经理或者组织领导人一个人的

员任，首先确认风险的这个人应该：

在风险日志中作记录

通知项目经理有一个新的风险被确认

风险可能性的评估

在被通知有新的风险时，项目经理必须对风险实际将发生的可能性做一个初步的

评估。这个评估应该由贵公司和汉德双方项目经理进行讨论。做以下两点：

开会讨论这个风险并作出风险发生概率的评估报告。这个风险概率应该赋予一

个具体的值，从0（不可能发生）到1（这个风险已经发生）。

用得出风险概率的具体赋值更新风险日志。

风险影响的评估

一旦风险发生的概率被估定，项目经理应该对如果风险变成现实后的影响作一个评

估。项目经理应该：

对风险影响赋予一个切当的数值从0（没有或者可忽略的影响）到1（导致项目

失败）。

根据下面的公式估计风险影响的严重指数：风险概率*风险赋值。

在风险口志中更新风险影响的严重指数。

风险降低

对与每一个严重指数超过的风险都会强制建立并记录一个风险降低策略。这个开辟制

定这项策略的责任属于项目经理，他们应该：

提出风险降低策略并建立相关文档。

和项目发起人或者项目经理沟通这个风险降低策略并批准

提出一个操作计划并估计执行这个策略的影响和所需的资源。

为风险降低开始操作

风险监控

这是项目发起人和项目经理的职责。项目经理人每两个星期作下面一次动作：

在风险日志中对每一个风险作回顾和再计算风险严重指数

以事先定义好的格式制作风险概括报告，把风险概括报告Email给项目发起人

和项目经理

四、风险管理的标准

风险的可能性

被一个风险都将确定以下其中一种的可能性。

如果风险不可能发生

如果风险有0-20%发生的机会

如果风险有21-40%发生的机会

如果风险有41-60%发生的机会

如果风险有61-80%发生的机会

如果风险有大于8K发生的机会或者已经发生

风险的影响

被一个风险都将确定以下其中一种的影响。

如果风险对项目无影响

如果风险只影响项目计划

如果风险影响项目质量

如果风险影响到项目目标、计划和质量

如果风险影响到企业业务运作

如果风险对项目造成致命的影响将导致项目失败

五、风险的概括

编号风险名称发生风险控制方法（降低策略）风险

概率影响

1产品规模比估计的要大一些60%前期尽可能准确估计产品规模

2在限定的时间内无法建成已定

50%严格控制项目完成的进度

规模大小的产品

3太不正规，导致沟通不足，质量

40%严格控制项目过程

问题和工作重做

4低效的项H组结构降低生产率50%建立合理的组织结构

5最终用户对最后交付的产品不

30%前期需求确定一定要明确，合同约束

满意，要求重新设计和重做

6项目人员和管理层之间关系不

50%要以宽容的态度对待项目人员

佳导致决策缓慢，影响全局

7过度的进度压力造成生产率下

40%合理安排进度

降

8项目计划由于压力而抛却，导致

30%关心项目组成员

开辟混乱、低效

9需求已经成为项目基准，但变化

40%需求规格的变更频率要用合同约束

还在继续

10任务的分配与人员技能不匹配30%按能分配

11缺乏激励措施，士气低下，降低

40%设立鼓励机制

了生产能力

12客户没有或者不能参预规划、和

规

格阶段的审核，导致需求不稳定20%前期的需求调查让客户充分参预

和耗时的重复

1XJ用以的这回到1M：jijjM।

一、项目组织结构图

项目管理委员会

项目经理.

术部主M调研部主管分析设计部主

口泊少“困”的组织结构图，而整

是为个工作工

职员职员

部门职责

项目管理委员会(1)作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行采集和

整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目

信息交流。

(2)靛灌除血目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置

(3)根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的

职业发展计划，开设各种培讥班，提供专业化的培训及

项目经理间面对面的交流。

(4)提供项目的活动分析和报告

(5)实施并维持项0管理过程、标准和方法

(6)评估和提升项目管理成熟

变更控制委员会为准备提交的变更请求提供指南，对变更请求作出评估，并管

理经批准的变更的实施过程

项目经理(1)负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或者组

织

设计。

(2)严格履行与客户签订的合同和“项目管理目标责任

书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。

(3)严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞

好经济分析与核算。

(4)协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

(5)负责协调处理项目部的内部与外部事项。

技术部(6)完成领导交办的其它工作。

(1)协助实施并维持项目管理过程、标准和方法，协助制定

报告或者申请模板

(2)协助项目经理进行成本、质量等日常管理工作

调研部(3)负责主持竣_L等资料的编制

分析设计部(1)开展调研实践，作

(1)对用户做需求分析，制作需求报告

三、项目目标

1.商圈研究，产生分析报告，提出商圈划定方案

2.市场进入研究，进行可选目标区域的顾客消费特征及能力等分析

3.竞争对手研究，分析其经营及管理模式等，使企业明确其环境机会和威胁，并为

制定自己的一套经营策略、管理模式、供应链奠定基础

四、工作结构分解图

调研需求分析遍如殳计调研室施技术文档制作工^回顾

竞

获制制经

争

得定定验

对

项帮用教

目珈目城•闱说助明书户训

明研规用

需究范户

获得访资金、定并

资及手

豫备谈资源划

金文册

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调研需求制定访谈计划

分析1.访谈计划及内