商业银行企业级运营体系的内涵与建设路径研究 2026

商业银行企业级运营体系的内涵与建设路径研究北京金融科技产业联盟版权声明本报告版权属于北京金融科技产业联盟，并受法律保护。转载、编摘或利用其他方式使用本报告文字或观点的，应注明来源。违反上述声明者，将被追究相关法律责任。编委会成员编委会成员：编写组成员：黄玮李勐王斯雅施光宇黎斌翟煜珞牛继红编审：黄本涛刘昌娟编写单位：北京金融科技产业联盟秘书处中国建设银行股份有限公司在数字经济时代，人工智能、大数据等技术的快速变革，一方面为银行经营提供了新工具与方法论，拓展了银行与客户接触的广度，增强了客户洞察的深度，另一方面也对银行运营提出新挑战，要求银行在运营范围、能力体系上进行拓展与升级。与此同时，客户行为加速线上迁移，行为模式发生深刻变化，其对银行服务期待已从单一的产品功能满足，上升为对个性化、便捷化、一体化的全面优质体验的追求，显著提升了银行运营的复杂程度。运营作为银行业业务的核心基础支撑，高水平的运营效率是衡量金融机构核心竞争力与综合实力的关键体现。企业级运营体系建设是商业银行深化改革推进发展整体蓝图的重要组成部分，需要以系统化、科学化的理论体系为指导。本文立足于当前商业银行运营管理现状与问题，着眼于未来发展趋势，尝试对“企业级运营体系”的内涵进行创新性阐释，构建新的理论框架，并提炼具有前瞻性与实操性的企业级运营体系建设路径，旨在为金融改革的“顶层设计、总体规划”，助力走好中国式现代化的金融改革开放之路。 3 3 4 4 5 6 9 18 19 20一、基本概念1运营活动是将原嵌入各业务条线中的事项通过专业分工逐步聚合成的，具有高频重复、可相对标准化处理的特征。传统运营体系聚焦后台运营部门内的清算、结算、核算等运营事项，围绕“输入—转化—输出”的作业过程，形成相对标准化的业务运运营”。企业级“大运营”应涵盖传统运营和数字化运营两个方面，具体包括交易处理领域、信贷业务领域、风险合规领域、服务支持领域、平台生态领域和客户经营领域。运营边界变化见图1。单证业务、托管业务、金融市场交易清算、本外币清算等。2信贷业务领域。运营任务涉及个贷业务、普惠贷款业务、信用卡业务等中后台事项，包括录入、审核、监测、催收等。风险合规领域。运营任务涉及稽核、反洗钱、反赌反诈、反欺诈、司法协助执行等。服务支持领域。运营任务涉及客服支持、数据运维、经费报销、银行卡制卡、现金金库、运营支持等。平台运营领域。运营任务涉及线上平台内容运营、活动权益运营、产品场景运营、数据运营、风控运营、客户体验运营、客户直营等。企业级运营体系立足全局视角，聚焦全流程、全渠道、全场景运营事项，以企业整体价值创造为核心，建立以客户为中心、流程体验一致、开放共享复用、集约高效安全、经营运营一体化的系统性运营范式。一是目标更加多元，不仅关注高效交付，更关注提升客户/员工体验、深化基层减负、增强风险防控、促进降本增效、助力全行经营、深化价值创造。二是边界向前延伸，运营范围由单纯的交易后台处理拓展至信贷业务、服务支持、风险合规、平台运营等领域，推动银行运营从居后独立作业向趋前与经营协同融合、从专事交付处理向支撑生态平台运营转变，运营与经营的关系不再泾渭分明，而日益呈现经营运营一体化的趋势。三是资源横向整合，一方面打破部门“各自为战”的壁垒，推动部门高效协同，另一方面通过流程精益、运营模式优化等手3段，从原先分散的运营能力中挖掘同质化运营的集约化空间，促进运营能力共享与规模效益提升。四是技术高度赋能，将人工智能技术嵌入运营全流程，不仅作为辅助工具提升作业效率，更作识密集型”演进。二、问题与挑战（一）业务流程碎片化、断点多，用户体验不佳银行在业务流程设计上，长期存在以渠道或部门职能为中心、以系统功能实现为导向的倾向，而非以客户体验为核心。业务需求通常由各部门分别提出，缺乏跨部门的统筹规划与管理，导致线上与线下系统需求不统一，对私业务之间以及公、私业务之间的联动未能有效整合。业务流程呈现割裂状态，信息难以共享，由此引发客户信息重复采集与验证、线上发起的业务无法在线下延续（或反之）、客户无法跨渠道查询业务进度等一系列问题，渠道间协同能力薄弱，流程中断点较多。在系统功能部署方面，缺乏企业级统一管控，致使网点柜面操作菜单不断堆积，大部分菜单在迭代过程中未能有效整合或下线，造成业务流程冗余。此外，在互联网发展与行业变革的背景下，网点服务模式仍停留在以线下为主的传统形态，未能依据不同客群的特征与诉求提供精准化、差异化的服务，客户业务办理体验未能得到同步升级。（二）运营资源竖井式配置，集约运营水平不高银行各部门倾向于独立投入资源、相对封闭地构建本条线业4务运营团队和运营平台，导致大量重复建设和资源浪费，同时商业银行虽然开展集约运营转型多年，但是在集约的范围和层级上还有较大提升空间。交易处理领域，分行相对标准化业务还有进一步向上集中的空间，境外机构复用境内运营资源还不足。信贷业务领域，各部门自行搭建中后台信贷处理团队，同质处理环节资源复用共享和线上化程度不足。风险合规领域，新增合规及风险类事项，包括反洗钱尽职调查、涉赌涉诈、反欺诈等业务处理分散，集约程度不足，网点承担合规处理事项较多。平台运营领域，平台运营仍相对分散，运营资源统筹应用不足。客户经营领域，支持客户直营的运营能力散落在分行尚未上升为企业级运营（三）智能技术应用前沿性不足，广度深度有待提升银行运营领域目前主要应用RPA、ICR等相对传统的智能技术，用于衔接流程断点、辅助信息识别等替代重复性人力劳动和基础风险防控方面的工作尚停留在“解放双手”层面，对应用知识图谱、大模型等更加先进的智能技术提升专业审核能力、营销放大脑”层面的应用还有很大提升空间。同时，智能技术应用常以“项目制”形式做单点尝试，分散在个别业务环节成为孤立的功能点，尚未深度、全面融入核心业务流程优化。（四）运营人才队伍老龄化严重，专业人才短缺在传统运营领域，银行业面临着运营人才队伍年龄结构偏高5的现实挑战。以某国有大型商业银行为例，其分行运营条线在未来五年内预计退休人员占比较高。然而，分行校园招聘资源普遍向前台业务部门倾斜，难以为运营条线持续补充新生力量，导致人才梯队存在衔接不畅、后备不足的突出问题。与此同时，在银行全面推进数字化、智能化转型的背景下，市场对数字化运营人才的需求呈现显著增长态势。然而，当前既深刻理解银行业务逻辑，又熟练掌握互联网用户运营、体验设计及数据分析建模等复合型专业能力的人才供给严重不足，难以匹配行业转型的实际需三、建设方案建立企业级运营体系，需求端要拓宽运营版图，兼顾传统运营与数字化运营，供给端要优化运营资源，提升集约化、智能化水平，资源配置上要强化横向协同纵向贯通，共享复用通用运营能力。企业级运营体系框架见图2。6建设企业级运营体系是一项长期化、全局性、基础性的系统工作，需要商业银行提高战略重视、保持战略定力、明确实施路线、强化组织执行。1.搭建自上而下的运营转型组织架构。建立并完善运营决策、统筹、执行三层组织架构，明确运营参与方职责分工。决策层：总行层面建立企业级运营体系工作领导小组，负责全行企业级运营体系建设的顶层设计和决策协调工作。领导小组应由董事长或行长担任组长，分管运营板块的行领导担任副组长，成员包括渠道运营部门、数据科技部门、对公/对私业务牵头部门、资源保障部门等。统筹层：领导小组办公室可设在渠道运营部门，作为企业级运营体系建设的统筹机构，承担企业级运营体系建设的督导推进、日常协调和考核评价工作。执行层：总行业务主管部门、各运营中心、各分支机构是企业级运营体系建设的执行层。领导小组初期按月召开专题会议，董事长或行长听取工作进展，协调解决实施问题，稳定期后可按季召开会议，会议形成的安排由领导小组办公室做好督办，严格落实。2.制定全行运营任务版图和运营能力版图。归纳传统金融业务中的运营任务和数字经营模式下各类衍生出的运营任务，按照目标态制定企业级运营体系的运营任务和运营能力版图，为全行要从传统小运营向适应新形势的大运营扩围，应涵盖交易处理、7信贷业务、服务支持、风险合规、平台生态等领域运营任务，是企业级、全景式的运营任务全貌。在此基础上，抽象、提炼支撑各领域运营任务高质量完成所需的胜任力，构建运营能力版图，列明每项运营能力的牵头建设部门、能力子项（构成运营能力的要素，可从团队、制度、工具、知识库等方面拆解）、实施路线（自建或外包；里程碑计划后续相关方将重点围绕能力建设协同推进企业级运营体系。3.建立运营资源配置标准。运营资源配置最核心的是运营团队的配置，运营团队的配置由运营组织模式决定。运营组织模式分为集中模式和分散模式两种。集中模式下，又可细分为通用集中和专业集中。通用集中指的是把标准化的执行交付类的运营任务集中由总分行运营机构处理，适合规模较大、规则清晰、工作易量化的运营任务，如业务处理、客户服务、综合平台运营等运营任务。通用集中模式的运营任务业务规模大，对运营人员数量的需求较大，一般集中在总分行运营机构，由业务主管部门与运营机构主管部门共同筹措运营资源。专业集中指的是把专业复杂的运营任务集中由专业运营机构或团队处理，适合运营策略、规则制定等类型的任务，如金融市场交易、资金托管、国际单证、专业平台运营等运营任务。专业集中模式的运营任务对人员的专业化程度要求高，对人员数量需求少，由业务主管部门或经营机构组织筹措运营资源。分散模式是指将运营任务分散在该任务产生的经营机构进行处理，运营人员分散在多地（分支机构/部门8和网点）开展运营工作。分散模式适合地方特色化明显、与经营耦合度高、区域位置约束性强、需频繁与当地市场主体或监管机构沟通的运营任务。分散模式的运营任务分散在分支机构/部门或网点执行，由分行或部门组织筹措运营资源。4.明确运营任务承接流程。针对规模大、需求新，需要新建或扩充运营能力的运营任务，明确运营需求提出-承接方案制定-运营任务实施的流程。运营需求提出：业务主管部门或机构（需求单位）提出运营任务承接需求，明确任务内容、业务量估算、人员需求估算、任务执行要求等，并参考运营能力图谱明确所需运营能力和拟承接机构，由运营管理部门、相应的运营承接机构及其业务指导部门共同进行需求评估。评估需要判断该任务是否符合运营任务的定义标准、是否适宜集中、运营机构是否具备相应运营能力和充足的运营资源。对于需要新增较大运营资源投入的需求，应组织资源管理部门共同评估。承接方案制定：需求评估通过后，运营承接机构负责制定具体的承接方案。承接方案应明确运营任务各环节具体内容、业务量测算、人员需求测算、风险事项等。承接方案应由运营需求部门和需求单位审核确认，对于需要新增较大运营资源投入的，由需求单位会同运营管理部门报请行领导审批后，协调资源管理部门安排配置资源。运营任务实施：运营承接机构按照承接方案做好承接任务的资源组织与任务执行，并按照任务执行交付标准（包括质量效率、风险防控、流程精益、资源耗用等方面保障各项运营任务落地实施。运9营管理部门和需求单位对运营承接机构就该运营任务的实施情况进行监测评价。（二）推动渠道协同融合以客户为中心，以信息共享、服务提升为重点，实现线上线下渠道在交易、服务、营销、生态经营中的无缝衔接，促进跨部门多渠道协同融合发展，实现客户综合服务能力全面提升。1.建立渠道需求统筹机制。改变以系统功能为主，分产品、分部门设计业务流程的工作模式。制定物理渠道及线上线下渠道融合需求标准规范，统筹业务产品渠道部署策略，并将标准规范转化为研发实施工艺，确保产品服务在设计研发、技术实施与交付验收的一致性。业务部门提出业务需求后由渠道部门统筹考虑前台办理流程和线上线下业务部署，目标是前端实现全渠道业务受理和便捷交付，底层数据信息实现全渠道共享复用，无纸化、预约预处理成为公共基础流程。2.推进线上线下体验连贯性。一是对标线下渠道高频交易，推进线下业务向线上迁移，实现交易类、查询类业务最大程度向线上渠道部署，优化客户体验。二是拓展线上预约场景，支持高频、复杂业务客户线上预约预填单、网点预处理后再到店办理，对于线下仅需现场审核的业务，探索打造“手机银行+大堂平板”的快捷审核模式，节约客户和柜面办理时长。三是打造高效便捷的到店到家实物交付模式，针对到店交付场景，支持客户在手机银行发起业务申请，到店后读取二维码或识别身份后在自助设备或柜面领取实物；针对到家交付场景，支持客户在手机银行等线上渠道申请、邮寄配送到家。四是共享复用渠道数据信息。形成客户视角的全渠道统一的数据信息视图，支持客户信息、账户信息、交易信息、产品信息等多维度的信息共享。3.建立“先线上后线下”的引导分流机制。当前商业银行到店客流资源未充分挖掘，大部分自主或被引导至自助设备，业务办完即走，需要通过重塑网点厅堂引导分流服务流程加以解决，打破优先向自助渠道分流的惯性。可将网点客户等候区升级打造为线上快捷服务的综合营销区域，对年轻客群以及适应线上操作的中老年客群，最大化引导线上快捷自助办理，将到店客流转化为线上流量，增强线上渠道的活跃度和客户粘性，复用线上渠道数字化经营能力，更高效实现客户价值转化。（三）实施客户旅程优化客户旅程是基于客户视角提升客户体验的一套完整解决方端到端全流程、全渠道全触点、兼顾金融非金融需求等特征。客户旅程是银行适应内外部形势变化在客户经营和运营模式上的主动变革创新，是建立企业级运营体系的关键抓手。1.以数据驱动体验管理。传统项目制、一次性的流程优化，只能解决静态问题，难以适应客户需求变化而持续优化，只有透过客户行为数据和旅程运行监测才能持续地、动态地洞察客户需首先在旅程建设前，应搜集和掌握客户在各种场景下的反应、表情、行为数据以及变化情况，精准洞察客户各类需求、诉求及痛点问题，发现和挖掘旅程改进要点。其次在旅程上线运营后，要通过构建数字化运营管理平台，梳理定义客户与银行的交互触点，绘制旅程地图，对客户体验、流程效率、价值转化等进行监测分析，支持对旅程运营表现的持续洞察、业务价值的跟踪分析和执行单元的比对分析，形成旅程监测、分析、评估、优化的管理闭2.以价值驱动内外协同。价值取向引导行为方向，只有确立共同的价值目标和合理的考评体系，才能持续地、有力地引导凝聚多方力量实现旅程“人货场”的有机融合。为此，对外，银行要以客户价值创造为宗旨，将利他服务理念内化为企业组织文化，坚持以客户视角审视银行的服务理念，以客户体验重塑银行的服务流程，以客户需求重检银行的服务产品，围绕客户价值创造，配置银行的产品、服务和渠道。对内，以战略目标实现为引领，通过科学的考核体系，从体验、流程和经营三个方面，对客户体验进行跟踪，对流程效率进行评价，对经营结果进行考核。通过良好的组织治理，简化内部协调，提高响应速度，组建柔性团队，实施敏捷开发。3.以问题驱动敏捷实施。体验的终极目标是为客户提供超预期的感受，但现实还是应立足于客户痛点问题的解决和基本需求的满足。以问题为导向持续解决客户体验痛点是旅程建设的基本验诉求及痛点问题，提出旅程优化需求；其次，端到端开展流程梳理，寻找、定位各环节客户体验漏损点，归因、寻找旅程改进点，形成体系化完整解决方案；然后，根据症结及改进点拆分细化举措，采用最小可行性产品（MVP）敏捷开发调优；最后依托数字化运营管理平台，通过旅程地图常态化监测分析旅程运行状态，发现问题并敏捷迭代优化，不断满足客户需求。集约化是运营发展不变的方向。建设企业级运营体系，要实现更大范围、更高层级、更密切融合的大集约运营，解决运营资源竖井式配置问题，促进运营资源共享复用。1.交易处理领域，加快分行网点业务进一步上收。由分行网点处理的交易信息录入、印鉴建模验印、行名行号补录、对公账通常具备规则标准、业务量大等特点，适合进一步集中到总行层级运营机构处理。对于境外/子公司业务较多的银行，可以考虑以集约运营和统一系统平台为抓手，将境外机构交易处理环节上收总行集中处理，强化业务流程管控和连续性支持，降低运营人力成本。2.信贷业务领域，跨条线整合同类运营事项。对于分条线处理零售普惠信贷业务的银行，有必要梳理事务性操作事项后进行整合，建设统一的、跨条线的零售普惠信贷处理中心，充分复用通用运营资源及系统化工具手段，将抵押权证管理、集中放款、风险预警、到期管理、逾期催收等通用环节集约化处理，实现各业务板块人员岗位复用。3.服务支持领域，构建总行统一运营能力。近年来，商业银行在监管要求下已实现询证函集中处理，可以此为突破口，沉淀形成包含实物接收、入库管理、业务处理、打印封装/邮寄、实物存储等环节的一体化全流程实物处理集约运营能力，复用至借开户回访、简单尽调、产品营销等纳入统一外呼，提升公信力、提高接通率，同时要强化客服中心对内部员工响应支撑力度，形成全面的用户咨询服务能力。复杂的风险合规事项，要以专业的集中处理能力为前台网点赋能减负。可以考虑在总行或一级分行建立专业的风险合规运营队伍，将高风险客户身份尽调、反赌反诈提额解控、司法协助执行、反欺诈、稽核质检等事项进一步提升集中层级。5.平台生态领域，强化企业级平台运营支撑能力。商业银行应精简整合面客线上平台，集中优势资源主推1-2个核心平台，减少非核心平台对营销资源、开发资源和运营资源的消耗。要明确各线上平台的定位，比如手机银行应主要定位为金融服务承载平台，信用卡APP或其他“生活类”APP应主要定位为聚合非金融场景促进消费金融和场景直营的平台。要提升产研运一体化水平，构建通用的内容运营、活动运营、权益运营和数据分析等能力，打通信息壁垒，避免重复开发。要复用网络金融生态场景搭建与运营能力，对洞察、工具、产品、生态场景相融合的个人客户经营提供专项运营支持。（五）搭建统一运营平台通过打造“全渠道接入+中台处理”模式，支持即插即用的多渠道运营任务接入方式，统一运营任务入口和操作体验，提供促进运营平台体系横向融合与纵向贯通。1.统筹构建平台基础架构，分层实现运营基础功能。统一运营平台整体框架可分为四大关键层次--任务接入层、任务呈现层、业务处理层、运营管控层。各层有机融合，实现作业、审核、风控、管理等不同运营属性的统一部署，减少系统开发成本和管理成本，释放集约化效益。2.打造运营任务接入层，实现全渠道需求高效接入。一是构建运营任务接入层作为运营平台的门户。承担对接各类标准化交易与数据流的枢纽角色，支持快速灵活对接来自银行内部各渠道、各部门乃至外部合作伙伴的实时与非实时运营需求。二是支持多渠道运营任务灵活接入。统一运营平台通过预设的、可拓展的标准化交易逻辑与数据模型规范，支持配置化式接入覆盖员工渠道、App、微信公众号、网银等多渠道，覆盖全行业务条线的多类标准和非标准化任务数据。建统一的任务处理入口呈现层。为用户提供统一的工作入口、全局式工作台界面和直观易用的操作界面。二是实施任务呈现层基础能力。统一运营平台提供标准化的任务处理工作台，支持为管理者整体呈现平台全量集约化运营任务清单，支持按操作员权限分类展示具体任务，如实时/非实时，采集/审核/审批/授权等。4.筑牢运营任务处理底座，强化综合任务高效处理。一是构建高效灵活的业务处理底座。高效率的业务流程支撑底座，涵盖生产作业服务与流程引擎两大核心模块。前者负责多样化的任务任务流转逻辑、工作项处理及获取提交规则，共同保障系统级与用户级的大规模并发处理需求。二是实现实时非实时任务双轨处理。统一运营平台提供具体业务处理能力时，底层可分为以实时业务为主的推送式作业系统和以非实时业务为主的列表式任务处理系统；系统层面支持通过参数定义任务类型、支持任务分配方式、任务流转规则、获取提交规则、异常干预规则等；支持大既支持用户在任务呈现层（统一任务处理入口）按主责主业自动获取权限内任务，也支持用户在权限内按偏好自选运营任务。5.实施运营平台智能管控，提升资源调度协同响应效率。一是构建运营平台智能管控大脑。实现对运营任务和资源实施智能匹配，聚焦于数据驱动的决策支持与监控预警，为管理者提供定制化、多维度的管理工具和可视化视图。二是聚焦统一运营平台数据能力。平台数据采集和存储数据能力包括但不限于业务流程数据、业务关键信息、用户信息，支持管理者依据个性化需求，通过自定义取数方式，灵活配置多元化的管理者视图。三是完善运营任务与资源管理工具库。任务和资源管理能力包括但不限于基于趋势的任务预测与生产排班；以精细化管理为目标的运营监控、任务调度和统计分析等能力，为管理者提供统一的运营管理工具。四是支持可视化展示和分层级部署。支持可视化展现运行状态，透明化呈现作业资源匹配、质效数据、成本耗用等情况，协助管理决策制定；支持在不同业务领域、机构层级部署，并可根据业务需求灵活定制功能模块。（六）深化智能技术应用人工智能是新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力量，将对全球经济社会发展和人类文明进步产生深远影响。持续深化人工智能技术在银行运营领域中的应用，是推进银行运营管理效能不断跃升的关键。1.构建智能技术应用敏捷协同机制。建立总、分行团队协同工作机制，创设运营领域智能技术应用专家人才库，沉淀企业级智能运营管理体系软实力。组建业技融合柔性团队，将智能技术应用理念贯穿到运营体系建设全流程，依托人工智能平台形成“评估-验证-释放”的敏捷研发响应机制，加快提升智能技术释放效果。2.加快智能技术创新场景应用。做好统一规划部署，分批推进计算机视觉、知识图谱、自然语言处理、RPA、大模型等智能技术应用，深化技术融合创新，推进基层赋能减负，提升集团运营质效。要提升业务凭证信息采集智能化程度，扩大凭证要素智能采集实施范围，优化智能识别应用效果；推进外汇、账户、授权等审核类业务智能审核；推进大模型应用落地，强化大模型对交互类场景的智能化支持。3.打造企业级技术运营管理能力。统筹人工智能技术应用运营，建立穿透式和集成式管理机制，确保人工智能应用在可控可感可见的体系下稳定运行。整合不同渠道、设备、场景智能技术应用数据资源，对智能技术应用效果进行量化统计。完善场景长期运营，建立科学的成效评估机制与技术投入产出评价体系，做好智能技术应用成效量化评估和改进优化，提升智能技术在运营领域的应用成效。4.完善技术应用风险防控体系。加强智能技术应用事前、事中、事后监控预警与全过程一体化风险管理。制定智能技术应用风险缓释措施和业务应急风险防范预案，增强对风险的快速反应能力。开展实时动态的智能技术应用监控，将风险隐患控制在最低水平。定期对业务处理情况梳理审查，反馈并优化事前事中监控策略与流程，形成监控预警管理体系的完整闭环。5.强化技术应用推广机制保障。充分发挥创新主体作用，重视人工智能在现有业务场景中的应用前景分析与思考，加大培养“智能技术应用+业务专业知识”复合型人才队伍；利用金融大模型应用以自然语言提示词为主导的特点，营造大众创新、开放共享的金融大模型原生应用众研生态，同时通过知识共享、创新活动等形式激发智能技术应用热情，引导全员从“听过”到“用过”再到“用好”转变。四、应用实践2024年，建设银行深入调研全行运营体系现状，发现以客户为中心的体验管理/渠道统筹不足、运营资源条块分割现象明显、智能技术应用广度深度不足、运营人才队伍有待加强等问题比较突出，总行党委决策部署完善运营管理体系，制定了《关于《指导意见》明确以提升客户/员工体验、深化基层减负、增强风险防控、促进降本增效、助力全行经营、赋能集团高质量内涵式发展为目标，建成以客户为中心、流程体验一致、开放共享复用、集约高效安全、经营运营一体化的企业级运营体系。围绕完善运营管理系统的“1个主题”，聚焦客户体验管理、运营资源复用共享、智能技术应用、运营队伍建设的“