培训课件 -六个盒子组织诊断工具（附流程及关键点）

六个盒子工作坊的流程及关键点2个基于六个盒子的组织诊断问卷（中英版）4关系和流程谁应该和谁一起做什么帮助机制有足够的协调手段吗组织和结构我们是如何分工的激励如何激发员工动力使命和目标我们为谁创造什么价值领导领导团队能否保持盒子平衡5关于韦斯伯德韦斯伯德将六盒模型比作一个可以将领导力作为中心塔来监测五大类信•韦斯伯德的六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。可以帮助组织“盘点现状”、“打开未6客户需客户需求理解组织业务•组织是在满足用户价值的过程中不断发展和演化而来的，可以用太极图来表示。部的关注度。而组织是太极的阴面，是动态的和变化的。•太极图的美妙之处，在于太极图中的鱼眼。鱼眼是太极运作的动力，阴面的鱼眼就是对客户需求的理解。特别强调，鱼眼不是客户需求，而是组织对于客户需求的理解。不同的组织对客户需求的理解是不同的，产生了不同的产品和服•阳面的鱼眼是用户价值，所有的组织都是围绕用户价值进行运作的。两个鱼眼一体两面阴阳相通，而正是鱼眼的动力，让我们的组织7懂业务懂业务促人才生成战略一张图、一场仗、一颗心组织变革人才战略招聘提效能推文化客户反馈绩效反馈培养架构调整绩效管理激励薪酬晋升集体行动共同看见•六个盒子是2010年由支付宝的CPO常扬，也就是现在阿里大文娱的hr负责人引入阿里巴巴的，并在2014年的时候推广到整个阿里巴巴。六个盒子是阿里要求高层级政委和业务管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通过六个盒子跑一遍，就会非常清楚知道自己的团队到底哪里有问题。有人才盘点和晒KPI，集体行动的时候有三板斧，在客户反馈和绩效反馈的时候有复盘和跨级review。外层的是围绕内层的结果应用。•在这个循环里面，是业务和组织之间互相陪伴，通过组织发展去赋能组织去找出实现愿景的能量。核心的部分是一张图、一场仗和一颗心。一张图就是业务大图，一场仗是各种不同的关键战役和业务举措，一颗心就代表我们共同的文化和价值观。HR的定位就是要懂业务，这是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。这就是六个盒子在阿里业务循环的节奏中所处的位置。•六个盒子就相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，帮助我们去透视组织的情况。另外，也是HR和业务之间的共同语言，一起去探讨、组织和人才的工具。还有一个比喻，不同的盒子去观察，是用录像的方式360度去看，以一种动态的方式去透视和观察组织。在不确定性和变化中，是一个很大的挑战。89组织诊断实践中的痛点感知不够我们不能够将业务和人合起来看。了解组织不够全面，缺乏大的格局，就是单元和其他单元的关系不知道怎么确定，只会在一个小单元里面看。③能量不足头痛医头脚痛医脚。跟业务老大对话没有自信，缺少信服力。效果难以衡量从诊断到、干预到效果回顾没有闭环，落地效果的反馈是不够的。在诊断的时候，缺乏较为准确能够达成共识的工具。市场洞察力战略意图业务设计差距创新焦点市场洞察力战略意图业务设计差距创新焦点领导力wrwr执行氛围与文化正式组织人才关键任务业务领先模型的特点是从战略到执行非常清晰，左边是战略，右边是执行，中间是关键任现的是业绩和机会之间的差距。BLM是业务从战略规划到落地的工具，而六个盒子模型只适用于组织诊断工作。技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。使命愿景使命愿景共同看见共同看见集体行动客户反馈天人地组织能量生成战略使命愿景使命、愿景是能量来源：组织能量是共修的场，孕育能量完成使命、愿景：组织能组织能量让理想在现实的大地上开花结果1.生成战略→集体行动→客户反馈→共同看见2.关键业务节点配套组织工具2.关键业务节点配套组织工具“价值观”改成“结果”。六个盒子的定位另外一个盒子一起看，而不能单独看。此外，诊断的过程需要团队彼此去共同去看见，所以用工作坊的方式是最好的。要把六个盒子转变成业务的语言，让所有的业务的老大能够听懂，这个是非常关键的，用六个盒子来建立我们跟业务之间沟通六个盒子的适用范围和价值•运用六个盒子对不同的业务团队进行诊断的话，要分开进行。•业务变革之前可以进行诊断，为变革管理提供支持。•作为企业人力资源和组织发展的从业者，进入到一个新的业务的时候，可以用来去摸下业务的情况。•在所有的六个盒子里，使命和目标是最重要的前提，如果没有这个前提，谈其他的盒子的•六个盒子的价值就在于帮助我们看清真相，针对现实的诊断，先不要说对未来怎样设想，就是盯死现实问题之后，很多时候就会得到解决方案。看清真相比找到解决方案更重要。•六个盒子中绩效在什么地方？绩效是在每个盒子里都有的，使命和目标的落地，就会有要做战略解码，中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里，要做绩效的支持。作为一个管理和领导者，要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。所有的组织都必须回答这个问题，但是很多组织对这个问题的回答都未必清晰。很多组织是看到所有的组织都必须回答这个问题，但是很多组织对这个问题的回答都未必清晰。很多组织是看到别人活得好，然后冒出来的。但所有的行业领军者对这个问题一定有自己清晰的答案。衡量盒子的标准“明确”就是一种力量，员工一定要知道方向。我们的客户是谁？客户需求是什么？我们为客户创造什么样的价值？员工最累的情况是要造反了。明确性是非常重要的。•一致性：我们组织中每个人都支持这个使命/目标吗？是不是每个人的指标实现了，整个组织的整体价值都实现了？在目标和使命明确的过程中就会出现部门目标和整体目标之间的关系。阿里会用通晒的方法，查看部门的目标和整体目标之间是不是保持一致。•驱动性：每个人都对使命/目标感到兴奋吗？•怎样真正上下同欲？阿里会做战略解码工作坊。业务定了大方向，但当要落和方向的词语在满天飞，但实际上并没有往下落。•通过战略解码工作坊，团队成员共同探讨并且达成共识。目标是不是为核心的团队所共有，这也非常关键。为什么有时候目标贯彻的时候会遇到阻碍，做到关键举措或者说关键的战役上。•在某些互联网企业中，有时候目标也不存在绝对的清晰，是一个相对的清晰，也会有一些模糊性。但使命内核和大方向不会变，只不过中间策略可能会根据客户和市场的反馈，做一些调整。它的使命是团队去共同创造的，而且市场和客户所需要的，也是•阿里巴巴很多员工在半夜的时候的阿里的办公大楼还灯火通明，阿里人的投入度非常的高，每天都愿意加班干活，看上去很傻很天真，又猛又持久。马总是阿里非常重要的一个激励手段，大家听马总讲完一次演讲，工作动力又能够支撑半年。很多时候业务遇到挫折事情•还有一个非常重要的点，阿里是一个非常有使命感的公司，阿里使命一直是，让天下没有难做的生意，为中小型企业•客户的成长和成功对阿里人来讲是超越了收入的。其实每拜访一家客户，我们都会觉得不管客户拒绝与否，是能够给他真正带来价值的。很多员工都会觉得自己不努力是对不起这些客户，包括淘宝也是一样的。员工会觉得我不是为了公司在做事，而是为客户在做事。这是目标背后的使命，是激发人性的，而目标可能对员工的感召是没那么强的。•阿里内部经常会讨论，我们为谁创造什么价值，从而让大家深入人心。要考虑，我们倡导的客户价值是不是清晰传递了给我们的员工，体都是紧绷的，但是感受是不一样的。在进行诊断（访谈或进行工作坊）的时候，每个盒子如何进行提问，使之从一个抽象概念变成具象的？在进行诊断（访谈或进行工作坊）的时候，每个盒子如何进行提问，使之从一个抽象概念变成具象的？首先设计问题的时候，要了解组1.我们业务团队的目标是什么？2.这个业务目标是怎么样确立的？为什么会是这个目标？3.哪些人清楚这个业务目标，哪些人不清楚这个业务目标，清楚的是什么？不清楚的是什么？4.目标和使命的关系是什么？6.业务团队是为谁提供什么样的价值？7.每个各个团队在目标汇总之后，是否能够支撑我们总体目标的实现？如果不能实现的话，是哪里出了问题？8.每个团队目标实现的核心抓手是否能够变成部门考核的KPI？这个环节非常重要补充一下，关于使命和目标的落地，可以参考业务领先补充一下，关于使命和目标的落地，可以参考业务领先•战略核心问题：我们想成为什么？独特的价值主张是什么？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领未来。•组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力；•组织文化保障：重新有的放矢地部署其相匹配的资源，明确新的关键成功要素和新的评价体系、制度等调整；充分和团队沟通，达成共识，同时充分运用企业文化的力量促进变革。•这就是一个完整的从战略到执行，从组织业务到组织人才到文化的逻辑。非常需要HR来帮助明确使命和目标。当时我们就使命和目标做了一个工作坊：我们的客户是谁？客户需求什么？我们能创造价值是什么？基于SWOT分析，去明确使命和目标。•我们做工作坊，让大家在一张图上一起去看使命和目标，再达成共识，去共同看见。工作坊（共创会）非常重要，当共创会，大家达成了一致。后面再往下走的时候，之前两个月乱糟糟的情况就没有了。•我们最重要的一个使命就是给客户创造价值。我们原来一个副总裁，他说每一个人交给我的材料里面，首先第一要讲客户价值，你的PPT方案里说明，你的客户是谁？你是怎么样去帮到客户的提供价值的？•每当业务找不到方向，团队加班过渡陷入到焦虑的状态的时候。我们都会做一个动作，就是回到客户，回到员工，回探讨，到底客户要什么？我能够给客户提供什么？这就是为什么说阿里文化其实就是使命的驱动上对为客户创造价值的尊重。使命和目标是所有诊断的起点，接下来是组织架构、关系和流程，这两个盒子同时发生；组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业使命和目标是所有诊断的起点，接下来是组织架构、关系和流程，这两个盒子同时发生；组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业务目标；没有完美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的过程管理；对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用。衡量盒子的标准衡量盒子的标准••我们的内部结构（组织架构与组织过程）能够支撑使命/目标的达成吗？在确认架构的时候，一定是和业务实现的过程相关联的，架构是一个组织的结构性设计，尤是基于业务实现的路径。因此看到一个组织的架构图时，就能看到组织业务实现的路径，而业务实现的路径来自于战略。因此当战略出现大的调整时，紧接着就要看业务实现路径，在业务实现路径的每个节点上站的人，而人就是我•每个人的职责是不是清晰和明确的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？当业务实现路径调整的时候，人、部门也就不一样了，必然出现组织架构的调整。架构的变化，一定会涉及人和权力。利益分配图和组织架构图应该是一致的。在组织中如果一个人非要维护自己的权力，而业务实现路径不经过他了，如果他还不改变，意味着这个人就没了，因为你不站在价值流动的位置上了。•赶集和58还没有合并的时候，两个团队PK到水深火热。我所在的团队是赶集销售运营部，是一个要拿营收结果的团队，当时组织定了一个非常清晰的目标，就是我们要在当年的营收做到58整体营收的差不多3/4。之前整个赶集的营收和58相比的话只有差不多三分之一的样子。就是我们要在一年中，极大缩短跟58的营收差距。•从组织结构上来看，58有直销团队、KA团队和渠道团队，我们是以直销和KA团队为主。58的直销团队负责332个直销城市，除了北上广深之外，他们的在二三线城市也会有布点，基本上直销团队将近有5000人。赶集网，当时整个直销团队只有北上广深4个城市，整体的员工只有800多人。•我们的员工人数是远远少于58的人数的，如果我们的员工产能差不多，是无法实现业务目标的。但我们也没有办法在短时间内实现人数的突发增长。就算实现的话，我们员工的产能也没有办法保证，在那么短的时间内保持较高的水平。•如果我们去完全对标58的，肯定是打打不赢这场仗的，所以我们进行了一个组织结构的调整。•我们进行了组织结构调整，采用从农村包围城市的方式，我们的直销城市不再扩展，由渠道来对抗58的直销城市。也就是说58以直销•这是我们在组织结构上和业务方向上做的一个调整。相比直销团队，渠道团队和员工其实可以几何级的增长。我们直销城市主要是北京、上海、广州、深圳，对标58的北京、上海、广州、深圳，在人均产能上对和他们进行PK。剩下的城市我们用渠道团队来跟他进行对抗，这样既可以节省我们的人力成本，也可以快速实现我们的业务目标。这就是我们在组织目标定了以后，要看用什么样的组织结构才能够实现我们的业务目标。•组织结构定好以后，我们需要一个能够快速的把渠道团队搭建起来的核心人才，最好还要有渠道资源，要招聘相对比较成熟的人。分析之后，可能厉害的人还是在阿里，所以我们就把原来阿里铁军的一个分公司总经理，挖到赶集来带直销团队。•事实证明做好了这些布局后，在当年确实是实现了我们当年当时定的组织的营收目标。组织结构不断发展，就是不断在稳定性和灵活性之间寻求平衡，这意味着没有一个组织架构能够完美的实现所有的想法。只有运用日常组织的方式进行调剂，日常组织的方式包括会议、周报、月报等。日常的组织方式应该是业务的节奏，与两个方面是正关联的，一个是行业的节奏，另外一个就是管理者们的喜好。如果仅仅看到组织架构，而不研究日常的组织方式，这就毫无价值。1.我们的组织架构图是怎么样的？画出来。2.为什么是这样的组织架构图，而不是那样的？形成这样架构是经历怎么样的过程？组织架构中哪些是顺畅的，哪些不顺畅？3.这样的架构是否能够支撑业务目标的实现，要怎样实现？4.业务团队的日常工作方式和组织方式是怎么样的？多久开一次会？如何组织？请举例。5.每次会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些不满意？6.除此以外，还有哪些管理方式？员工何时一起工作，何时独立工作？7.日常管理方式和组织结构是否能够形成一个整体来支持业务目标的实现？•在组织中人与人的关系完全是基于大家要一起干一件事建立的这是这个盒子非常重要的假设，如果没有假设，组织中的人和人之间没有任何关系。这里面强调的应该不是因为团队成员的兴趣爱好或者风格比较相投而自然的在一起工作，因为组织当中的业务流它不是由个人的喜好决定的。•在内部管理中，有些关系是天然相互制约的，这样的制约性对组织来说是有益的，但对工作中的个人是有挑战的对组织来说冲突和争论是必要的，比如市场部门和财务部门如果没有冲突，总经理就有可能被蒙蔽。这种张力和冲突存在，是因为每个部分看到的点是不一样的，而我们决策的时候是要基于整体的。在决策的时候最怕的是盲点，冲突帮助我们消除了盲点的。•关系分为三类：部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间有冲突就需要协调。举个例子，一天一个业务部门ABC中的AB和业务领导说，如果C不离开，他们因为害怕冲突，害怕吵架，从来没有在一起探讨过大家需要共同完成什么，而他们平时看到的工作都是自己的那一部分。所以需要做的事不是让他们心胸宽广，而是让他们看到他们共同的目标是什么，越是精英团队越需要这种整体的认知。所以作为OD顾问，在处理问题的时候不是先处理情绪，而是先处理清晰度。这点相比心理咨询还有情商是不一样的。衡量盒子的标准•他们基于工作需要的相互依赖是怎样的？先看部门和部门之间，再看个人和个人之间，最后再看个人和岗位，通过九宫格图来看（见后页）。如果我们只看到人与人之间冲突就变成了三娘教子，你应该这样，他应该那样。人们看到愿景的时候，他们知道自己该做些什么仗的，是经不起诱惑的。良性的冲突是必要的，冲突也是我们对外打仗的一个演练，这是一个组织走向成熟的必然阶段。•他们的关系质量如何？这个盒子里非常重要的一点是，主业务流决定了彼此的关系，部门很容易迷失在标准的建构过程，而回避了对关系质量的回答。组织需要营造更安全的环境，说出我对你的不满意，关系质量的评估标准在每个人心中。这里诊断的目的是要知道冲突在哪里，而不是去解决冲突。•我们会用怎么样的方式管理冲突？因为组织中人与人之间关系、与夫妻关系朋友关系，它的建立方式是不同的，组织当中人之间的关系是以共同目标实现为前提的，而不是以个人喜好为前提的。关系诊断九宫格工作需要彼此的依赖程度关系质量如何冲突管理的方式部门与部门之间个人与个人之间个人与岗位之间低低低高讨论高在组织内是不能够回避冲突的，适当的建设性的冲突在组织内是不能够回避冲突的，适当的建设性的冲突是必要的，有适当的冲突才会有动能。人面对冲突要当讨论处在一个中等的程度时，就是人互相之间有一效是特别好的，处在一直在上扬的一个姿态。但是重要利益相关者和他们的价值期望投资者投资者客户社区与监督机构客户利益相关者员工合作伙伴员工业务管理部门业务管理部门利益相关者矩阵权力权力利益水平低高ABCD6.这些冲突平常是怎么被解决的？怎么样被•举个例子，我们曾经做过的流程穿越。发现流程有问题，就每个部门抽调一理业务流程就变得十分重要。此时一定不是先调架构，而是先把业务流程梳理清楚。•原来阿里做小前端、大中台的改革的时候，会产生很多新部门。部门变多之后，部门之间应当有什么样的关系，我们就会去做一些梳理。部门跟前线之间什么关系，各个部门之间是什么关系？我跟合作伙伴什么关系？我跟客户是什么关系？需要重新界定清晰。•为什么阿里要做目标的通晒？当战略解码之后，经常做通晒，晒出部门的目标，部门的目标和整体的目标是。通晒的时候很重要的，你对我的需求是什么？我能够帮助你什么？你对我的需求什么？这是一个我为人人人人为我的协作的关系。有这样一个通晒的场域，会形成一个互相之间有分工又有协同的场域。战略上面有关键战役之后，大家就会更容易达成共识。•将组织黏合在一起的介质，让组织成为一个带有不同需求的个体的集合帮助机制就像组织中的有效媒介，它使组织中的各个部分成为了一个有机的整体。帮助机制是我们在组织中能否有足够的协调手段，仔细观察组织，就会发现帮助机制都是无意识中建立起来的，缺一个就会建一个。随着组织发展，帮助机制就像打补丁逐步被打上。帮助机制建立的目的是让主业务流运作得更加顺畅，并且让组织中的人员更舒服，体验更好。•帮助机制是每个组织想要存活必须关注的过程：计划、控制、预算，以及帮助组织成员完成各自工作并达成组织目标的其它信息系统组织都有信息传递的问题，因为信息传递的时候每个人都是出于自己的意愿进行传递，同时每个人都决定了哪些信息有用，哪些信息无用。每个人都很少考虑什么是对对方有用的。组织中高管往往缺乏的是一线现场的信息，而一线员工缺少的是战略性信息。关于计划，包含战略的制定以及战略计划是如何让大家步调一致的，战略落地的节奏和时间点是什么样子的。关于风险控制，是让一个企业知道自己站在哪里。还有预算的控制。一般情况下，除了专业的咨询公司，否则财务、法务、人力资源等全部都是帮助机制。衡量盒子的标准•明确哪些机制或机制的哪些方面帮助成员完成组织目标？哪些起了反作用？这些机制是怎么破坏的？很多时候一个运营了几十年的公司，财务、法务、人力资源等部门都慢慢都变成了衙门，因为他们控制了内部运转的权力。有一个笑话说，当一个组织的财务老大话语权比生产营销老大更大的时候，就是一个组织官僚化的表现。因为控制成本已经成了组织的第一的目标。在企业当中具体的表现就是，走一些流程的时候员工非常苦恼，官方流程是这样的，而民间流程是那样的。这时候其实帮助机制已经不起作用了，但没有人去审核。这个盒子的状态到底怎么样？就看建构起来的帮助机制在运营过程中是起到正向作用，还是起到破坏作用。有的帮助机制在企业演变的过程中变成了障碍。业务向前跑了，帮助机制没有跟着变，也许业务前进了几十年，但帮助机制还处于企业刚刚建立的时候。帮助机制都是逐步建立起来的，但组织的老化一定是从帮助机制开始的。1.有哪些机制起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？请举例。2.预算和风控机制，现实中运作得怎么样？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用，请举例。3.组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？4.当组织出现意外的情况的时候怎么办？怎么进行应急管理？•举个例子，我们给员工的培训是一种帮助，但这些培训是否能够真正给团队提升效•比如说周报，周报是一个工具，也属于一种帮助和管理机制。如果这个周报可以提升组织效能，就是非常好的支持和帮助。但是如果会占用员工很多的时间，变成了一个大家应付的动作，就需要再观察一下。之前阿里有一支海外团队，公司要求必须用英文写周报。•一开始公司并没有要求英文写周报的时候，大家平均写周报时间就半个小时，很快就把周报写完了。但公司要求用英语写周报之后，很多伙伴在周五的下午就开始写周报。他要写一下午，因为他要想办法表达，还要去翻译。这个时候的周报到底是支持我们业务的发展，还是阻碍了我们的业务发展？赶集案例•之前的赶集的CFO是一个非常严谨的人，对于整个市场费用的审批卡得比较死，公司有5000块的市场费用的审批，都要CFO进行审批。•后续赶集跟58的PK非常激烈，市场活动也非常的多。这时明显发现，由于CFO也很忙，他要需要融资经常出差。所以经常发现我们的审批的流程是慢于实际流程的，就会形成各种倒挂。•其实这个流程意义也不大，完全阻碍了赶集的业务发展。业务团队经常要跟财务团队去PK。后来就在业务部门的提一下，CEO进行牵头，重新把整个公司的财务审批流程以及其它相关审批流程做了一个梳理，保障当时的业务流程畅通。40•与组织氛围关联度最强的结构要素为什么还单独把激励作为一个盒子进行诊断？因为激励是可见的，前面几个盒子的主体非常大，为什么到这里突然变小？其实激励这个盒子一点都不小，因为这是一个与组织氛围关联度最强的结构要素。•明确的奖励系统和含蓄心灵的奖励共同向员工传递的组织真正的期待是什么？这个盒子就是讲如何激发人的动力，很多组织领导在台上讲得很激动，员工在底下说就那么回事。激励就让员工知道你在台上讲的那些正需要的是什么行为。41衡量盒子的标准•是否所有的工作都需要激励？创造更多有意义的事情，他们同样也会被这种价值和意义所影响。•组织正式的奖励激励和成员期望的奖惩之间的相同和差异之处？我困难的时候你看见了吗？3，在我做错的时候，及时帮我指出来吗？这三个问题非常有挑战，第1个问题要求局，同时知道员工在哪个位置。第2个问题，管理者都喜欢听顺的，当听到困难的时候容易发脾气，而解的。因此第2个问题是当我遇到困难的时候你看见了吗？而不是帮我解决了吗？这很关键。第3个当我做错的时候，你帮我指出来了吗？421.组织中的正式奖励是什么？为了什么？2.员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？3.员工对正式奖励的看法如何？4.员工对管理者的整体感知如何了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何4344•这个盒子指的是领导团队，领导团队的重要工作就是让其余五个盒子保持平衡在六个盒子中，第一个盒子和第六个盒子尤为重要。这个盒子中，领导团队是否有足够的领导和管理能力？是否有足够的协调手段去获取各种信息和反馈？管理和领导者是否有能力使每个盒子之间保持平衡呢？这需要领导者对组织的状况进行判断和调整。还要看领导者和管理者如何把这一整套的盒子串联起来。前面五个盒子能很好的发现问题所在，也可以找到很好的解决问题的方式，到第六个盒子里，如果管理者领导能力不足衡量盒子的标准•业务团队的领导团队是怎么样的？•核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？•领导之间有什么样的互动？•领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？4546六个盒子回顾使命和目标是前提，组织和架构和关系流程要放在一起，帮助机制有没有足够的协调手段，使命和目标是前提，组织和架构和关系流程要放在一起，帮助机制有没有足够的协调手段，激发了员工的动力，领导和管理协调好这些。47六个盒子工作坊的重要性•进行组织诊断和干预有两种方式，一种是用问的方式，把事情都咨询出来，变成一个解决方案。但有时候我们发现如果直接提供解决方案务有时并不买账。•所以最好的方式，可以通过工作访，大家在一个开放的氛围共同去看见存在的问题。如果共同看见了，有了共同的语言。再跟业务之间一起去沟通的时候，就能够更好地找到切入点，这也是过•当然这两者方式不可偏废。48六个盒子工作坊操作流程和要点个小组就每个盒子研讨之后出简报，共同去看到讨论的结果。4，一个盒子一个盒子进行研讨，最后再整体回顾。•同时不能分开看每个盒子。有时候我们会试图将现实困扰我们的问题归类于某一个盒子，然后就切入到解决方案。就盯住某一个单独的点，但其实它们是同时存在的，彼此相互影响的•最大的领导不要进小组去讨论，要通过工作坊整体回应。工作访前要和业务领导提前沟通好。讨论的过程中间引导师和业务领导一起值的视角的加入。49六个盒子工作坊引导师关键点和感悟感悟关键点感悟呈现，而不是停留在某一个问题上去寻找解决方案。人有一种惯性就是看到问题马上要解决，这让更多的现状充分呈现。不要去找确定性，而是需要去找盲点。 呈现，而不是停留在某一个问题上去寻找解决方案。人有一种惯性就是看到问题马上要解决，这让更多的现状充分呈现。不要去找确定性，而是需要去找盲点。工具1——基于“六个盒子”的组织诊断调查问卷•ORGANISATIONALDIAGNOSISQUESTIONNAIRE组织诊断问卷（ODQ）是诺瓦东南大学的RobertC.Preziosi教授基于韦斯伯德六盒模型提出的6个领域以及第7个领域(对变化的态度)设计。•ODQ一共有35个问题，总共7个变量，每个变量各5个问题。ODQ要求受访者对每个问题以1到7分进行评分，1分表示非常同意，4分表示处于中间位置，7分表示非常不同意。•ODQ调查应当匿名进行，这样才能获得最真实的反馈。•ODQ调查可以在整个组织中运用，也可以在一个业务单元进行。数据汇总后除了评估同一组织或团队的状态，可以用来评估不同团队同一层级的员工状态。•OQD调查问卷应当由专业顾问推进和分析。问卷的单个样本并不重要，汇总所有问卷样本后，由顾问进行整体性分析。•分析完成后，联合顾问和业务单元领导或组织领导的项目组工作坊非常重要。顾问或者引导者必须保障工作坊的效率和产出。顾问或者引导者在工作坊中，需要参会人就调查结果提供反馈信息；鼓励参会人组成小决方案后对方案进行评估；最终就一个方案达成一致序调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1我清楚知道组织的目标Thegoalsofthisorganizationare12345672Thedivisionofthisorganizationisf12345673我的直接上级给我工作上的支持非常充足12345674我和我的直接上级的关系和睦12345675我的工作为我提供了成长的机会12345676我的直接上级提供了对我的工作和生活有帮助的建议12345677组织没有抵制变革12345678我认同部门和公司的现有目标Iampersonallyinagr12345679现有的组织架构是基于实现组织目标构建的1234567序调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意组织的领导风格有助于组织进步1234567IcanalwaystalkwithsomeoneatworkifIh1234567组织的薪酬和福利对每位员工是公平的Thepayscaleandbenefitsofthisorganizationtre1234567我做好自己的工作所需要的信息是充分的Ihavetheinformatio1234567组织能够充分理解和消化外部新的政策和流程Thisorganizationintroducesenoughnewpoliciesandprocedur1234567我能够充分理解组织的目标Iunderstandthepurposeofthisor1234567组织对于工作任务的分配是合理的1234567组织领导团队的能力能够使组织实现其目标Thisorganization’sleadershipeffortsresultintheorganization’s1234567我与所属团队成员的关系是友好和职业的Myrelationshipswithmembersofm1234567序调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意对我来说组织内有晋升机会Theopportunityforpromotionexistsinthisorganization1234567组织有合理的机制能够将大家凝聚到一起Thisorganizationhasadequatemechanismsforbindingitse1234567组织的氛围倾向于不断寻求改变Thisorganizationfavorschange1234567员工能够充分理解哪些事项是组织最为重视的1234567我所处工作部门的架构搭建合理Thestructureofmy1234567我的领导对我工作方面的指示非常清晰1234567与工作相关的人际关系我梳理得很好1234567我的薪资和我的工作表现是匹配的12345671234567序调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意我有时会喜欢我的工作有一些并变化OccasionallyIliket1234567我有足够的输入来确定自己的工作目标是什么1234567现有组织架构能够切实帮助实现组织目标1234567领导团队努力帮助、支持我和其他同事达成目标1234567组织并不存在未解决的冲突Thereisnoevidenceofunr1234567Alltaskstobeaccomplishedareassocia1234567组织的目标规划和管理控制机制有助于其增长和发展Thisorganization’splanning1234567组织具有进行变革的能力Thisorganizationhastheabilitytoc1234567使命和目的组织和结构领导关系和流程奖励帮助机制对变革的态度合计合计合计合计合计合计合计平均平均平均平均平均平均平均如何进行诊断目标之间存在差距。工具2——XYZ的组织诊断问卷代