2026年医院全面预算管理实施方案

2026年医院全面预算管理实施方案一、总则1.1编制目的为深入贯彻国家关于深化医药卫生体制改革和建立健全现代医院管理制度的要求，落实国家卫生健康委、财政部关于加强公立医院全面预算管理的相关政策，推动医院实现高质量发展，特制定本实施方案。本方案旨在构建以战略为导向、以资源优化配置为核心、以全员参与为基础、以信息化为支撑的全面预算管理体系，实现医院运营管理的科学化、精细化、规范化，提升医疗服务质量、运营效率和可持续发展能力，确保医院战略目标的顺利实现。1.2编制依据《中华人民共和国预算法》及其实施条例。《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》。《公立医院全面预算管理制度实施办法》。《医院财务制度》、《政府会计制度》。国家及地方卫生健康行政部门关于公立医院绩效考核、成本核算、内部控制等相关政策文件。医院章程、发展战略规划及年度工作计划。1.3实施原则战略引领原则：预算编制与执行必须紧密围绕医院中长期发展战略和年度重点工作目标，确保资源投入与战略方向一致。全面覆盖原则：预算管理覆盖医院所有经济活动，包括医疗、教学、科研、预防、管理等所有业务环节，以及人、财、物等全部资源。业财融合原则：推动业务管理与财务管理深度融合，预算编制基于业务计划，预算控制嵌入业务流程，预算分析服务业务决策。权责对等原则：明确医院内部各预算责任中心的权、责、利，建立与预算挂钩的绩效考核与激励机制。刚性约束与动态调整相结合原则：预算一经批准，具有刚性约束力。同时，建立规范的预算调整机制，应对内外部环境重大变化。绩效导向原则：建立预算与绩效管理一体化机制，将绩效目标设定、运行监控、评价及结果应用贯穿预算管理全过程。1.4实施范围与周期实施范围：本方案适用于医院本部所有临床科室、医技科室、行政职能部门、后勤保障部门以及所属分支机构（如有）。所有涉及资金收支、资源配置的经济活动均纳入全面预算管理。管理周期：全面预算管理按年度编制，采用“年度预算+月度/季度滚动执行与控制”的模式。本方案主要规划2026年度预算管理工作，并为后续年度提供管理框架。二、组织架构与职责分工建立健全“院级决策、归口管理、科室负责、全员参与”的全面预算管理组织体系。2.1医院党委会/院长办公会（预算管理委员会）作为全面预算管理的最高决策机构，主要职责包括：审定医院全面预算管理制度、实施方案及流程。审议医院年度预算总目标、总方针和总方案。审议批准医院年度全面预算草案及调整方案。听取预算执行情况报告，协调解决预算管理中的重大问题。审定与预算挂钩的重大绩效考核与激励政策。2.2预算管理办公室（常设机构）设在财务部，作为预算管理委员会的日常办事机构和预算管理的组织协调中心，主要职责包括：拟订医院全面预算管理制度、流程和实施细则。组织部署年度预算编制工作，下达预算编制通知与指引。对各预算责任中心编制的预算草案进行初步审核、汇总、平衡，形成医院预算草案。监督、分析全院预算执行情况，定期向预算管理委员会报告。组织预算调整的初审工作。组织开展预算绩效评价与考核工作。负责预算管理信息系统的日常维护与支持。2.3预算归口管理部门对全院性、专业性较强的预算项目实行归口管理，确保专业性和统一性。主要归口部门及职责如下：归口管理部门归口管理预算项目示例人力资源部人员经费预算（工资、津补贴、社会保险、公积金、绩效工资总额等）、人才引进与培训经费。医学装备部医疗设备、科研仪器购置预算，设备维修维护预算。后勤保障部基建工程、大型修缮预算，水电油气能耗预算，物业、保洁、安保等服务采购预算。药学部药品采购与库存预算。信息中心信息系统软硬件购置、开发、维护预算。科研处科研项目配套经费、院内科研基金预算。教学办公室教学经费、学生补助、师资培训预算。采购中心集中采购的物资与服务预算（除归口部门已管理的项目外）。归口管理部门职责：制定归口管理预算项目的编制标准、定额和审核要求。审核各预算责任中心提交的相关预算需求。编制归口管理项目的全院汇总预算草案。监督归口管理预算项目的执行。2.4预算责任中心各临床科室、医技科室、行政职能部门、后勤班组等均为预算责任中心，是预算编制、执行、控制和分析的责任主体。其主要职责包括：根据医院战略和年度计划，编制本责任中心的业务工作计划和收支预算草案。严格执行批准的预算，对本中心预算执行过程进行日常控制。定期分析本中心预算执行差异，提出改进措施或调整建议。接受预算管理办公室和归口管理部门的指导、监督与考核。三、预算管理内容与流程全面预算管理内容包括业务预算、资本预算、财务预算三大体系，管理流程涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、分析与考核的全闭环。3.1预算内容体系3.1.1业务预算以医疗业务活动为核心，是全面预算的基础。医疗收入预算：根据门急诊量、住院服务量预测、次均费用水平、医保支付政策（DRG/DIP）、医疗服务项目价格等因素，分科室、分项目编制。医疗业务成本预算：包括人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金及其他费用预算。需与业务量相匹配。管理费用预算：行政后勤部门为组织管理医疗业务活动而发生的各项费用。科研教学预算：医院开展的科研、教学活动相关的收支预算。其他收支预算：包括其他收入、其他支出等。3.1.2资本预算（投资预算）涉及长期资产投资和项目建设的预算。固定资产购置预算：包括医疗设备、通用设备、车辆、家具等购置预算，需附可行性论证报告。基建与大型修缮预算：基本建设项目、大型房屋及基础设施修缮预算，需符合医院总体规划。无形资产购置预算：软件、专利权等。对外投资预算。3.1.3财务预算综合反映预算期内医院预计财务状况、经营成果和现金流量的预算。预计资产负债表。预计收入费用表。预计现金流量表。资金筹措与使用预算。3.2预算管理流程3.2.1预算编制与审批流程（2025年第四季度完成）采用“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的编制方法。启动与部署（10月上旬）：预算管理委员会确定2026年预算总体目标与方针。预算管理办公室下发编制通知、表格、时间表及编制指引。草案编制（10月中旬-11月中旬）：各预算责任中心根据业务计划，编制本中心收支预算草案，提交归口管理部门和预算管理办公室。归口管理部门审核专业预算项目，编制归口汇总预算。预算管理办公室汇总各中心草案，进行初步平衡，形成医院预算草案初稿。审议与平衡（11月下旬）：预算管理办公室将草案初稿提交预算管理委员会审议。根据审议意见，与各责任中心沟通、修改、平衡，形成预算草案修订稿。审批与下达（12月底前）：预算草案修订稿经医院党委会/院长办公会审批通过后，形成医院正式年度预算。由预算管理办公室分解下达至各预算责任中心执行。3.2.2预算执行与控制流程执行依据：批准的预算是资金支付、合同签订、采购申请等经济活动的前置依据。未纳入预算或超预算的项目，原则上不得支付。过程控制：系统控制：通过预算管理信息系统与财务核算、网上报销、采购、合同等系统集成，实现预算申请、审批、支付的全流程在线控制与预警。额度管理：对费用类预算实行月度或季度额度控制。重大项目监控：对资本性支出、重大采购项目等实行专项跟踪管理。实时报告：信息系统提供多维度预算执行情况实时查询，便于各责任中心自我监控。3.2.3预算调整流程预算一经批准，不得随意调整。确因国家政策调整、医院战略重大变化、突发事件等客观因素需调整的，须履行审批程序。预算责任中心提出书面调整申请，说明理由、金额及影响。预算管理办公室会同归口管理部门审核。根据调整金额和性质，按权限报批：一般性调整由分管院领导审批；重大调整（如超过原预算一定比例或金额）需报预算管理委员会直至院长办公会审批。批准后，由预算管理办公室在系统中调整预算指标，并通知相关部门。3.2.4预算分析与考核流程定期分析：月度分析：各预算责任中心进行简要分析，重点关注异常差异。季度分析：预算管理办公室组织全院性预算执行分析会，通报情况，分析差异原因，提出管理建议。分析报告报预算管理委员会。年度决算分析：预算年度结束后，进行全面决算分析，对比预算与实际完成情况，总结成效与问题。绩效评价与考核：将预算执行率、预算准确性、成本控制效果、项目产出效益等关键指标纳入医院整体绩效考核体系。预算考核结果与科室绩效工资分配、干部考评、评优评先等挂钩。对预算执行不力、造成损失浪费的，依规追究责任。四、关键措施与保障机制4.1全面预算管理信息系统建设与集成将预算管理信息系统建设列为2025-2026年医院信息化重点工程。系统功能：需具备预算编制、审批下达、执行控制、实时分析、预警报告、移动查询等全功能。系统集成：必须实现与医院HIS、HRP、财务核算、成本核算、网上报销、物资管理、资产管理、合同管理等系统的深度集成，打破信息孤岛，实现数据同源、流程贯通。数据治理：建立统一的预算科目、成本中心、会计科目、物资编码等基础数据字典，确保数据口径一致。实施计划：2025年底前完成系统选型与部署，2026年1月1日起正式上线运行，支撑2026年度全面预算管理全过程。4.2强化成本核算与定额管理基础深化全成本核算：在2025年基础上，进一步细化科室成本、项目成本、病种成本（DRG/DIP成本）核算，为预算编制提供精准的成本数据支撑。建立预算定额体系：组织归口管理部门，研究制定或修订各类资源消耗的预算定额标准，如：人均人员经费定额。百元医疗收入卫生材料消耗定额。科室能耗定额。行政办公经费人均定额。设备维修费占设备原值比例等。动态维护：定额标准应根据物价变动、技术革新、管理要求进行定期评估与更新。4.3深化业财融合与全员培训设立科室运营助理：在主要临床科室试点设立兼职或专职的运营助理，由熟悉业务和财务的医务人员或管理人员担任，作为连接科室与财务部门的桥梁，协助科主任进行预算编制、执行分析和成本控制。分层分类培训：对院领导及中层干部：重点培训全面预算管理理念、战略意义及管理职责。对科室预算员/运营助理：重点培训预算编制方法、系统操作、分析技巧。对全体员工：通过多种形式宣传预算管理文化，树立“无预算不支出”、“讲效益”的成本意识。业财联动会议制度化：定期召开由业务科室和财务、运营管理部门共同参与的经营分析会。4.4健全预算绩效管理机制绩效目标管理：在预算编制环节，同步设定清晰、可量化、有时限的预算绩效目标，特别是针对资本性支出项目和专项经费。绩效运行监控：在预算执行过程中，跟踪监控绩效目标实现情况，及时纠偏。绩效评价实施：预算年度终了，由预算管理办公室牵头，组织对重点项目和科室整体预算执行效果开展绩效评价。评价结果应用：将绩效评价结果作为下年度预算安排、政策调整、改进管理的重要依据，并纳入考核。4.5强化内部控制与监督将预算控制嵌入内控流程：在采购、付款、合同签订、资产处置等关键业务环节的内部控制流程中，明确预算审核控制点。内部审计监督：医院内部审计部门应将预算管理作为年度审计重点，对预算编制的科学性、执行的合规性、调整的合理性及绩效进行独立审计评价。信息公开：在院内适当范围公开医院年度预算总纲及主要指标完成情况，接受职工监督。五、实施步骤与时间安排为确保2026年全面预算管理工作有序推进，制定以下实施路线图。5.1准备阶段（2025年7月-9月）成立2026年全面预算管理工作领导小组，由院长任组长。调研分析医院预算管理现状与问题，完成本实施方案的制定与审批。启动预算管理信息系统选型或升级工作。修订完善预算管理相关制度文件（如预算管理办法、审批权限表、编制细则等）。5.2系统建设与基础夯实阶段（2025年10月-12月）部署并初步上线预算管理信息系统，完成与主要业务系统的接口开发与测试。组织全院范围内的预算管理动员与培训大会。开展2025年度成本核算数据梳理与分析，更新预算定额标准。按照本方案第三章流程，完成2026年度预算的编制、审批与下达工作。5.3全面实施与深化阶段（2026年1月-12月）2026年1月1日起，正式按新预算和新系统运行。预算控制全面嵌入业务流程。按月度、季度开展预算执行分析与监控，召开分析会议。年中根据实际情况，按程序组织预算调整。持续开展业财融合培训与科室运营指导。动态监控信息系统运行情况，优化流程。5.