如何有效培养教导下属5-31

REDDRAGONFLYNewEmployeeOrientation如何教导与指正下属2如何有效培养教导下属管理课程之:3掌握有效教导下属——四阶段法本课程将带给你的收获：培养教导下属的方法有效应用认识到培养和教导好下属的好处1234大纲管理者对部下培养的认知1部下培养的3种途径23教导下属经验交流分享5有效教导下属——四阶段法4新进员工的引导5管理就是让别人做好你想做的事,解放自己的最好方式，就是——一、管理者对部下培养的认知部下培养管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理6张瑞敏谈领导员工的素质就是领导的素质;部属的素质低不是你的责任，但是不能够提升部属的素质，却是你的责任教育训练员工成本8没有经过教育训练的员工是公司最大的成本!安东尼.罗宾9一名员工要提升为一名管理条件是什么？水涨船高1、自己具备一名管理综合能力。2、培养出自己的接班人。培养下级就是培养自己的未来10重视对部下培养—部下行为变化

用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在对部下培养不重视：重视对部下培养：

用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来11主管与员工关系上下级命令与服从相对独立业绩伙伴合作学习与成长育人之心1、管理者要有育人之心转变为对下属培养——建立伙伴关系的有效途径1、管理者要有育人之心部属为什么缺乏培育？或指导不足？客观因素技巧心态认识、观念太忙确实没时间，资源不足知其然，而不知所以然专家心态，不愿教、不耐烦教会徒弟，饿死师傅13有助于自己能力的提升，获得成就感。充分调动下属工作积极性。有利于工作顺利的开展。得到上级认可。培养和教导好下属的好处：2、管理者要有育人之心14在工作中或职场进行的训练二、部下培养的三种途径OJT(onthejobTraining)工作中教导OFFJT(offthejobTraining)工作外训练离开工作场所的训练SD(selfDvelopment)

自我启发离开工作场所的训练15OJT(70%)工作中教导SD（15%)自我启发OFF-JT(15%)工作外训练管理者负责训练部门负责员工负责部下培养三种途径所占比例16工作教导的时机上级如何协助员工成长

工作中教导工作外培训自学具体作法新员工报到前准备主动关心善用工作中指导方法善用各种时机时行教导选择合适的人选培训前的面谈和重视培训中的支持与关心培训后的引导与协助经验分享引导发展途径给予必要支持以身作则带动学习气氛17工作教导的时机平时工作时部属报告时部属犯错时交代工作时开会时查核工件时部属询问问题时18管理者支持对培训效果的影响我知道本课程是关于哪方面内容的同意不同意我知道培训是否符合我想要员工做的事我很高兴员工能参加培训，他们知道我关心课程内容有可靠的方法能证明培训会对部门工作绩效的提高我对培训有足够的了解，员工返回岗位时能对其提供支持培训效果评价中，我能对员工所学内容进行评价学以致用531计划\学习后行动计划书19三、新进员工引导20新进员工的引导如何迎接新进人员，做好事先的准备？思考时间:

知道新人即将报到以前,班线长应该要做那些准备?21三、新进员工的引导—如何迎接新进人员做好事先的准备了解员工、准备相关物品、选择导师、培训计划……亲切的欢迎到职面谈介绍同仁说明工作内容环境介绍介绍有关单位协助有关培训事项主动关切22三、新进员工引导新员工最担心三件事担心主管应有作为1、不知道该做什么2、不知道是否能够胜任工作3、不知道是否融入团队1、给予明确工作职责2、做好入职后岗位技能培训计划3、主动关心员工23三、新进员工的引导新员工培训计划（范例）日期时间（段）培训内容目的负责人确认人24四、有效教导下属——四阶段法25传统不完全教导方法：1、仅说给他听2、仅做给他看26第一阶段——让学员做好学习准备四、有效教导下属——四步法话家常告知所要学习什么工作确认是否做过激发学习动机与兴趣调整位置，询问身体状况27第二阶段——示范四、有效教导下属——四阶段法主要步骤讲给他听做给她看强调作业要点耐心地讲解说明，这样做的理由问他是否了解，并加以说明28第三阶段——让他试作四、有效教导下属——四步法让他做，纠正错误让他一边做一边说出主要步骤再让他做一次并说出要点教到他直到掌握为止29第四阶段——教导后指导四、有效教导下属——四阶段法让他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励他提问逐渐减少指导30四阶法话家常告知所要学习什么工作确认是否做过激发学习动机与兴趣调整位置，询问身体状况第1步——让学员做好学习准备四、有效教导下属——四阶法主要步骤讲给他听做给她看强调作业要点耐心地讲解说明，这样做的理由问他是否了解，并加以说明第2步——示范让他做，纠正错误让他一边做一边说出主要步骤再让他做一次并说出要点教到他直到掌握为止第3步——让他试作第4步——教导后指导让他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励他提问逐渐减少指导31第一阶段让学员做好学习准备第二阶段示范第四阶段

教导后指导四、有效教导下属步骤第三阶段让他试作32激励鼓励祝贺指出将来可达到什么成就夸夸她学的好处教导前教导中教导后四、有效教导下属步骤33感觉式工程教导:好的与坏的对比让他做一次34业务教导应具有意识对方没学会是因为我没教好。只有不会教的上司，没有学不会的下属。任何事情没有反省就不会有进步！耐心35讨论：工作教导时的禁忌语言有哪些，小组不小于五个。工作教导时的禁忌语言：我教你多少遍了，你怎么笨得猪一样你小学有没有毕业，这都学不会干什么吃的，怎么还不会再做不好，打包走人看看别人，再看看你半个月都学不会36五、掌握培育的要点1.冰山理论冰山理论工作行为知识态度技能KSAP工作表现=知识×技巧×态度P=K×S×A37冰山理论知识

指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等.

如：品质管理、劳动法、会计原理指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等如：表格填写、机器操作、QC分析手法、指在此工作中应具有的观念、态度、想法等.如：品质意识、改善意识、创新精神、耐性五、掌握培育的要点技巧态度培育的要点=工作资格条件－现有能力38管理能力的培养____能力交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Knowhow，也要KnowWhy____能力经常询问员工意见并听其建议欢迎员工提问，甚至挑战上级想法____能力利用开会时机让他参与，汇报、发言会议时做记录____能力让他做会议主席____能力安排他做导师，教导新人分析思维/总结组织领导判断39部属培育行动方案1、要充分了解每一个职位应具备的知识、技巧、态度条件，并设置“工作资格条件表”。2、新员工报到前一定要做好“新员工教育计划”。3、一般性的工作，当部属做得没有你好时，先不要__________________，仍然让他有一些学习的机会。4、当员问你问题时，不要____________，而能先听听他的看法，让他先思考。5、在权限范围内，应允许员工_________，并借机会让他此成为一次经验教训，从中成长。急着回答他急着自己跳下去做无意犯错40组长教导下属经验交流分享41小结1、管理就是让别人做好你想做的事,解放自己的最好方式，就是——部下培养2、管理者要有育人之心3、部下培养三种途径工作中教导工作外训练自我启发42三、新进员工引导新员工最担心三件事担心主管应有作为1、不知道该做什么2、不知道是否能够胜任工作3、不知道是否融入团队1、给予明确的工作职责2、做好入职后岗位技能培训计划3、主动关心员工43第一阶段让学员做好学习准备第二阶段示范第四阶段

教导后指导四、有效教导下属步骤第三阶段

让他试作44激励鼓励祝贺指出将来可达到什么成就夸夸她学的好处教导前教导中教导后四、有效教导下属步骤45１、业务教导应具有意识：对方没学会是因为我没教好工作表现=知识×技巧×态度培育要点=工作资格条件－现有能力２、掌握培育的要点小结如何教导和培育部属第一章部属培育必要性及重要性第二章部属培育方向及原则第三章部属培育方法第四章部属培育中沟通第五章总结第一章部属培育的必要性和重要性上级角度：1、上级主管最清楚部属的职责、能力，对部属最有影响力；2、部属培育是管理者的责任；3、管理者需要通过部属培训提升人力资源的价值，以促进更高的组织目标的达成；4、部属的培育和评估决定部门未来工作的分配和部门工作绩效的提升。第一章部属培育的必要性和重要性部属角度：1、部属期待被了解以及尊重他们的角色及定位；2、部属希望通过上级教导和培育提升工作能力；3、部属期望尝试新的工作内容，但顾虑没有培养锻炼的机会和有犯错误的风险；4、部属有强烈的学习成长欲望。第一章部属培育的必要性和重要性公司角度：1、人才培育是企业竞争力不断提升的保障；2、人才的使用过程是一个输出过程，培育是输入，没有输入，人才就会干枯；3、员工成长才能团队成长，进而促进公司的发展；4、持续的人才培育才能留住人才。第二章部属培育的方向和原则一、部属培育方向1、提升部属工作业务开展执行的能力；2、配合公司业务的目标和需求；3、引导工作态度和提升工作士气；4、注重知识、技能的辅导和培训。第二章部属培育方向和原则思想为先思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。以身作则言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。因材施教不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。及时纠错及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。循序渐进柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”激发鼓励有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。二、部属培育的原则第三章部属培育的方法一、部属培育的整体流程部属培育控制培育步骤执行培育计划制定培育计划明确培育需求评价及反馈第三章部属培育的方法二、创造教练的氛围和环境第三章部属培育的方法三、部属培育的机制（一）导师制导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅带徒弟的方法。导师就是在员工周围有相当丰富经验的老员工或员工的直接上级，他会把公司正确的理念、方法传达给员工，并通过日常的工作来具体地指导、培育下属。第三章部属培育的方法新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。【案例：华为的全员导师制】案例业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。第三章部属培育的方法三、部属培育的机制（二）集中培训集中培训便于系统地培训知识、技能和态度，并能实现同时对多名员工的批量培训。第三章部属培育的方法三、部属培育的机制（三）授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，还要善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，成为了温室里的花朵，如何才能担当大任？【案例：柳传志授权培育法】柳传志培养杨元庆、郭为的做法：第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。这样做的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。第三章部属培育方法三、部属培育机制（四）轮岗必要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，特别是能发现员工真正的擅长，并培养出一专多能的人才。第三章部属培育方法三、部属培育机制（五）学习分享会团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具，在培育下属方面可以借鉴使用。学习分享会是通过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习到的知识进行集中分享的方式，来促进团队成员的学习和进步。这既是一种分享，也是一种监督。【参考：学习分享会议程】一、每位团队成员分享一个自己过去成功的故事，其他人谈出感受或略作点评。二、每位团队成员分享自己近期通过读书、上网或看视频等学到的让自己感触很深的道理。三、每位团队成员分享近期工作、生活上的感悟或总结出的道理。第四章部属培育中沟通一、改正不良行为反馈与指导方法发现员工不良行为主管对其进行指导是否承认不良行为是否意识到其后果当时你想法是什么你愿意改正吗你将如何改正改正计划达成一致主管跟踪给予反馈第四章部属培育中沟通二、批评部属原则及技巧批评是为了使部属发奋1.心平气和地批评2.注意批评的时机3.避免在众人面前批评4.不要翻旧帐5.明确指出批评的理由6.批评要干脆7.注意表达方式8.最后要为部属打气批评的动机是出自于让部属成长发动存在于部属内心的能量“打铁趁热”同时也是商业社会中的铁则如果批评的理由能获得部属的认同，部属就会虚心地接受避免否定的表达方式，要用改善、积极的方式来表达每个人都爱面子如果在这次的批评中又翻出旧帐，部属会觉得烦，批评的效果就会减弱批评完后要立刻调整心情，切勿唠叨不停第四章部属培育中的沟通三、指导各种类型的部属内向型部属观察部属耐心指导者的耐心是关键批评注意语气表达方式反省自己口气为对方准备台阶教导增强自信心提升工作绩效称赞（肯定）赋予职务肯定其价值第四章部属培育中的沟通三、指导各种类型部属使部属认同批评的理由……明确表达批评的理由使部属自己承认错误……如果部属能够主动承认错误“这次实在对不起，以后一定会注意”的话……提出改正方法……让部属思考应如何防止这次失败重演刺激自尊心……“像你这样的高手，竟然出现这种状况……”主管具有部属不可否认的实力……如果没有实力，被部属轻视，也是在所难免的平时有良好的沟通……容易将工作全权交给能干的部属和独行侠后就不再过问相互信赖……主管有勇气……即使对能干的部属和独行侠有勇气说出该指正的部分能干部属，独行侠批评基础第四章部属培育中的沟通三、指导各种类型的部属年长部属赋予培育后辈的职务令其处理特别命令的事项安排他信服的人对他指导安排可以制服他的人进行指导背地里对他加以肯定间接指导贯彻就事论事，对错分明的原则该说的不必避讳该进行的必切实进行不要有顾忌和不好意思制定管理重点直接指导摆脱“上司的地位比部属高”的意识认识“管理职务只不过是一种职称”加强“对年长者也要切实进行管理”的自觉观念不要对年长者有太特别的顾忌努力地做到以上1-4项上司意识改革向年长者说明自己带部属的烦恼让对方坦白说出受年轻主管管理的反感和痛苦交流彼此的长短处说明对对方的期待将心里话畅所欲言彻底沟通第四章部属培育中的沟通三、指导各种类型部属注意部属的心理，主动交谈要让部属畅所欲言当一位好听众要听取部属的心声避免说教和将自己的意志强加于人尽量客观地自我反省严格检讨站在部属的立场上反省对照培育部属的基本加以反省鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正反复寻找“为什么”的答案站在部属的立场寻求原因在原因的背面是否隐藏着其他的原因私生活上的问题有时也是重大原因之一多方考虑消除原因的对策不听话部属充分沟通反省探究原因第四章部属培育中的沟通三、指导各种类型的部属充满活力开朗营造畅所欲言地气氛良好的团队精神维持职场规律了解部属对哪些工作