【《T公司项目进度管理问题及优化研究》21000字（论文）】

目录第1章绪论T公司是一家发展了三十多年的电动工具制造厂家，拥有先进的管理手段，优秀的开发团队，雄厚的技术沉淀和完善的制造体系，曾经一度在欧美国市场上独占鳌头。但如今面对这突如其来的关税制裁的影响，T公司的管理层倍感压力。如何能在这日益激烈的市场竞争继续脱颖而出，更快地推出更多，更新，更有创造力的产品以便继续增强原有的市场份额。这些问题的出现给T公司生产项目带来了管理思想和管理方法上的巨大挑战。原有的新产品开发项目管理模式和思想逐渐与现实情况生产脱节，电动工具新产品的开发和生产必须采用更加先进有效的管理理念来提高各种新开发项目的进度及效率。同时，电动工具复杂的研发、实验和市场的变化的需求使得项目在开发过程中充满了各种不确定性，常常会出现项目研制周期延长，项目研发成本增加等问题，因此必须深入分析和探究如何更好的管理电动工具新产品开发项目的进度，从而提高其新项目的管理效率和质量。本文通过对T公司新产品开发的项目进度管理过程中发现的问题来进行研究,运用项目管理相关理论，项目管理专业管理工具，以及其它优秀的理念方法，结合人力资源管理，组织行为学，企业项目管理，等理论知识和科学方法，系统地分析该产品在开发过程中所存在的实际项目进度与计划不匹配的问题，找出原因并提出改进方案，来提升新产品开发的项目管理效率，以促进项目成功交付，把更多的令客户满意的新产品推向市场，来突破贸易摩擦和疫情带来的负面影响，增强自身竞争优势，保持企业持续生存和发展。第2章相关概念和理论基础2.1新产品及产品生命周期定义企业向市场提供的能给顾客带来新的满足、新的利益的产品，同时企业还没有生产过的产品，即为新产品。随着全球经济一体化的进程，先进的技术和贸易壁垒持续降低，全球化的信息网和物联网也逐步形成，使得消费者希望市场能够不断地推出新产品和服务。企业如果要想在同行竞争中保持领导者地位，就必须不断研发出新产品来占领市场，满足不断变化的市场需求。所以说新产品是企业发展的根本，是企业的生命所在，企业只有不断开发新产品去满足消费者产生的新需求，抢夺先机占领和开拓新市场，企业才能成为行业的佼佼者。图2-1新产品开发策划阶段图任何产品都有自身的生命周期，没有什么产品是亘古不变的。开放的市场需求和科技进步的日新月异，使着这些产品不断改进。它们由从刚刚进入市场的新颖但陌生产品，到逐渐被市场接受成为优秀的明星产品，最后逐渐被市场所淘汰，以至于企业不得以要么改变营销组合或拓展新渠道去销售现有产品，要么早早的就开始新产品的开发，以巩固企业在市场份额的占有率。一个典型的产品生命周期按以下图可以分为产品开发阶段，导入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段几个阶段。图2-2产品生命周期图2.2项目管理与及项目进度管理项目管理是指项目经理以项目为管理对象，在有限的时间和资源里，将相关的管理知识，技能，工具灵活运用于项目的各种活动之中，以此实现设定的项目目标和效益。项目管理的三大目标：成本、进度、质量。项目进度管理又可以分为两部分，一是在项目实施前进行计划编制，二是项目实施进度管理。项目进度计划是项目管理者在对项目整体资源约束和项目进度目标综合平衡的基础上制定的，是实施项目进度控制和资源时间分配的重要依据。项目进度管理是指项目经理合理的编制项目进度计划，使项目目标在有限的成本和规定的时间，满足的质量要求中取得最佳的平衡。在整个的项目管理过程中，进度管理作为一条不可忽视的时间线，一直贯穿其中，为整个管理的过程提供了参照,让项目在复杂的项目进程中找到对的方向，提高整个项目的进度和效率，为企业的发展奠定坚实的基础。2.3项目进度管理主要方法现有的项目进度管理方法主要有以下几种：甘特图，计划评审技术，关键路径法，关键链法，资源优化技术。2.3.1甘特图（GanttChart）甘特图法也被称为横道图法，甘特图一般用条状图来表示项目进度情况。在甘特图中，时间一般放在横向坐标轴上表示，而项目和单个项目中的各个工序事项一般都放在纵向坐标轴上表示，线条则用于表示项目进度情况。甘特图的优势也是十分明显的，项目管理者可以一目了然，看到实际进展与进度计划的差异，项目管理者可以及时掌握项目进度。2.3.2计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERM）计划评审法同样是网络计划技术法的一种，但在排定项目开发计划时，针对不确定的时间，计划评审技术一般会采取三点估值的计算方法来评估。即最乐观时间a、最可能时间m和最悲观时间b，取三者的期望值ｅ作为工序的时长，用公式表示为：e=(a+4m+b)/6（2-1）三点估计中，对三个完成时间的估计服从β分布，如下图图2-3完工时间概率分布图（1）乐观估计时间（a）乐观风格的估算往往会把项目任务看的比较积极，对项目过程中因技术，风险等造成的进度影响略显不足。项目排期相对较短。（2）最可能估计时间（m）这是一种中立思想的估算，其估算各任务时间即避免过于乐观，避免排期缩减，又避免过于保守，不让排期偏长。这类估算的排期对于以时间为导向的项目来说，略显不相适应。（3）悲观估计时间（b）悲观情绪的估算在看待项目任务的周期时，会考虑新项目的复杂性因素风险性因素大一些，他们对任务周期的看法会比一般人偏长。最终导致整个项目排期也会偏长一些。2.3.3关键路径（CriticalPathMethod，CPM）将项目进行分解，分解后为项目中的每个独立事项划定明确的进度计划和工期，然后用逻辑关系将每个独立事项，按照紧前或紧后的关系进行链接，对每个独立事项进行时间计算，按照工序进展的逻辑关系找出项目必须的最长路径，这就是关键路径。它是网络图中时间最长的活动路径，直接决定了整个项目可能的最短工期。下图中可得知关键路径是含有模具修改黑色总工期为32的这条。关键控制阶段为，A，B，两段。图2-4关键路径示意图2.3.4关键链法(CriticalChainProjectManagement，CCPM)关键链法（CCM）类似于关键路径法，但它在编制项目进度计划时，将人类行为纳入影响计划的因素范围，除此之外，约束理论和集中理论也是制定进度计划时考虑的因素。通过设置缓冲区、监测控制关键链和约束资源优化配置等方式，解决了传统项目进度管理中的问题和不足。图2-5关键链法示意图运用关键链技术时，第一步需要绘制项目甘特图，在此基础上分析影响项目的限制资源并判断关键链，通过设置缓冲区并监督控制其消耗以此了解项目的进度管理情况，从而不断地对项目的进度管理进行有效的调控。基于关键链的项目进度管理实施步骤如下：（1）识别关键链将项目分解为多个独立事项，为每个独立事项估算工期，确定项目关键路径，根据各独立事项所需要的资源和时间，进行资源配置解决资源约束。此时项目网络图中总工期最长的路径即为项目关键链。（2）设置项目缓冲（PB）在关键链的最后加入项目缓冲，项目缓冲（PB）可以保护整个项目能够按照项目进度计划按时完成。（3）设置汇入缓冲（FB）为了防止非关键链对关键链工序产生不利影响，在非关键链和关键链连接的关键工序之前插入汇入缓冲。（4）设置资源缓冲（RB）（5）通过缓冲区对项目进行监控通过监控缓冲区的消耗情况判断项目是否按照既定进度计划进行，是否存在超期风险，是否需要采取相应措施。2.3.4资源优化技术（Resourceoptimizationtechnique）图2-6任务顺序示意图2.4新产品开发流程SGS系统SGS（Stage-GateSystem）门径管理系统，1986年由RobertG,Cooper在其著作《决胜新产品》中提出了门径管理的初步理论系统，2002年他又在《决胜新产品:加速创意发布的过程》中正式提出了门径管理的理念，即每个项目开发阶段都设置一个门，不论是新产品策划，开发，还是产品量产上市，每个阶段之间的交接必须通过门评审，只有上一阶段任务通过审核后，才能根据评估结果切换到下一个阶段。门径管理系统是针对新产品开发流程的分解管理，它将整个新产品开发分为几个独立的阶段，每个阶段各有任务，各个职能部门各司其职，但又一同协作。门径管理优势很多，但也有一定的劣势。主要优势表现在通过门径管理，阶段性的控制产品品质，确保了高品质，提高了新产品成功的概率；各部门的成员职责清晰，相互推诿的概率较少，相互间会形成良性的合作团队；但有时候严格遵守门的审核制度，太注重质量的把控，项目的进展又会受到限制，不能柔性的灵活发展。目前，SGS门径管理理论在国内制造业领域广泛运用，张彦如等就有效控制发动机复杂装配品质问题提出了动态控制体系：质量分析-诊断-预测-调整[30]。杨菀凌等提出在产品生产装配过程中构建质量门控制体系，来及时发现装配过程中的缺陷品，并且通过现场解决，来避免返工[31]。可见门径管理理论无论是对新产品开发还是对单项任务的质量管控，都有这深远的影响。2.5本章小结本章介绍了项目管理的定义、项目进度管理的多种方法，在项目的管理过程中，通常运用的进度管理方法并不是单一的，此章节的理论介绍为下一步如何优化现有新项目的进度管理打下基础。第3章T公司电动扳手项目现状及存在问题第3章T公司电动扳手项目现状及存在问题3.1T公司简介3.1.1T公司背景T公司成立于1985年，从成立之初的OEM(原设备生产商)路边不起眼的小代理工厂到ODM(原设计生产商)再到收购了美欧多家品牌的OBM(原品牌生产商),一路乘风破浪的走来，如今已经成为高级家居装修工具及建筑工具的世界级供应商。因为公司注重于分析市场需求，开发具有竞争力的价格和新颖及优质的新产品，所以不论是普通的家居用途还是建筑专业用途，消费者都能从T公司的产品中挑选出满意的产品。故T公司的产品一直都能在各大卖场占据一席之地。T公司作为全球最大之一的电动工具制作商，其业务主要为设计，生产及销售电动工具和地板护理工具，户外园艺工具，太阳能照明等系列产品。图3-1T公司组织架构图T公司作为T集团的亚太工业区主要生产基地，被按品牌将整个制造工厂划分为三大事业部和其它公共服务部。各事业部又由研发中心，制造中心，市场部和采购部等组成，独立从事各品牌旗下产品的研发，生产和销售。各事业部门既竞争又协作，加之近年来公司对精密机加工和自动生产制造领域投入了不少心血，调入了大量高端进口设备作为支持，从而有力地确保了公司在新产品研发和生产的制成能力。3.1.2T公司开发流程新产品在T公司里的定义：只要新产品的技术，原理，结构任意一样的更新都为新产品，但只更新包装材料，或者仅仅替换零部件的材质或者只是零部件的工艺改善的产品则属于新版本而不属于新产品的范畴。因为新产品因为以上原因的更改，它的目的是提升现有功能或增加新的功能以此满足受众的需要，以便提高本企业产品在市场的占有率。T公司电动工具的制造业务集中投放在中国广东东莞，但市场部总部及部分研发团队设在美国。鉴于公司的组织构架和工厂分布，公司的开发流程兼顾公司总部分部两部分。公司的每个品牌制造板块有独立的工程，品质和生产等职能部门，但是共用产品实验室，采购，财务和人事等公共部门。对于新项目，T公司采用门径管理工具来控制新产品开发的项目管理流程中的各个关键节点。当新产品意向确立后，主要开发环节集中在制造端工厂。海内外的相关产品部门会在各关键节点的审核阶段，一起通过网络会议参加评审；在平常的落实上，由制造端工厂及相关人员以周会或月会的形式，开展现场面对面的沟通。（1）项目开发流程四阶段T公司新项目开发除了用门径管理各阶段的关键文件，还会配合项目开发的流程来管理，主要分为以下四个阶段：图3-2开发流程阶段图项目评估阶段接收到客户的项目确认书后，项目经理开始组织项目团队评估工厂的制成能力，品质管控能力及产品开发成本可否达到项目的需求。设计确认阶段（包含产品设计和手板验证）开发部门基于客户和市场产部门反馈，进行结构和功能设计。将前期意向或概念构想转化成实物构成方案，包括内部结构，外观。设计的输出物是3D图档，前期意向需求，物料清单，装配需知和功能描述。基于设计定稿，输出零件清单给采购部门，采买外购部件；输出制造部件，给制造部门做新零件的手板制作；输出结构3D给工程部门，准备必要的检测或装配工装。最终以成品手板的测试，评估测试性能与需求的满足程度。工程样品验证阶段（包含模具和检具验证，样板试产和测试评审）经确定的手板，输出3D图档，开始新部件模具的制造，相关检具的制作。这个时期的检具已经具体手板的验证评审，有满足生产使用的核心关注。所以检具需要标准化和精准化。经历了工程样品制作阶段和样品功能评估制作阶段的模具和检具，基本的功能已经被验证完毕，以便未来投入后续小批的试产中使用。用模具批量生产一定数量的样板后，再进行一轮的小批量的生产，全面检讨模具的符合性，装配检测治具的有效性，质量检控系统的配合性及生产和制程管理的可靠性。这个阶段的测试评审输出是为项目开发的终结，为下一阶段转入生产提供里程碑式转折。4）量产阶段进入量产阶段后，项目组会持续跟进一个月的产品生产情况，解决异常问题，待项目团队召开项目审核会议后，所有ERP系统，夹具，产品品质的维护全部会移交给持续改善工程组继续跟进。（2）门径管理流程T公司新产品项目管理流程分为四阶段，但是却由SGS门径管理系统按六个控制门来进行管理，具体来说就是将项目的生命周期划分为几个不同的阶段后，在每个阶段设置不同的管控重点，因而项目进度管理的每个阶段的管理方式和工具也各有侧重。在整个项目由项目经理全权负责下，又规定每个阶段都由特定的职能部门主导，对项目阶段性的目标负责。下面简单对T公司的新项目开发过程控制门进行介绍。表3-1门径管理表项目评估阶段设计确认阶段工程样品验证阶段量产阶段控制门0123456标志事件项目意向项目确立手板评估通知开模工程板制作样板验证生产小批量试产项目结束标志文件项目确认书关键质量评估表关键设计评估表被批的预算表生产清单验证清单备产清单量产后审查表控制门0收到客户PI（项目意向书），确定新项目的到来，T公司项目计划开始启动，对新项目进行技术，价格，生产可行性的评估。控制门1开启设计阶段，进行3D图纸产品分析，细化生产评估，进一步对产品进行品质风险评估，并和供应商确认模具/夹具制作计划和报价。确认关键零部件的供应商。制作手板，验证基本设计。控制门2项目预算被批准，正式通知供应商开模；通知夹具制作；项目组开始建工程BOM，制作2D图纸。项目团队再次对零件组件进行品质风险评估。控制门3此阶段为工程样板制作阶段，小批量组装工程样品，进行样机的功能测试，初步验证生产线的工装夹具，设备和制造能力，并初步评估出产线的量产生产能力和量产计划。控制门4此阶段为样板品质验证阶段，再次试装样品，同时将改进后的工程样品进行行业要求的测试和各种国际认证的申请。并通过此次样品制作验证生产线和夹具设备的工业化生产的能力。控制门5此阶段为小批量试产验证和正式量产阶段，经过控制门5的各项要求的测试后，此时的产品已经具备了其应有的功能，此时只待产线的生产能力验证完成，就可以开始正常大批生产了。控制门6进入量产阶段后，项目组会持续跟进一个月的产品生产情况，解决异常问题，待项目团队召开项目审核会议后，所有工程系统，夹具，产品品质的维护全部会移交给价值工程小组继续跟进。一个月后，项目组召开项目回顾会议，总结项目开发过程中成功的经验和失败的教训，至此新产品项目组解散，项目移交付给持续改善小组进行下一阶段的研究。3.2T公司电动扳手开发项目进度管理现状3.2.1电动扳手项目介绍电动扳手在汽修，电力设备维护上是不可或缺的工具，与传统的五金扳手或气动棘轮扳手相比，电动扳手体积轻巧，扭力充足，工作起来更便捷，迅速，从而成为了专业维修人员高性能及方便携带的首选工具。图3-3电动扳手产品图T公司的第一代电动扳手在2017年年底面市，上市年度销量超过预期。按照公司市场开发策略，市场部在第一代产品成功上市后就立马着手于第二代电动扳手的调研，并对电子数码扭力扳手进行了项目的初步可行性分析，通过对比现有市场上不同品牌的类似产品的优劣势和分析出本产品的开发前景，市场部决定在现有电动扳手的基础上开发首款拥有LED显示屏幕的电动扭力扳手。要求第二代的电动扳手产品除了具备的正反转功能外，还要提升转动齿轮的扭矩和扭力，增加的电子显示屏可以预先通过显示屏设置扭力数值来更准确的匹配精密仪器的修理需求，并且可以支持用户通过特定的蓝牙APP程序来控制和读取工具参数配置，使其具有无线操控的功能。由此数显扭力扳手将从普通家庭护理型工具提升为专业用途工具，进军精密设备修理应用领域。根据市场部门调研反馈，数显功能会在部分地区极大地扩展用户群体，特别是电子仪器和太阳能设备的修理，满足用户对扭力力度的把握。此产品规划销中东地区，每年预测定单量为20万台。首个订单销售目标时间是赶中东的斋节，需要在第二年五月前交付客户囤货。错过客户市场的斋节，整个销售或库存就要延缓一个大周期，甚至一年时间。第二代数显电动扳手项目，便是在这样内部和外部环境下启动的。进入2019年年底，公司业务呈现季节惯性下降。因各大客户和卖场的需求都是在第三季度囤货，所以公司的订单业务会在上半年相对集中。到第四季度时，新产品的项目也有所减少，这时公司各部门的资源充沛。第三季度开始的后半年，公司决策层对新项目和新订单有着高度优先性，并会投入相对充足的资源运行新项目。电动扳手项目此时正处于项目开发阶段，项目在人力和资金方面具备其它时间的项目难得的资源优势。但是在项目交付上，因为中东的斋节文化，整个市场休市，产品被要求必须要在斋节前出货。图3-4二代电动扳手项目目标图3.2.2电动扳手项目团队T公司在新产品项目开发过程中引入的是强矩阵式项目经理负责制。公司各职能部门在平常的运营过程中各司其职，等有新项目的时候再由各职能部门经理分配人员给项目经理成立项目小组。在整个的项目开发过程中，项目经理负责整个项目的统筹和管理工作，按照客户对项目的要求，结合SGS门径管理流程把项目分为六个门，然后按照以往的经验列出主要工作内容，估算各项工序的工区，编制项目进度计划；对新类型的项目，一般是根据类似产品或该类型的基础型开发周期进行工期估算。编制完计划，列好项目任务细节后，各部门就会根据本部门职能实施相关设计、采买，测试验证和制样工作。工程部的研发工程师们，负责产品的设计开发及样品零部件的功能验证；夹具工程师通过和研发工程师及品质工程师的沟通，设计出组装夹具，确保产品零件可以通过夹具的帮助完成产品的组装。模具工程师，负责新零件的模具的开模进度和技术方面协调，确保新零部件可以按时提供；采购工程师，负责外购件的采办，新材料的开发引入；生产经理，发现前期小批量生产安排和承接。品质工程师会安排门径的节点对产品进行检验，并根据实际测试的结果提供质量评审报告。在项目考核上，项目经理每月向高层汇报项目进度，在年底时公司全员按照各部门预先设定的关键业绩指标进行分析评价和考核。图3-5项目组矩阵图3.2.3T公司电动扳手项目开发进度管理现状纵观整个电动扳手项目及同类产品项目的开发历程，各节点实际所占时间和计划进度对比如下图：图3-6项目进度对比图同类产品平均项目经历15个月，其中项目评估阶段5.5个月占比1/3，手板制作1.1个月，开模1.8个月，工程板制作2.4个月，样板验证1.9个月，试产0.4个月，量产到上市2个月。但是电动扳手项目一共历时近18个月，比同类产品平均项目用期多出三个月之久，其中进度明显异常的为项目评估阶段和样品验证阶段。项目评估阶段耗时7.2个月，占了平均项目历程的一半；样品验证阶段花费2.9个月比平常项目多花费一个月。在电动扳手项目收尾审查时发现，本项目由于第一次将LED显示屏运用到电动工具中，特别需要高级工程师级别以上的电子专家参与，但因为专家资源有限，导致电动扳手项目和其它更紧急的项目发生了资源冲突，被迫等待了2个月时间，另电动扳手项目进展中本身存在的沟通不顺畅等问题，实际花费工时有较多浪费，后续本人经过与开发设计各职能部门的主管及负责人进行沟通调查，最终认为T公司在新产品开发项目的进度管理上存在一定的问题。3.3电动扳手项目存在的进度管理存在的问题3.3.1管理模式单一，资源分配紧张T公司项目管理模式比较单一，一般都是采取SGS门径管理法对电动产品项目进行管理，即把项目分割为相同的项目阶段，并设置质量门把关，按照经验把项目任务罗列，并没有项目等级和约束资源的影响。在做项目管理进度计划时一般都不考虑实际资源的问题，凭借工程师和供应商的实际生产经验进行规划。但如果项目发生突发状况或者有特定的需求，生产资源就可能会有短缺和冲突的现象，这种风险就会对项目造成非常严重的后果。所有在实际的项目管理过程中，一旦资源冲突发生，原关键路径就会失去应有的意义，且会因为其他非关键路径工序的瓶颈直接导致整个项目进度延期，项目进度管理失败。3.3.2项目工期浪费现象严重在T公司电动扳手开发项目进度管理中，工程师们都是根据历史经验、技术流程、工艺流程和生产周期来估算项目任务时间。各个部门的人员可能只为了自己这一环节的任务能够按时或提前完成，通常会给本部门的项目工序设置过多的余量时间。导致部分人员把项目任务提前超进度完成，这会使项目管理造成了一定程度的等待浪费。同时受前期信息不充分的影响，提前完工工作可能会有大量不足，这个时候的信息还有完全，需要配合的其它装配零件设计尺寸或结构可能还面临修改。提前制作出来的正式夹具或者零部件最后会因为不符合项目实际需求，需要二次修改。这不但造成了工作量的增加，成本的占用，更造成了项目进度管理的失效。工程部门原本是积极配合项目工作，开始接到工作，就立马投入资源，然后提前完成任务。从进度角度讲，属于资源的切入时间不准确；项目管理者当然要负一定职责。另外，这也体现出工程部门对工作的评审把关也存在不足。工程部门在接到工作后没能分辨识别工作背景，及项目进度需求。过早完成的夹具，对未来修整造成一定阻碍。从进度角度剖析，这也是一种进度观念淡泊的表现，也是进度管理不当的现实。3.3.3项目实际与计划进度的偏差管控失败在项目进行过程中，各工序负责部门主要是保证自己本部门的工序任务按时完成，每周固定时间向项目经理汇报。平常时间各部门间很少主动进行沟通，且内部监控上报机制并不完善，没有可以全面分享的项目进度系统，还是采取人工汇报的方式，这就导致项目经理可能不会全面掌握项目进度实况，有些看似微小的项目问题最终会导致项目延期。本案例中的采购部门在采买电子料时，一直汇报进度在掌控之中，电子供应商也已经预估了交期，但是等到需要生产的时候，才发现其中的LCD显示屏不能按期交付。纠其原因是LCD供应商为本项目特定供应商，所有软件平台的设计都是基于此款LCD，但是LCD供应商被我司指定给电子供应商作为原料供应商的时候，签署了一个重要的采购条款“款到后才开始做货”。因为LCD供应商是美国公司，签署合同时我司及电子供应商都没注意到这一特殊条款，电子供应商的采购在后续买料的行动中也没意识到需要货款到位后，LCD供应商才会开始做货。甚至LCD供应商几次提醒电子料供应商有货款未付，也没有引起应有的重视。电动扳手项目最后到了需要生产的紧急时刻，没法更改软件设计，只能被迫购买现货救急,直接导致美金4万元的现货购买费用及延期一个月上市的惨重代价。3.3.4管理模式僵化，资源约束严重项目开启时，项目经理按照各部门提供的交付时间编制了项目进度计划。但问题在于，项目进度计划里重要的一步，有关模具试样和样板的制作任务并没有落实到实际操作部门人员，只是分解到项目工作包，由于T公司并没有专门用于打样或者闲置的机器或生产拉，所以每次到需要模具试样或样板制作的节点，都要去与大货生产拉线或机台争资源。因T公司模具试样和样品制作的时间通常不能预先指定，模具可能存在各种问题需要现场修理，样板零件，夹具可能也有各种缺陷直至装配过程中才可以被发现，所以生产部门未能安排或者收到有效的生产计划需求，或者虽然在立项阶段的引入介绍，确立过交付计划，但是后来生产时间的变更，导致原计划被打断，需要更新生产排期。但是生产控制部门在第一轮生产临近到期和到期时，才发现这个新项目确不能按时间生产，本应继续追问新的生产时间并按新需求更新整体生产计划。然后，因为现有生产资源的限制，生产控制人员未能按照要求调配，致使项目在临到交付环节，出现不该出现的问题，造成进度上不该有的脱期。3.3.5项目进度绩效考核缺失T公司项目管理虽然是以强矩阵结构组织了专门的项目管理人员和职能部门工程师一起开发新产品，但是并没有创建以产品开发结果为导向项目管理激励策略，更加没有以项目进度为导向的按月，按季度的追踪项目进度为目的的绩效考核机制。虽然T公司的项目经理和各部门的工程师们普遍都在兢兢业业的工作，但少许人还是因为没有以项目进度导向的奖惩制度和激励策略，在按项目计划执行任务时有所怠慢，这不仅影响到本部门任务的完成，也会导致整个项目因此受到牵连而导致延期。3.4电动扳手项目进度失控原因分析项目进度计划是实现成功项目管理的路线图，它为项目经理和项目团队成员提供了一个工具，提醒或通知每个项目成员希望他们在什么时间完成什么任务。它也可以帮助管理层及其它干系人了解项目状态和调整特殊的资料。逐一详细的任务时间管理记录可以帮助项目经理对任何突然的变动进行迅速的影响评估，也为今后的项目任务的划分和估算提供了有力的凭证。3.4.1项目优先级不明确，资源冲突严重T公司近年来业务每年都以20%的速度在增长，但是研发所需的资源不管是研发人员还是生产设备，又或是测试设备它们的增长却远远没有同步，这就造成了并行的项目间资源的紧张和冲突。由于在T公司没有项目优先评价制度，项目经理只是对自己的项目负责，项目经理并不知道其它项目的优先性，所以为了本项目的顺利进行会直接抢占资源。于是原本不重要的项目占用了资源，更为重要的并行项目却无法配置到资源，没有办法通过其它方式临时调配，所以重要项目进度受到影响。另外，因为T公司采取矩阵项目管理模式，职能部门的团队成员的工作分配是随着新项目的增加而增加的。在没有被分配其它新项目的时候，他所需要做的可能仅仅为本项目的任务，但如果有其它大量项目也需要他参与的时候，他的任务就会变得多样化。多任务处理也被视为延长项目持续时间的一个重要原因。因为如果一个项目团队成员有三个项目任务要完成，但任务之间的上下文需要不断切换，这种切换会进一步增加完成时间，并导致项目团队成员不得不经常停下来，以便在每次切换到不同的任务时记住他们在哪里。这个时候，如果团队成员如果没有高效的工作经验，就会出现多任务焦虑，使其工作效率低下。3.4.2项目工期估计不科学及学生综合症状项目开启初期工期的计算时，各部门的人员为了确保本部门工作可以按时完成，通常会给自己的任务设置较长的预留时间。当各个工序累计之后，整个项目的工期就会大大增加。这样可能有部分工序的工作任务会提前完成却完工不报告的现象，造成资源等待浪费。另外因为学生综合征现象，项目工序执行人员总是不按时开始执行任务，总是把计划拖延到截止日期的前一刻才甘愿将任务完成，但是执行过程中总会有各种风险，这就导致了即使计划的工期很长，任务却依然可能不能按时完成，甚至延迟交付。3.4.3管理层对项目进度偏差处理不当管理层对项目进度偏差处理不当，主要表现在未能及时处理潜在脱期，及脱期发生后的正确处理，或有效补救。在矩阵管理项目团队中，项目经理是第一负责人，结合门径管理的规则，在每个项目阶段，又有特定的职能部门为其阶段性的结果负责。项目经理在每周周会及时履行监管职能，发现并处理进度脱期事件或潜在脱期事件。但是由于项目经理只对项目负责，和职能部门同事只是协调合作关系，公司并没有严格的进度考核工具，所以项目经理对相关人或事的威慑力度不够。另外有些脱期事件只能经项目经理通过T公司的管理层在定期会议上提出，让管理层来重点关注此项目，从而当成紧急项目的关键任务来执行。这些监管措施的缺失反应出T公司人员监管上的不足PM在项目运行过程中负责监管项目进度的职权。再一点，项目诸环节的脱期，项目进度也需要做及时的更新，未发生的工作，也需要重新调配时间。显然脱期发生后的工作，及时调整非常有必要。这不单对项目成员的工作情绪产生不利影响，而且对项目后来的进行进度也丧失的应有的参照和管控基准。3.4.4项目小组成员沟通不畅及帕金森定律在T公司的项目小组成员中，开发工程师，夹具工程师对项目的进度没有进度意识，在他们的观念里只需对自己的任务完成与否负责，却不会在乎项目进度和时间延期的问题，而任务的延期总是与其它部门的交接有关系，所以没有主动关心项目进度，不和项目其它成员沟通任务进度是项目组成员在项目计划进度管理中的突出问题。开发工程师的图纸与客户沟通数次修改不能定型，全然没有需要按期交付给采购工程的时间概念，对于T公司的进度管理中的问题来讲，是一种比较普遍的现象。而只有督促各部门的任务按时完成，如果有任何变更需要及时通知给项目小组其它成员，避免导致更大的项目损失，这样的进度追踪，这样的沟通才是项目管理里的灵魂。所以只有良好的沟通才可以确保良好的工作和团队氛围，才能协调组织成员的步伐，保证团队的目标可以顺利完成。另因帕金森定律的存在即使团队成员提前完成了任务，他们主动和项目团队宣布任务完成的可能性也很小。因为有可能，他们还倾向于想改进或完善已经完成的交付成果，也有可能，他们想维护自己的声誉，成为可靠的评估者，更或者，他们不想因这次的提前导致下次提供评估时被削减更多的任务工期。所以即使任务完成也不会主动沟通，甚至延期汇报。3.4.5项目进度监管制度欠缺，激励策略缺失公司以往的项目都是以质量为第一诉求，大家注重质量，宁可舍弃时间也要确保质量的观念已深入人心。这是造成面对电动扳手这类以进度为导向的项目时，监管体系不足，可用的监督工具缺失。公司管理在监管上和流程上的缺失，正是公司制度需要完善的体现。在T公司的管理制度上，以质量求生存的管理理念，造成制度建设上偏安一隅。对进度管控制度上的不足，甚至缺失。T公司需要补充以进度管理为重点的制度举措。从制度上重视进度管控，奖优罚劣，进度与质量并举。比如在数显扳手项目前期的工作里，立项时明确了需要有数显功能，一开始项目引进了德国先进的压力传感系统和特定的显示平台，但是屏幕界面显示的功能，软件工程师一直都没有调试成功，而屏幕显示功能的要求一直没有降低，临到gate4，项目经理协调了其他高级软件工程师来帮忙后，屏幕显示的内容才逐步完善，但是此时由于电子专家一方面要专注屏幕显示软件的调试，一方面要关注M12平台蓝牙控制平台的开发，蓝牙样品测试也屡试不过，都显示电子软件问题，测试失败的样品需要时间分析，但项目计划马上要进入下一个阶段，电子组同事压力陡增，产品电子方面从单纯的技术难点，升级为项目瓶颈问题，直接影响了gate5不能按期通过。新产品项目开发的项目进度管理如果没有激励措施来激励项目小组的成员，那么进度掌控的好，配合项目任务进度的同事和进度落后的同事在实际薪资的受益上完全没有体现，因为没有绩效奖励，做得好和不好都是同样的待遇，甚至原本进度配合差的同事原本薪资就高与其它同事，所以即使项目组成员都有很好的自律和职业道德，但是长此以往还是会在项目计划执行任务时有所抱怨，而且这种现象一旦发生就使整个工作环境都蔓延不良情绪，这不仅影响到本部门任务的完成，也会导致整个项目因此受到牵连而导致延期。3.5本章小结通过对T公司电动扳手开发项目进度管理的现状、问题和原因分析可以看出，目前T公司的项目进度管理存在着一定的问题，最主要是项目缺乏科学的资源配置方式和进度控制监管及激励制度。通常，项目管理中一旦资源发生冲突，主要都是上升到高层管理进行资源协调，这不利用项目进度的顺利进行，也给项目增加了成本。另外因为T公司没有进度管理绩效考核，这使得项目进度管理的监管力度大大下降。为了使T公司新产品开发项目顺利进行，需要在资源一定的情况下，对最优的方法进行探索，有效的实现项目的资源优化和进度监控，实现预期的目标。第4章T公司电动扳手项目进度改进经过前文对T公司电动扳手开发项目进度问题的分析可知，要实现T公司新产品开发项目的效率和资源的充分利用，需要对现有的新项目开发进度管理进行改进。因此结合当前项目的需求，T公司的电动扳手项目做以下几个方面的调整。4.1基于关键链技术对项目进度计划规划及变更进行流程上的改进根据T公司电动扳手开发项目进度管理中计划进度有效性差、资源协调和沟通问题较严重的问题，本文在T公司一贯运用SGS门径管理系统的基础上采用关键链法为T公司电动扳手开发项目进行进度管理安排。希望在优化项目进度计划周期的同时进行合理的制约资源的调配，充分利用项目缓冲来规避项目开展过程中的各类风险带来的影响，进而制度更加有效的项目进度管理计划。关键链最大限度地减少了学生综合症直到最后一刻才开始一项任务的问题，也减少了帕金森定律通过消除每个团队成员在任务评估中囤积安全的需要，工作扩展以填满分配的时间。关键链法关注的是全局优化而不是局部优化，关注项目交付绩效而不是单一的任务完成绩效。所以当管理重点从按时完成任务转移到按时交付项目时，团队成员对自身的任务评估更积极，同时仍然考虑到合理的不确定性。4.1.1关键链法进度计划规划利用关键链法将进度进行合理的安排和控制，必须首先明确多项目关键链法进度管理的过程，具体主要有下面几个步骤：（1）判定项目优先级在T公司新产品开发的项目中，确定项目优先级，首先就是需要根据项目的优先级顺序判定约束资源可以被使用的优先顺序。项目优先级可以按项目五个指标即重要度（C)、紧迫度(A)、风险系数(E)、回报率(R)、难度系数(V)进行评分。项目重要程度（C）根据项目投资金额进行评价，项目越重要，投资越大，则该项目能够按时完成对企业的影响越大，相对于其他项目该项目具有更高的优先级。项目紧迫度(A)根据项目工期紧迫度进行评价，项目工期越紧张，紧迫度越高，项目优先级越高。项目的风险系数(E)根据项目风险性系数行评价，包括设备紧张、人手短缺、政策变动等各种不确定性因素，项目风险系数越高，项目优先级越高。项目的回报率(R)根据项目效益进行评价，项目效益包括经济收入、社会效应、客户满意度等多方面，项目回报率越高，项目优先级越高。项目的完成难度(V)根据项目实施复杂度进行评价，项目复杂度主要由项目技术难度、项目工序复杂度等多个方面组成，项目完成难度越高，项目优先级越高。我们采用专家评审法对五个指标进行评估打分，设五个指标的权重为为:a1,a2，a3,a4,a5，各项目的优先级系数PP(i)即为五个指标的得分与权重积的和与所有项目的权值和的最大值之比值得到，即:CAERV(i)=a1×C(i)+a2×A(i)+a3×E(i)+a4×R(i)+a5×V(i)(4-1)PP(i)=CAERV(i)/Max{CAERV(i)}(4-2)其中，0≤PP(i)≤1，Max{CAERV(i)}是所有项目中权值和的最大值。比如以下三个项目A,B,C，五个指标分别为项目重要程度C、项目紧迫程度A、项目风险系数E、项目回报率R及项目的难度系数V，五个指标的权重为0.4、0.2、0.1、0.3、0.2。综合上述各种因素，通过专家打分法分别得出项目的各项指标值如表下所示。表4-1项目评价指标评价指标重要程度C紧迫度A风险系数E回报率R难度系数V项目A0.50.6项目B0.40.5项目C0.60.5由式（4-1）（4-2）可得，CAERV(A)=0.6x0.4+0.5x0.2+0.4x0.1+0.5x0.3+0.6x0.2=0.CAERV(B)=0.4x0.4+0.4x0.2+0.5x0.1+0.4x0.3+0.5x0.2=0.CAERV(C)=0.2x0.4+0.6x0.2+0.4x0.1+0.6x0.3+0.5x0.2=0.PP(A)=0.65/0.65=1，PP(B)=0.51/0.65=0.78；PP故项目A优先于项目B，项目B优先于项目C。（2）分解WBS，建立项目网络图建立项目网络图，需要召开内部会议，把每项任务按照WBS清单完整罗列出来，避免任务的遗漏，然后根据每个项目的任务要求，定义出项目中各工序的紧前紧后关系和各项目工序的前后逻辑关系，绘制出各个项目优化前的网络图。（3）三点估计法的工序工期工序的工期长度的准确与否决定了项目计划的合理与否。将最乐观时间a、最可能时间m和最悲观时间b，利用三点估计法计算出工序时长e，即：e=(a+4m+b)/6（4-1）再把最乐观时间a与三者期望值e之差值△t设定为工序内加入的安全时长，即：△t=e-a（4-2）最后在将各工序工期进行整理，得出最优的网络路径图。（4）识别并确定约束资源，识别项目关键路径。项目团队通过对WBS清单里涉及的各项资源进行审查，识别出相关的约束资源，同时找出项目最长活动时间的路径，进而确定关键路径和里程碑。（5）设置缓冲，识别新的关键链在前一步的基础上，加入项目缓冲和输入缓冲，在资源约束的地方加入资源缓冲，由此项目进度中的风险因素都可以利用缓冲进行吸收。加入缓冲后，项目原来的关键链可能发生变化，此时重新识别新关键链。因为在任务时间评估时使用三点估值计算法任务评估计划项目，与传统的95%可能悲观的任务估计相比预计整个项目持续时间将减少约50%。为了防止与学生综合症和帕金森定律相关的行为浪费掉这些多预估缓冲时间，这些缓冲被删除了。然而，仍然需要一些应急措施来保护项目交付不受不确定性的影响。所以项目缓冲和资源缓冲的预留在关键链管理里面尤为重要。（6）缓冲区管理项目控制关键链方法里最有价值的应该就属缓冲区管理了。从缓冲区的状态可以反映出项目进度状态，从而反映整个项目的实时进度。缓冲区消耗图是项目健康状况的客观、主要指标，供所有人看到。项目剩余的工作天数与缓冲区剩余的天数相比，显示了一个团队按时完成项目的可能性。如果缓冲区位于绿色区域内，则团队将继续按计划进行，并且经理无需中断团队成员来搜索问题。如果项目缓冲区达到黄色，则会根据需要制定缓冲区恢复计划。如果缓冲区穿透红色区域，则需重新检查进度问题，按照前几个步骤重新判断约束资源的使用顺序，重新调配资源避免出现项目严重拖延。如下项目缓冲使用图，黑点位置在靠近黄色的区域，纵坐标的消耗率在40%左右，横坐标上关键链完成率大约50%，右边的线条为当前时间。预示着这个项目有稍微延期的风险，但不严重，可以采取追赶进度的措施尽快跟上。图4-1缓冲消耗图有了缓冲消耗图表，所有团队成员、发起人和其他利益相关者都可以随时了解项目的健康状况。此外，记录缓冲消耗的原因，以便对项目执行和交付系统进行持续改进。除此之外，还需要从整个项目的宏观层面对项目人员、资源、技术等多方面进行保障协调，从而实现对全项目的实时全方位管理。评定项目优先级评定项目优先级识别各项目的初始关键路径识别并确定约束资源，确定项目关键路径设置缓冲是否产生新的关键链进行项目控制，监控项目进度是否发生变化项目按计划正常推进否否是是图4-2关键链法项目进度管理步骤4.1.2进度变更的控制在项目进度计划完成后，在管理过程中，可能会出现各式各样的变更，比如项目范围的增加，项目交付时间的提前，项目成本增加，它们都需要进行控制管理，变更的控制管理都是为了对项目开发过程中这些变更做出风险识别和分析，以便采取快捷迅速的措施来应对这些风险。确保项目计划在执行过程中始终处于一个可控的状态，让项目进度符合项目启动时预订的项目进度，质量和成本目标。首先项目管理团队确立项目的变更流程，一旦有变更需求，项目责任人提交变更请求，由项目管理团队评估此项变更对项目成本，质量和交期的影响，制定下一步的执行计划，在项目团队认可后才可以执行。如果上述任一环节被否，那么需要重新评估变更措施的可行性。变更管理完成后，需要新一次的关键链审查，以便检查是否有新的关键链产生。图4-3变更流程图4.2基于进度压缩的进度偏差的控制在项目进度控制过程中，通过门径下的质量门可以清晰的看出项目的进度状况，对于有延期风险的项目工序，本案例采用赶工（增加资源）或快速跟进（并行施工）等方法。通过增加资源，以最小的成本增加来跟进的技术。赶工法一般会选择在进度计划的关键路径上用增加资源，以此减少项目工序的持续时间，从而来推进工期。但有时赶工也不能解决问题，相反有时它是不得已的，因为赶工经常导致项目其它风险的增加和项目成本的增加。因为赶工方法在缩短工期的同时造成了整个项目的成本增加，通常一个项目的成本预算是固定的，增加成本意味着整个项目收益的减少，降低了项目干系人的满意度，如果成本这个度不能很好的把握，项目可能因此被取消也是有可能的。而且并是不是所有的项目成本增加都是可以缩短工期，有些关键活动，时间是必须的要素。因此项目开发进度的控制，务必要控制好关键路径上的活动，尽量避免这种赶工方式来缩短周期.相对于赶工或者快速跟进的方法。通常在整个项目进度控制中，本案例也会考虑到在不影响项目整体进度的情况下，对项目进度计划中一些非关键路径上的子项目进行延期的处理来释放资源和节约项目成本。比如将工序再分解和工作外包。将原来自己能加工的引线，转由电子线路板供应商一起打包处理，以缓解本企业人力资源紧张的困境，避免进度脱期；将部分工装夹具的加工或制作外包给第三方的供应商独立负责，以便集中公司技术资源处理核心模具方面的问题改善。另外鉴于团队成员可能存在的多任务现象，应该让他们专注于手头任务，以高速度和高质量完成任务，而不是一心多用，多次任务切换，产生焦虑。雷迪博士实验室开发团队在仅采取在采取了集中措施大幅减少项目团队的工作量和减少多任务处理后的12周内，该公司的开发团队比前12周的项目完成了83%，而没有增加任何额外资源。这个研究结果值得我们借鉴和运用在实际的项目管理过程种。图4-4多任务高效工作图4.3基于沟通管理的进度控制在实际的项目管理过程中，项目经理要么是在沟通协调中，要么是在想如何去沟通。可见沟通协调是项目进度管理的重要方式之一，在整个项目进度控制中，项目经理日常的工作主要靠沟通来发现和解决问题。定期沟通及有效的问题追踪在项目进度计划的执行过程中，起着不可或缺的作用。沟通的方式主要有以下几种：（1）会议形式的沟通包括：面对面会议、电话、即时通信、视频会议等。会议沟通需要提前准备议题和资料，并与相关参与人线下先做好功课，争取会议上直奔预期的目标，达成一致。（2）推动式沟通：直接把信息发送给对方。主要形式包括：报告、电子邮件、会议记录等。这种沟通需要确保核心参与者对信息接收的确认，以免单方面做无效沟通。(3)拉动式沟通：直接要求对方去自主获取信息.比如去企业内网，经验教训数据库，知识库等地方获取信息。这种方式要确保经常更新，检查，避免过期信息造成错误的引导，或者信息丢失无法获取。以下为沟通信息图解，只有信息被顺利传送，并正确解读的过程才能称之为顺利的沟通，所以我们不仅要关注自己的信息是否被顺利发送给对方了，更要注意对方是否正确的理解到了我们所表达的意思，如果传送的信息被曲解，那么再努力的行为也是徒劳。图4-5沟通信息传递图所以在项目管理过程中，确保接收者接受并正确理解到信息是十分重要的，不同项目时期，不同职能部门对信息的理解要求也是不同的。以下为责任分配矩阵表：表4-2责任分配矩阵表NO.工作事项项目经理机械工程电子工程IT夹具主管质量主管采购主管生产主管1客户管理RIIIIIII2设计需求SRRIIIII3质量需求SSSIIRSI4机械需求SRSIIIII5电子需求SSRIIIII6软件需求SSCRCCII7夹具需求ASISRCIC8供应商管理ACCIISRI其中：R=负责，I=通知，S=支持，A=批准，C=确认在T公司，新项目开发的项目团队是根据项目的需求从职能组织里临时抽调的，因此项目经理需要跟据组员的特性和项目团队的不同时期和重点来做项目团队的管理.只有将项目团队不同时间的管理方式和工作重点做好区分，明确定义项目团队各成员在整个项目推进过程中的工作职责，才能将日常的沟通做的出色。所以除了每周的项目会议沟通外，其他各部门处理的项目日常事务也需要及时用邮件或微信群分享给项目团队，确保每个人都在沟通的同一频道上。并且在日常沟通中通过沟通平台和会议的方式保持项目进度部定期更新，使项目信息能及时的被项目成员知悉。（1）沟通平台搭建。项目管理过程中，为确保信息及时，沟通顺畅，进度明确，公司搭建了项目小组微信群。日常沟通，提醒，跟催事项直接在微信群里快速响应，以节省信息等待时间，提高信息传递效率。这项目便利使得沟通效率倍增。项目进度按计划进行得到有力保障。（2）会议通道搭建。项目团队制定了横向和纵向两个方向的会议通道。横向会议，主要针对团队内部，或横向部门之间的会议。会议时间设定为每周一次例会，每月一次小结。纵向会议分为高层会议，中层和基层三个维度。高层会议针对紧急事件，重要事件或项目的汇报，通报和报请讨论；中层会议针对传达性内容，讨论商榷性的内容在中间管理阶层之间进行；而基层会议主要针对重点落实性的事项，例行性事项和日常事件的检讨。4.4基于SGS阶段性审核的进度控制在SGS门径管理系统的运用下，每个控制门的清单检查表正好可以对照项目进度计划，以便让项目活动进行逐个核对，增加计划完成时间和实际完成时间列出差异，增加项目活动的风险高低程度，并由项目团队成员共同参与编制和审核，让整个检查工作标准，有序，公正的进行。根据工厂最常用的PDCA戴明环理论，检查表和评审问题追踪表将问题点收集后把“反馈，评定，纠正措施”阶段始终贯穿其中。（1）门径检查表T公司新产品项目被6个门径分别阶段性的管理，每个模块单独开发却又互相联系，每个门的检查表根据项目开发阶段的进度内容来设置，如果项目任务内容环环相扣，处于关键路径上的活动设置为高风险，如果项目任务内容可独立完成且难度不大的则设置为低风险。这样就可以着重对部分任务进行监控，一旦发现问题也可以进行重点分析和控制。以下用控制门2的检查表为例，它把此阶段的状态以报告的形式呈现，这样可以让项目团队，管理层，项目其他干系人对整个项目的进度有个很好的判断，利于整体进度的把控和提前进行项目资源的分配调整。表4-3Gate2检查表TRReadinessChecklistResponsibleDateCompletedStatusActionifneededDraftEngpartdrawingsinteamcenterMechanicalEngineer1-AprClosedME2.5ReleasedMechanicalEngineer15-JunClosedEE2.5ReleasedElectronicEngineer15-AugClosedPreliminaryDFMreportcompleteAdvancedManufacturingEngineer15-JunClosedPreliminaryproducton-linetestplanAdvancedQualityEngineer15-JunClosedPreliminaryNPLreleasedMechanicalEngineer/ElectronicEngineer15-JunClosedPartListMechanicalEngineer15-AugClosedEBOMinsystemMechanicalEngineer/ElectronicEngineer10-SepClosedFinalCTQApprovedUSRELeader/ProjectLeader20-SepClosedProductQualityRiskAssessmentUSReliabilityEngineer20-SepClosed3-DdrawingMechanicalEngineer1-AugClosedAnnualvolume&peakmonthlyOPM28-AprClosed（2）工程样板制作审核会议追踪表T公司电动扳手开发项目在各阶段样品制作完毕后，召集项目组及制样的相关部门一起回顾制作过程中存在的问题，并用会议追踪表，且在下一次的样品制作前再次审核，确保所有问题能在下一阶段全部完成。充分的把“反馈，评定，纠正措施”运用，并实施PDCA方式的追踪。表4-4EB样品装配跟进表EB样品组织审核会议2019/11/15序号问题内容问题占比问题原因责任部门/人完成时间进展状况1机壳高低壳大于0.3mm100%经空壳装配，发现仍有问题，判定来料问题，模具不良工程Andy/AQESundy11/12完成，已经试模验证2PCBA红线被压变形88%机壳槽位设计不合理工程Andy11/12完成，已经试模验证3机壳螺丝打滑5%风批扭力设置不合理，已经现场改进AMERicher11/1完成4机壳掉漆25%来料品质问题AQESundy11/5完成，8D报告如附件；下批加严检查5启动主机有异响3%拆机未发现异常，组装后正常，可能未装配问题，QB继续跟进AQESundy12/4继续跟进6主机转速高于80/s10%各零件分布检查符合SPEC，怀疑累计工厂所致，安排DOE实验AQESundy12/1继续跟进4.5本章小结本章通过用关键链法改进项目进度管理流程，通过识别项目优先性，确定项目使用约束资源的顺序，优化资源在不同项目中的运用；利用缓冲区的优化设置和管控，使得缓冲区设置的大小合理，进度管控更加直观；同时通过变更管理，进度压缩管理，沟通管理及SGS阶段性审核等技术的运用提高进度控制的效率，进而实现T公司电动扳手开发项目进度管理的优化，提高项目实施的成功率。结论本文通过运用项目进度管理理论，SGS等理论及进度管理工具试着解决企业的实际问题，以电动扳手开发的项目管理中发现的进度问题为研究对象，将原设计不合理的项目进度计划加以优化。希望优化后的电动扳手项目进度管理，可以为以后公司类似进度改善提供方案，提高T公司新产品开发项目的管理水平，并且为其他公司的类似问题的解决提供借鉴。本文主要工作有以下几点：（1）通过对国内