《小型企业生产》-情境二

任务六中型企业生产作业计划编排与实施任务提出中型企业多采用成组成批的生产方式，那么针对这样的规模和生产方式，如何进行生产作业计划的编排呢?相关知识一、生产过程空间组织生产过程的空间组织遵循以下原则。下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施

(一)工艺专业化原则按照不同的生产工艺特征来分别建立不同的生产单位，这种分工原则称为生产工艺专业化原则。在按工艺专业化原则建立的生产单位里，集中了相同类型的机床设备和相同工种的工人，可以对不同种类的工件，采用相同工艺方法进行加工作业。这样构成了诸如铸造厂、锻造厂、热处理厂、铸造车间、锻造车间、机械加工车间、热处理车间、车工工段、铣刨工段等生产单位。对人按照工艺专业化原则建立的组织是职能部门，如计划处、财务处、设备处等。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施1.按照工艺专业化原则建立生产单位的优点(1)对产品品种变化的适应能力强，不论产品如何变化，只要加工工艺的范围不变，都有相应的加工单位对其加工，保证了产品全部加工的需要。(2)工人完成工艺相同的加工任务，操作容易熟练，可以缩短操作时间。(3)相同的机器设备放在一起，工艺及设备管理较方便，比如将铸造设备、锻造设备、机械加工设备分别安装在不同的车间，比将它们混合安装在一起管理起来要方便得多。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施(4)生产系统的可靠性较高，某台机器出现故障或者某个工人缺勤，相同的机器或相同技能的工人可以顶替，生产单位不会因为个别原因而不能生产。2.按照工艺专业化原则建立生产单位的缺点(1)工件在加工过程中要经过不同的加工车间或工段，转运次数多，运输线长。(2)不同加工单位之间协作关系复杂，协调任务重。(3)由于任务经常变化，只能使用通用机床和通用工艺装备，通用设备的生产效率低。(4)运输路线长和等待加工时间多，造成在制品数量大，生产周期长。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施(二)对象专业化原则按不同的加工对象(产品、零件)分别建立不同的生产单位，这种分工原则称为产品对象专业化原则。在按对象专业化原则建立的生产单位里配备了为加工某种产品(零件)所需的全套设备、工艺装备和各有关工种的工人，使该产品(零件)的全部(或大部分)工艺过程能在该生产单位内完成。这样构成了诸如汽车制造厂、发动机分厂(车间)、电机车间、齿轮工段、曲轴工段等生产单位。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施1.按对象专业化原则建立生产单位的优点(1)可减少运输距离，缩短运输路线。(2)协作关系简单，简化了生产管理。(3)由于对象固定，可使用专用高效设备和工艺设备。(4)在制品少，生产周期短。2.按对象专业化原则建立生产单位的缺点(1)按照特定的产品对象建立的生产单位，对品种变化的适应性差。(2)不同的设备构成的生产系统，一台设备出故障，没有替代设备，生产单位的可靠性较差。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施(3)不同的设备安置在同一地点，造成工艺及设备管理复杂化。二、生产过程的时间组织生产过程的时间组织主要是研究劳动对象在车间之间、工段之间及工作地之间的运动，在时间上如何配合与衔接，以最大限度地提高生产过程的连续性和节奏性，达到提高生产率，降低成本，缩短生产周期的目的。生产过程的时间组织形式主要有顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施1.顺序移动方式顺序移动方式是指把一批零件在前一道工序全部加工完毕后，再整批地转到下道工序去加工的移动方式。在顺序移动方式下，由于零件在各道工序间是整批移动的，所以组织工作比较简单，在加工期间各工序的设备不停歇，使设备充分负荷。但每个零件由于在各道工序上的停歇时间不同，因而都有等待加工和等待运输的中断时间，从而使零件的加工周期较长。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施2.平行移动方式平行移动方式是指每个零件在上道工序加工完毕后，立即转移到下一工序进行加工的移动方式。在平行移动方式下，由于工序间的等待、运输时间减少到最低限度，有时几乎没有，所以它的加工周期最短，工序间的在制品储备也大大减少。但当前后道工序的工艺时间不等时，如果后道工序时间小于前道工序时间，后道工序在每个零件加工完毕后，都会发生设备和工人的停歇，而这种停歇时间又比较短，难以充分利用;如果前道工序的工序时间小于后道工序的工序时间，则会出现制品等待加工的现象。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施3.平行顺序移动方式平行顺序移动方式是指把平行移动方式和顺序移动方式综合运用的移动方式。即在整批零件尚未全部完成前道工序的加工时，就先将其中部分已经完成的零件转入下道工序加工。往下道工序转移的提前时间，以能维持下道工序对该批零件的连续加工为准。在平行顺序移动方式下，因长短工序的次序不同有两种安排方法。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施①当前道工序的加工时间小于或等于后道工序的加工时间时，加工完毕的每一个零件应及时转入后道工序加工，即按平行方式逐件转入后道工序。②当前道工序的加工时间大于后道工序的加工时间时，只有在前道工序完工的零件数量足以保证后道工序连续加工时，才开始将前道工序完工的零件转入后道工序，即使后道工序的结束时间比前道工序的结束时间差一个单位的工序时间。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施三、流水线组织设计在实际生产中，产品移动方式的选择既要考虑产品本身的因素，又要考虑企业生产的特点。一般而言，工艺专业化的生产单位及单件小批的生产类型宜采用顺序移动方式;对象专业化的生产单位及大量大批的生产类型，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。体积小、重量轻、单件加工时间短的产品宜采用顺序移动方式;体积大、重量重、单件加工时间长的产品宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施(一)流水生产的特征流水生产是美国福特汽车公司创始人亨利·福特(HenrvFord)于1913年创立的生产组织形式。它的创立极大地提高了生产效率，即使在今天，流水生产仍不失为一种高效率的生产组织形式。流水生产，也叫流水线，是指劳动对象按一定的工艺过程，有序地通过各个工作地，并按一定的生产速度(节拍)完成工序作业的生产过程。在大量生产情况下，流水生产是对象专业化组织形式和平行移动方式的一种完美结合，是一种被广泛采用的先进生产组织形式。这种生产组织形式具有以下特征。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施①工作地专业化程序高。在流水生产线上固定地生产一种或少数几种产品，在每个工作地上固定地完成一道或少数几道工序。②工艺过程是封闭的。工作地按工艺顺序排列，劳动对象在工序间做单向移动。③生产具有明显的节奏性。流水线按照规定的节拍进行生产。所谓节拍，是指前后相邻的两件产品出产的时间间隔。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施④各工序间的生产能力是平衡的、成比例的。各道工序的工作地(设备)数目同各道工序单件加工时间的比例相一致。⑤生产过程具有高度的连续性。劳动对象如同流水一样从一个工序转到下一个工序，最大限度地减少或消除了劳动对象的耽搁时间和机床设备加工的间断时间。1.流水线的优点(1)整个生产过程平行连续，协调均衡。由于流水线采用了高度的对象专业化形式，各生产环节平行性非常好，各环节之间的衔接也非常准确且高度连续。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施(2)有利于机器设备和人力的充分利用。由于各工作地在人员和设备数量的安排上都是经过专门的计算设计的，各工作地上人员和设备的负荷率比较高，很少存在人员和设备能力富余的情况。(3)最大限度地缩短生产周期。由于各工作地高度连续平行作业，各环节衔接十分紧密，从而使得整个产品的生产周期大为缩短。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施(4)缩短运输路线，工序间的在制品数量很少。在制品在各工序间的运输量比普通生产方式要少得多，在制品占用和存放数量比普通生产方式也要少得多。(5)生产效率高。由于工作的专业化程度高，可以采用专用设备和工具，有利于提高劳动生产率。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施2.流水线的缺点(1)生产产品品种类型不够灵活，对市场变化的应变能力差。一旦市场需求发生变化，对于流水生产方式来说，就存在调整流水线的问题。而对流水线的调整和改造是既费时间又费资金的事情，特别是在产品更新换代的情况下，对流水线的调整和改造的资金将是非常巨大的。(2)在流水线上工作的工人常常感到工作单调、枯燥乏味。长期高度紧张的工作，再加上单调枯燥的感受，对工人的身心健康非常不利，也不利于生产效率的提高。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施(3)流水线建设的原始投资和设备调整改造的费用往往是很大的。这使得决定建造一条流水线时必须非常慎重，必须做好充分的市场调查研究，一旦决策失误，给企业造成的损失将是十分巨大的。(二)流水线的分类1.固定流水线和移动流水线上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施按劳动对象是否移动划分，可将流水线分为固定流水线和移动流水线。固定流水线是生产对象固定不动，而生产工人和工具沿着顺序排列的生产对象移动的流水线。它主要用于不便运输的大型制品的生产。移动流水线是工人与设备固定不动，生产对象有序地经过各道工序的工作地进行加工的流水线。绝大多数流水线都采用生产对象移动的方式。2.单一对象流水线和多对象流水线按生产对象(品种)的数目划分，可将流水线分为单一品种流水线和多品种流水线。当流水线上只固定生产一种产品时，称为单一对象流水线;当流水线上生产两种或两种以上的产品时，称为多对象流水线。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施多对象流水线又分为可变流水线(成批轮番)和混合流水线(混流生产)。可变流水线是指加工对象不断在变换，例如，这一批是A品种，下一批可以是B品种或C品种。但某一时刻只有某一品种，而不会同时见到A,B,C三种品种在流水线上，即轮番登场，上线下线需要有个调整时间。混合流水线则与之不同，它是可以同时在流水线上生产A,B,C三种品种的产品的。它的好处在于可以通过及时调整投入比例(循环流程)对市场需求的变化作出快速的反应，但其组织管理的难度比较大。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施3.连续流水线和间断流水线按生产连续性程度划分，可将流水线分为连续流水线和间断流水线。在连续流水线上生产的制品，加工是连续不断地进行的，工序间没有停歇的现象;在间断流水线上加工的制品，工序间有等待停歇的现象。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施4.强制节拍流水线和自由节拍流水线按实现节奏的方式，可将流水线分为强制节拍流水线和自由节拍流水线。强制节拍流水线是指流水线的节拍是带有强制性的，到规定时间自动就移动了，而不管操作一方是否已经完成其相关作业。自由节拍流水线，是指流水线的节拍带有一定自主控制的余地，虽有固定节拍，但在一定范围内操作者还是可以根据是否已经完成其相关作业来控制是否立刻移动下去。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施5.手工流水线、机械化流水线和自动化流水线按机械化程度，可将流水线分为手工流水线、机械化流水线和自动化流水线。手工流水线一般用于装配;机械化流水线的工件传输采用机械自动方式，工序(含工位)也配备适量机械装置，其效率高，应用最广;自动流水线是流水线的高级形式，其加工或装配主要采用自动形式进行。(三)组织流水生产的条件流水线以其效率高、成本低、质量稳定，受到许多企业的欢迎和推崇。但是，并不是任何企业都适合采取流水生产的组织形式的。一般来说，组织流水线需要满足以下条件。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施①产品品种稳定，而且是长期的、大量需要的产品。②产品结构和工艺要具有先进性和稳定性，以保证专用设备和工艺装备能充分发挥其效能。③工艺过程能划分为简单的工序，并能根据工序同期化的要求把某些工序适当合并和分解，各工序所需的时间不能相差过大。④原材料、协作件必须是标准的、规格化的、能按时供应的。⑤机器设备必须经常处于完好状态，严格执行计划预修制度。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施⑥工作必须符合质量标准，产品检验能随生产在流水线上进行。⑦厂房建设和生产面积必须允许安装流水线的设备和运输装置。解决方案流水生产线的组织设计流程1.确定流水线的节拍上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施节拍是流水线上连续出产两个相同制品的时间间隔。它决定着流水线的生产能力和生产效率，是设计流水线的重要依据。其计算公式为R=T制η/Q=T效/Q式中，T效是制度工作时间，即按照现行工作制度在本计划期内应包括的工作时间，一般以分钟计算;T效是有效工作时间，即本计划期内真正有效的、用于产品实际生产的时间。它的计算是用制度工作时间乘一个有效利用率系数η，而系数η的确定主要考虑设备检修时间、设备调整与更换工具时间以及工人班内休息等因素。刀的取用是依具体情况而定的，一般取0.9-0.96。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施例:某一流水线计划日产量150件，两班生产，每班有12分钟休息时间，计划废品率为4%。则该流水线节拍为R=(8×2×60-12×2)/[150×(1+4%)]=6(分钟/件)如果计算出来的节拍数值很小，同时制品的体积、重量也很小，则该制品不适于按件传送而需要实行成批传送。这时，顺序出产两批同样制品之间的时间间隔称为节奏，它等于节拍与运输批量的乘积。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施2.确定各工序所需的工作地(设备)数目，计算设备负荷系数为了使制品在流水线各工序间平行移动，每道工序的工作地数目应当是工序时间和流水线节拍之比。工序单件时间定额应包括工人把加工对象从传送带上取走和放上传送带的时间。计算出来的设备数目若为整数，就可以确定它是该工序的设备数目;若不是整数，则应取接近于计算数的整数。在这种情况下，该工序在加工每件制品之后会发生间断，即存在空闲时间。由于计算出的设备数目往往不是整数，而采用的设备数只能是整数，所以设备负荷必然出现不足的情况。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施设备负荷系数决定了流水线作业的连续程度。一般根据它来决定流水线是连续的还是间断的。当设备负荷系数值小于0.75时，适宜组织间断流水线。假如大多数工序的时间定额超过流水线的出产节拍，可考虑采用两条或三条流水线加工同一对象，这样比只采用一条流水线而每道工序的工作地数目很多的生产组织方式便于组织管理。在这种情况下，对每条流水线来讲，出产节拍相应地增大。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施3.组织工序同期化工序同期化是组织流水线的必要条件，也是提高劳动生产率，使设备充分负荷和缩短产品生产周期的重要方法。所谓工序同期化，就是根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件产品作业时间，使它们等于节拍或节拍的整数倍。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施组织工序同期化的方法是将整个作业任务细分为许多小工序(或称工步)，然后将相关的小工序组合成大工序，并使这些大工序的单件作业时间接近于节拍或节拍的整数倍。通过对工序的分解与合并，可达到初步的工序同期化。在此基础上，为进一步提高工序同期化水平，在相关工序上还可采取以下措施。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施①提高设备的机械化、自动化水平，采用高效率的工艺装备，减少工序的作业时间。②改进操作方法和工作地的布置，减少辅助作业时间。③提高工人的操作水平和工作效率，改进劳动组织形式。④建立在制品储备制度。⑤对作业时间长而又不能分解的工序，增设工作地，组织平行作业。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施4.计算所需作业人数在以手工劳动和使用手工工具为主的流水线上，整个流水线的工人人数就是所有工序的工人人数之和。主要考虑的因素有每一工作地的同时工作人数、班次、实际设备数量，可以不考虑后备工人。在以设备加工为主的流水线上，计算工人数量时，则要考虑后备工人和工人的设备看管定额。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施5.确定流水线节拍性质，选择运输方式和运输装置流水线采用的节拍性质主要取决于流水线的连续程度。如果所组织的流水线是连续流水线，那么就应当在工序同期化的基础上确定选用强制节拍还是自由节拍。选用强制节拍还是自由节拍，主要考虑工序同期化程度和加工对象的重量、体积、精度及其工艺性等特征。当工序同期化程度较高、工艺性良好、加工对象的重量、体积、精度及其他技术条件允许严格地按节拍出产产品时，应当采用强制节拍。当实现强制节拍有困难，如不能很好地实现同期化、工艺尚不够稳定时，可采用自由节拍。在间断流水线上，通常采用自由节拍或粗略节拍。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施运输方式和运输装置在流水生产中占有重要的地位。不同类型的流水线需选用不同类型的运输方式和运输装置;反过来，运输方式和运输装置又起着保证流水线出产节拍得以实现的重要作用。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施在强制节拍流水线上，为了保证严格的出产节拍，通常采用3种类型的传送带:分配式传送带、连续式工作传送带和间歇式(脉动式)工作传送带。分配式传送带用于工序之间传送加工对象，允许各工序的工时有小的波动，强制节拍用保证在制品节拍来保证，这种传送带一般用于产量较大的小型产品的生产。连续式工作传送带和间歇式工作传送带严格按节拍所需要的速度运动，产品一般装在传送带上加工或装配。其中，连续式工作传送带常用于产量较大的大型产品的装配，间歇式工作传送带则用于工序时间较长、产量不太大而精度要求较高的产品的加工和装配。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施在自由节拍流水线上，由于工序同期化水平和连续程度较低，一般采用连续式运输带、滚道及平板运输车、运输箱、滑道等运输工具。这些运输装置的共同特点是允许工序间储存一定数量的在制品，用以调节节拍。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施在粗略节拍流水线上，由于生产连续性很差，一般采用滚道、重力滑道、手推车、吊车、叉车等运输工具。在滚道和重力滑道上，在制品运输时间很短，且允许工序间储存一定的在制品，以调整工序的不同生产率，保证粗略节拍的实现。吊车通常同时为几个工作地服务，而且运输效率不高，一般用于批量较小的重型零件加工流水线。手推车用于运输储存在工序间的数量较大的在制品，常在加工中小型零件的粗略节拍流水线上使用。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施6.流水线的平面布置设计进行流水线的平面布置设计时应遵循如下原则:便于工人操作，在制品运动路线最短，有利于流水线之间的自然衔接，有利于生产面积的充分利用。这些原则同流水线的形状、流水线内工作地的排列方法、流水线的位置及它们之间的衔接形式有密切关系。流水线的形状，一般有直线形、直角形、U形、山字形、S形和环形。每种形状的流水线在工作地的布置上，又有单列与双列之分。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施单列直线型流水线，多在工序数少、每道工序的工作地也少的条件下使用。这种平面布置的主要优点是:安装和拆卸设备方便，容易供应毛坯，容易取下成品，容易清除残料、切屑，工作地同流水线的配合比较简单。当工序与工作地的数量较多而空间的长度不够大时，可采用双列直线排列。当工序或工作地更多时，流水线可采用直角形、U形及S形布置。山字形布置通常用于零件加工与部件装配相结合的情况下，环形布置多用于工序循环的情况下。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施流水线内工作地的排列，首先应符合工艺路线，当每道工序的工作地为两个或两个以上时，就应当考虑同类工作地排列方法的问题。如果有两个、4个同类工作地时，一般把它们分别列在在制品运输路线的两侧;如果有3个同类工作地时，可考虑采用三角形排列。当几台设备由一名工人看管时，应考虑工人作业的方便和巡回路线最短的问题。流水线的位置和流水线之间的衔接，应根据加工、部装和总装的系统图所要求的顺序安排，尽可能使零件加工的完结处恰好是部件装配的开始处，而部件装配的完结处恰好是该部件进入总装的开始处，从而使所有流水线布置符合产品生产过程的总流向。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施上述的流水线布置均指厂房为单层建筑的情况。在厂房为多层建筑的情况下，流水线又可分为上升型流水线、下降型流水线、升降机集中型流水线、升降机分散型流水线等，以及这几种形式的组合型流水线。流水线布置除遵循上述的一般原则以外，还必须考虑具体条件，如车间的生产面积、车间长度、设备种类、尺寸与数量、运输装置的种类与毛坯运入、成品运出的条件、通信设备与动力系统的位置等。上一页下一页返回任务六中型企业生产作业计划编排与实施7.编制流水线标准计划图表由于流水线的每个工作地都是按一定的节拍重复完成规定的工序，所以有必要为流水线制订标准计划指示图表。流水线标准计划指示图表将反映流水线各项期量标准、工作制度和工作程序。它是编制月度作业计划的重要依据。连续流水线各道工序的生产率比较协调，所以其标准计划图表的编制工作比较简单，不需要按工序规定各工作地的工作时间，而只需规定整个流水线统一的工作时间和间断时间。间断流水线标准计划图表的编制则比较复杂，需要按工序规定每一工作地的工作时间与工作程序。上一页返回任务七中型企业生产现场作业改善任务提出由于中型企业多采用成组成批的生产方式，那么针对这样的特点，企业应该采取哪些方法对其生产作业进行改善?相关知识一、实现生产线改善，达到生产线平衡(一)生产线平衡的定义及意义在工厂里，一个产品，少则两三个工程，多则几十个工程，而每个工程又是由许多作业要素组成的。制造部门一般都将物料的加工流程分为一组、二组、三组等，而每组又由许多工序组成，这些工序又把它联结成一条条的生产线。下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善1.生产线平衡的定义

生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化的平衡。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善例如:一条有5道工序的生产线(如图7-1所示)，第3道工序是最慢的工序，作业时间为30秒，如果不是“一个流”生产，那么第1道工序要比第3道工序快17%左右，第2道工序要比第3道工序快33%左右。换句话说，每当前两道工序生产5个产品后第3道工序就会有一个在制品堆积，一个小时后就会堆积20多个产品，而后2道工序的人却在等待。整个阴影部分都是平衡损失，如果将第3道工序的部分作业内容调整给第2道工序后，那么，生产线的平衡损失时间减少，同时整体产能可以提升17%，如图7-1(a),(b)所示。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善2.提高生产线平衡效率的意义·提高作业员及设备的工作效率;·减少单件产品的工时消耗，降低生产成本;·减少工序间的在制品，缩小其周转场所;·可以缩短生产周期;·消除人员等待现象，提升员工士气;·提升整体生产能力、提高生产效率和降低生产现场的各种浪费;·可以稳定和提升产品品质。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(二)生产线平衡分析与改善1.平衡分析用语

(1)传送带速度CV传送带速度是指流水线的皮带传递速度。一般情况下，采用以一定的距离作好标记，然后测定其所耗时间，进而得出流水线传送带的实际速度。送带速度的计算公式:CV=间隔标记距离/所耗时间上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善采用流水线作业的企业，传送带的速度与作业效率、疲劳程度以及能否完成产量任务有很大的关系。理想的传送带速度是恰好能完成预定产量任务的同时又能减少作业员的身心疲劳。那么，理想的传送带速度是如何得来呢?理想传送带速度的计算公式为CV=间隔标记距离/节拍时间因此，在现场生产管理过程中，只要把流水线的皮带速度调成理想的传送带速度即可。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(2)瓶颈时间。瓶颈时间是指在生产线上的所有工序中，作业时间最长的工位或工序所需的作业时间。(3)生产线平衡效率。生产线平衡效率是用来衡量生产线平衡状态好坏的管理指标。生产线平衡效率的计算公式为生产线平衡率=生产线上所有工序时间总和/(瓶颈时间×工人总数)×100%生产线平衡率越高越好，它的高低直接关系到作业效率的高低。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善例:现有一条小型生产线，共有5个工序，其作业时间如图7-2所示。此生产线的平衡效率尸有多少呢?P=(25+20+30+25+22)/(30×5)×100%

=80.1%(4)生产线平衡损失率。平衡损失率与平衡效率是对立关系，其计算公式为生产线平衡损失率=100%-平衡效率上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(5)平衡损失时间。平衡损失时间是因各工位作业时间不等所造成的时间损失，而这些时间是可以消除、避免的，是生产现场的一大工时浪费。平衡损失时间的计算公式为平衡损失时间=Σ(瓶颈时间-工位作业时间)(6)稼动损失时间稼动损失时间是衡量现场管理者水平高低的指标，稼动损失时间越少，说明管理水平越高。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善稼动损失时间及损失率的计算公式为稼动损失时间=(节拍-瓶颈时间)×总人数稼动损失率=稼动损失时间/(节拍×总人数)×100%平衡损失时间与稼动损失时间是两个不同的概念，平衡损失时间是瓶颈工时与各工序工时时间差的总和，而稼动损失时间是工序生产节拍与瓶颈工时时间差的总和。它们之间的关系如图7-3所示。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善2.平衡改善法则及注意事项(1)平衡改善法则—ECRS法则，如表7-1所示。(2)实施平衡改善过程中应注意的事项。①需要同样工具或机器的作业要素可分配在同一专用设备工序中;②使用同样的作业要素应尽量分配在同一工序;③分配作业要素时不要使任一工序堆放大量的零配件;④不相容的工作尽量不分配在同一工序;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善⑤必要时可对关键作业增配操作人员，或改用高效的工具以缩短其作业时间，提高平衡效率;⑥生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，在配置上尤其要注意，否则会造成严重的不平衡致使产量大幅下降;⑦采用ECRS法则进行改善时的优先顺序如下。·“取消”不必要的动作或工序(优先选择);·“合并”微小动作(次选);·“重排”作业工序或动作(第三选择);·“简化”复杂的动作或工序(最后选择)。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(三)平衡改善要领(1)当生产量不变时，首先要消除稼动损失时间，即尽可能使瓶颈工位时间与生产节拍相等;然后尽可能地消除平衡损失时间以提高平衡效率，最终达成生产效率最大化、成本最小化的目标。瓶颈工位时间的超出范围在“节拍×(1+5%)”内是可以接受的。(2)当需要提升生产能力而进行平衡改善时，首先要想尽办法降低瓶颈工位时间，使之接近或等于生产节拍，然后用ECRS改善法则、动作经济原则等进行平衡效率改善。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(3)采用平衡分析图进行分析。分析时注意如下几个方面。·有无超出节拍的工位?有几个?掌握超出的原因所在。·低于瓶颈时间的差距有多大?什么原因?·瓶颈时间与节拍是否相等?差距有多大?什么原因?·前后之间有无合并或取消的可能?改善重点与方向在哪?(4)在进行平衡改善时，首先采用ECRS法则、动作经济原则等，从作业动作、方法及顺序着手;然后，从工装夹具着手，看看可否缩短作业时间;最后才考虑优化工艺流程、更换设备(如采用自动化设备)和改善物料供应系统等。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善二、标准工时设定(一)标准工时1.标准工时定义标准工时是在规范作业的条件下，以标准作业方法及可能承受的劳动强度和速度，完成符合产品质量要求的工作所用的作业时间。所谓“规范作业条件”有以下的含义。·正常的设备状况;·操作者工作熟练;·按作业标准规定的方法进行操作;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·劳动强度适度;·按质量标准进行生产。标准工时有以下的应用。标准工时不是一成不变的，随着作业方式及产品工艺的改进、材料的更新，完成相同工作量的标准工时也在不断缩短。标准工时总是在实施一段时间之后，随着管理的加强、技术的革新、工艺的改善而不断缩短，并且一次次循环下去。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善2.标准工时的用途标准工时的用途如图7-4所示，现说明如下。(1)编制企业生产计划。凡事预则立，不预则废，生产计划的目标无一不以有效工时为基础。(2)制定员工岗位计划。员工的绩效是用时效评估的，员工的岗位计划就是时间方面的计划。(3)评价供应商的效率。供货商效率与准时供货紧密相关，信守供货期是评价合格供应商的重要指标。(4)评价不同作业方法的优劣。有比较才能鉴别，时间是重要的项目。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(5)用于成本管理。成本管理归根结底就是时间管理。(6)对客户的报价。客户满意的企业才有生命力，对客户报价是时效、绩效的综合体现。(7)作为计件、计时工资的基础。计件工资的“件”是产品时间的表示，计时工资的“时”是时间单位的表示。(8)制订设备计划。设备的产能是以标准工时计算的。(9)革新、改善企业现状的评价。革新、改善企业现状目的就是缩短时间，提高效率。(10)作为下一工标准时变化的基础。下一标准工时的确定以标准工时为基础，在此基础上进行下一循环。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善3.标准工时的6大组成要素(1)环境条件达标。环境符合作业内容的要求及IS014000的要求。(2)员工技能合格。作业人员应懂得生产流程和机器的使用方法。(3)工具设备配套。工具和设备应配套使用，设备性能应满足作业内容的要求。(4)作业方法规范。作业方式、方法符合作业内容规范与安全生产规范。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(5)劳动强度适度。劳动强度符合安全生产规范及人的生理条件的要求。(6)产品质量优良。产品质量达到客户的满意程度。

(二)标准工时的结构标准工时由“作业时间”和“作业准备时间”构成。所谓作业时间，是指真正用于生产作业的时间;而作业准备时间，是指作业所必须的，前期或中途的准备工作时间，如图7-5所示。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善人由于受生理条件的影响，不可能每时每刻都在工作，经常会有一些停顿。这些非作业时间就是宽放时间，宽放时间因作业者的个人因素、作业方法、作业特点、管理状况的不同而不同，或大或小。时间宽放与净作业时间的比率，叫做宽放率。宽放率是指在一定的作业时间内允许宽放的比例。时间宽放又可分为特殊宽放和一般宽放，特殊宽放是由作业的特殊性或管理方法的特殊性而许可的宽放，一般宽放是任何作业都需要的基本宽放。时间宽放的构成如图7-6所示。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(三)标准工时的设定方法标准工时的设定，对生产管理有着十分重要的意义，那么，究竟如何去设定标准工时呢？标准工时设定的方法常用的有以下几种。(1)时间分析法。时间分析法是通过现场观测，对作业时间作出估算的一种方法。它适合于周期性的作业，因为这种作业为观察分析提供了条件。时间分析法的步骤如图7-7所示。正常时间是比较容易知道的，这一方法的关键是如何确定宽放。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善①私事宽放。私事宽放是指作业者在生理上的需要，如上厕所、饮水及其他需要处理的问题等，造成的宽放。②疲劳宽放。由于连续作业造成的精神及肉体上的负荷所带来的劳动机能衰弱及速度减慢叫做疲劳，它是人体客观存在的自然现象，应该给予时间宽放。疲劳宽放是“以人为本”管理理念的生动体现，也是实事求是的科学态度。中国进入WTO以后，劳动工时管理向国际化靠拢，标准工时体系的建立是不可忽视的重要环节。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善③作业宽放。作业宽放主要是由产品材料、零件、机械、工具等其他生产要素造成的非周期性、不规则的准备或环境清扫等的宽放。④管理宽放。由于企业管理制度造成的管理时间占用。例如班前例会，工间操或企业的文化建设等。⑤特殊宽放。根据产品的工艺特点或生产计划周期的差异，不同的产品可以设定不同的特殊宽放。但是无特别原因如果作特殊宽放，将会产生不良后果。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善⑥宽放时间的设定。设定宽放时间的方法要从生产实际出发，实事求是地设定宽放时间确定放宽放率的步骤如下。·确定宽放项目;·确定宽放的具体比率;·累计比率;·在正常时间中追加宽放时间。宽放时间计算公式:宽放时间=正常时间×

(1+宽放率)上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(2)预置时间法。预置时间法是事先对各种动作制定时间标准，制定时间标准时抛开具体内容，将人的各种动作抽象出来，然后根据这一时间值，对具体的作业动作组合进行时间累计的方法。预置时间法的具体步骤如图7-8所示。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(3)动素法。动素法是通过实际的测算，对各个动素的时间进行记录，然后根据动素分析图，对该动作组合的总时间进行统计。动素法较为复杂，分析起来也比较费时。(4)对比法。对比法是根据已有的类似的作业记录，对未进行的作业进行类比，从而设定标准时间的方法。这种方法是否准确，关键在于相比较的两种作业是否相似。相似的程度越大，产品越接近，其结果就越准确。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(5)经验法。经验法即用以往的实际工作经验，对作业时间进行结算，这一般用于作业周期长、无以往资料、生产又比较急的生产项目的标准时间的确定。三、标准作业

(一)什么是标准作业做任何事情都要有标准，生产作业也不例外。所谓标准，就是依据和准绳，是一种对过程和结果进行衡量的参数。过程无标准可能会导致结果的错误，结果无标准对照也达不到所要求的目的。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善什么是标准作业呢?标准作业，是指作业系统，包括人员、设备、物料等，按照规定的要求进行配合与运作。这里所说的“规定的要求”指的是“作业标准”，所谓的作业标准，是为了保证在规定成本和时间内完成规定质量的产品所制定的标准。作业标准一般应明确以下的要求。·确定各种材料能按时、按量、按质到位;·机器设备、刀具、模具可靠、稳定;·明确的工艺流程;·明确的人员配置;·明确的作业手段与方法;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·明确的工作程序与步骤;·明确的标准工时;·质量标准及检验方法;·明确的包装要求;·规范的作业现场。(二)标准作业的7大要素标准作业必须满足7个方面的要求，即标准作业的7大要素。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善1.标准作业时间在标准作业当中，要求作业的每一个环节都按照既定的时间去完成，这些要求如下。·每个动作都按标准时间去控制;·每个零部件都按标准时间去完工;·每种物料都按标准时间去供应;·每个工序都按标准时间去交接;·每个人在规定的时间内完成规定的工作量;·将作业时间控制在标准工时之内;·按时完成产品的生产。标准作业时间流程如图7-9所示。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善2.标准作业动作标准作业动作是对操作者的作业行为进行的规范。标准的作业动作是达到作业目的，实现作业目的的基础。如果动作本身就不符合要求，将无法达到目的。在企业中，作业动作的标准设计常常以作业指导书的形式制定。3.标准作业方法标准作业方法是对作业的全面规范，方法如下。·对材料的要求;·人一机系统的配置;·生产线设置;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·工艺标准;·生产方式及加工方式;·检验方式;·交接方式;·作业记录形式;·作业控制手段;·产品外观标准。标准作业方法是产品品质的重要保障。忽视作业方法的标准，要么是急功近利，要么是偷工减料，要么是粗制滥造。总之，这是生产管理所不允许的。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善4.标准作业程序标准作业程序是生产全过程的工作环节安排，是作业的工序排列。作业程序因产品生产的需要不同而不同，尽管有时一种产品的生产有可能会有几种工艺，但其中总有一个是工时最少、品质最好的。标准作业程序一旦确定就要严格遵循。某实木家具厂实木家具生产流程，如图7-10所示。对标准作业材料的要求如图7-11所示。各种材料的共同配合，保证了产品的质量要求，任何一种材料供应不及时，都会影响正常的生产;任何一种材料的品质出现问题，都会影响新产品质量。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善环境的状况会直接影响到作业效率和作业者本人，作业环境一般包括以下的内容。(1)现场“5S”工作。"5S”绝不只是清扫、清洁那么简单，也绝不仅仅是现场的问题，它关系到整个生产活动。“5S"要求对作业现场的物料、工具、半成品、在制品、成品等都要进行定点、定容、定量的放置，这是作业标准化的前提条件，没有这“三定”，就不可能有高效的生产作业。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(2)照明。作业现场的重要环境条件之一是照明，照明尤其对手工作业，特别是精密作业和目视检查作业，十分重要，它会影响人的情绪、心理及疲劳度。(3)色彩。色彩对人的影响很大，对不同作业特点的工作环境，要对色彩气氛进行适当的设计与调整。其基本思路如下。·天花板及墙壁以明亮且不反光的材料为佳;·作业区应以绿色为佳;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·通道或通道线一般为黄色;·不良品放置区以及消防工具应为红色;·休息区尽量为暖色调。7.标准作业质量标准作业质量是标准作业的最终目标，标准作业质量的实现要靠其他几个标准因素起作用。质量标准文件如表7-2所示。(三)如何进行作业标准管理1.作业标准管理的定义上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善作业标准管理是通过控制活动的开展，对于人员、材料、设备、程序进行统一的协调，以使其达到对各自所制定的标准的管理方式。只有进行作业标准的管理，才能确保标准作业7大要素的实现。2.作业标准管理的重点·确保生产物料准时到位;·确保材料及零件品质稳定;·确保作业中使用的机械和工具可靠;·明确作业条件和步骤;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·设定标准时间及质量基准;·及时处理不良品;·明确品质检查专人;·作业标准准确。3.作业标准的编制作业标准的编制不仅仅是将现有作业内容用语言进行描述，而且要通过对作业内容的详细分析，分别设定各元素的标准值。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·作业标准的编写人要具有相关的基本工程知识和文字功底，这样才能保证编制的作业标准定义清晰、逻辑连贯、言简意赅;·对重点作业标准及复杂工序的操作标准的编写，必须由IE工程师及现场的负责人进行详细讲解或培训后才能进行;·作业步骤、作业重点与质量特征是作业标准编制的主要内容。编制作业标准(见表7-3)可用表单填写。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善四、生产作业流程改善(一)流程分析与改善流程分析与改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录、分析并设计出改善方案的方法。通过反映工序的整体状态，从而有效地把握现有流程的问题点，并研究制定出改善的对策，以提高现有流程效率。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善需要特别强调的是流程分析的目的性。任何工作开始之前最为重要的是要抱有鲜明的目的，只有这样才能在工作中明确方向，最终达成理想目标。所以，加工、检查、停滞、搬运等任何工序并不因为其存在而合理，衡量的标准是其创造的价值是否合理，不合理就是浪费。通过掌握全部生产过程，包括工艺过程、检查过程、运输搬运过程的实际状态，发现并消除其过程中的浪费与不合理，是流程分析与改善的主要目的。1.流程分析与改善的要点(1)准确把握流程的整体状态。·工艺流程的先后顺序;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·明确工艺工序的整体关系;·明确各工序的作业时间及物流时间;·寻找工艺流程中不合理、不平衡的状态。(2)寻找、发现工序的问题点。·有无产生浪费的工序?·工序间的平衡率有多高?有没有停滞或多余工序?·有没有重复或多余的动作?·工序间的衔接是否合理?·搬运路线是否合理?·工艺流、物流及信息流是否三者合一，有无滞后或超前现象?上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善2.流程分析与改善的主要用途·为车间布局、工厂布局设计或改善提供依据;·用来改善作业者的不合理的操作流程;·用于制定作业标准;·用于消除作业中的各种浪费，使各动作最经济、最省力、最安全;·通过分析、改善不合理的工艺流程及作业流程，可以缩短生产周期、减少库存。(二)流程分析的种类与注意要点根据分析对象不同，流程分析可以分为以产品工艺为中心的产品工艺流程分析和以人为中心的作业流程分析两种。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善1.产品工艺流程分析的对象、特征及优缺点(1)产品工艺流程分析的对象。产品工艺流程分析主要是以产品的加工工艺流程为研究对象。(2)产品工艺流程分析的特征。产品工艺流程分析是多人通过多台设备制造出同一产品的过程，因此，它是以“一个产品”为研究对象。(3)产品工艺流程分析的优点。产品工艺流程分析在任何生产时间、任何工序均可进行连续或间断的分析与研究，同时还可以通过工序管理图进行分析，因而具有工作量小、分析方便等优点。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(4)产品工艺流程分析的缺点不易于对作业员的各动作进行分析。2.作业流程分析的对象、特征及优缺点(1)作业流程分析的对象。作业流程分析主要是以各作业员的作业流程为研究对象。(2)作业流程分析的特征。作业流程分析是一人通过不同的设备和工具在几个工序中加工，制造出多个产品的过程，因此，它是以“一个人”为研究对象。(3)作业流程分析的优点。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·易于发现作业员的无效动作;·易于作业员对自身作业方法实施改善。(4)作业流程分析的缺点。作业流程分析必须紧随作业者行动才能观察分析，这样必然造成分析工作量大、分析难度大。两种流程分析法都具有其优越性，因此，在运用流程分析法时，必须结合其优越性及分析目的进行选择，它们并不是孤立的，通常情况下这两种分析方法需要同时使用才能达到目的。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善3.流程分析与改善的注意要点·要明确区分分析对象是产品还是作业者;·要明确分析范围，不要遗漏问题点;·有临时的工序流程变更时，应以最基本的主流程为基准进行分析;·其他变更部分只作为参考对象;·研讨改善方案时，要以流程整体改善为最优先考虑目标;·一定要以消除产品生产过程中的全部浪费与不合理为最终改善目标。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(三)流程分析与改善的主要方法1.5W2H提问分析法行流程分析时，可以通过SW2H的方法进行有效的提问、分析，从而达到事半功倍的分析效果。5W2H提问分析法的主要内容如表7-4所示。2.ECRS改善法则在进行流程改善时，最好采用ECRS改善法则，因为它具有简单、明了、快捷、高效的改善特性。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善3.流程分析检查表在实施流程改善前，可以通过产品工艺流程分析检查表或作业流程分析检查表分析问题点，并提出改善方案。(1)产品工艺流程分析检查表如表7-5所示。(2)作业流程分析检查表如表7-6所示。(四)流程分析与改善的主要工具1.工艺流程图在做流程分析时，首先要了解产品的具体工艺流程。因为通过分析工艺流程图，就可以全面了解产品的整个生产流程，比如工序间的先后顺序、同时关系等，如图7-12所示。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善2.直列形流程分析表直列形流程分析表可以清晰看出生产流程、作业内容、作业时间、作业方式、产品搬运距离以及其他相关的问题点，为下一步的分析问题及提出改善对策提供依据，如表7-7所示。五、半自动化系统IE管理上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善在半自动化系统中，人对生产活动的控制是借助于对机械的控制来完成的。人和机械相互作用、相互补充，它们共同感知生产过程中的信息，并依靠各自的优势对这些信息进行理解和解释，并由人对于信息进行综合判断和分析，做出决定，这些决定通过对机器的操作来达到对生产作业进行调整的目的。其中动力是由机器来提供的，人只能对机器的运作程序进行切换和选择，以及通过开关对机器进行控制。也有一种半自动化系统是由手工与机械共同组成的，在这种系统中，人也会提供部分动力。比如，在机械加工中添加材料等。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善半自动系统中的设备以单一功能为主，比如车床、仿形机等。半自动化系统的组成如图7-13所示。工作原理模式图如图7-14所示。1.产品特点与手工操作相比，半自动化系统由于更多地引入了设备，所以可以完成靠单纯的手工作业所不能完成的工作，生产能力更大，产品涉及的区域更广。·机械的融入扩大了作业范围，可以生产较大型和较沉重的产品;·产品的结构更加复杂，形式更多样;·可进行同种型号产品的大量复制;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·生产周期缩短，生产效率更高，产量更大;·产品更新会涉及设备型号、刀具、模具等的更换，因此产品相对稳定;·大多数的产品更加强调其功能，往往线条简单，并且适合于机械加工和批量生产。2.作业风格·有较细致的劳动分工，工序界限更加明显;·生产作业的功能化集合增强;·生产线作业成为较为普遍的作业方式;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·工序间半成品的交接与周转要求严格，配套生产十分重要;·机械的加工误差成为品质控制的又一关键环节;·适合于大量生产，产品成本随着批量的增大而减小。3.管理特点·由于在半自动化系统中，元素更多，所以管理工作所涉及的面也就更广，除了人员管理之外，设备管理、水电气管理、能源管理等工作同样不可忽视;·随着生产的复杂程度增加、产量加大和工序分工的细致化，生产计划与生产统计工作变得更加重要;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·半成品的交接管理与检验工作需加强;·零部件的配套生产成为许多企业的生产作业管理的难点与重点;·机械作业具有较稳定的生产能力，产值变化空间较小;·对工人的专业要求更强，需要更多的熟练工人;·工人的适应面比较单一，每人只负责某一台或几台设备的操作;·产品品质的好坏由人和设备共同决定，人对品质的控制是通过设备而起作用的;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·在产值相同或产品产量相同的情况下，自动化程度越高，制造费用就越低;·员工的个人情绪对产品的品质及生产效率影响相对较小。管理活动偏重于宏观的控制。解决方案一、生产线平衡平衡改善的实施步骤(1)明确改善目的与对象。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·是不是因为产量变动(增产或减产)而进行的改善?·是否为了提高生产率、减少作业人员?·改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程?(2)了解、分析生产现状及相关人员的工作状况。如各工位或工序的良品率、人员出勤状况、产品加工的难易度、品质事故的发生点等。(3)了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素。根据工程分析图了解加工作业内容，依据作业拆分原则拆分各工程的作业要素。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(4)对各作业要素进行时间观测。(5)对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间，在进行数据处理时应注意如下两点。①剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定出各作业要素的标准时间;②把各种浪费现象记录下来并提出相关的改善方法，以便实施改善。(6)绘出生产线平衡分析图。(7)计算目前的平衡效率、稼动损失率等。(8)提出改善目标及实施方案。(9)依据平衡改善法则、动作经济原则等方法实施改善。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善在实施改善过程中，从如下两个方向进行。①不平衡的检讨与改善。减少耗时最长工序(即瓶颈工序)的作业时间，方法如下。·作业分割。将此作业的一部分内容分割出来移至工时较短的作业工序中。·利用或改良工装夹具与机器。将手工改为使用工装夹具或半自动、全自动机器。·提高机械效率。研究如何提升现有的机器产能，比如缩短自动加工或供应时间、提高转速、减少空转率等。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·提高作业者的技能。运用工作教导法、作业培训等来提升作业者的技能，以缩短作业时间。·调换作业者。调换效率较高或熟练的作业员到较难的工位进行作业。·增加作业员。②对生产计划的节拍时间的检讨与改善。通常把生产计划的节拍时间设定为大于作业工序的最长时间，这样就不会存在节拍时间问题，但可能会造成人员等待浪费的现象。(10)改善结果的分析、总结与评价。设定标准工时的程序如图7-15所示。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善三、生产作业流程改善流程分析与改善的主要步骤用一个实际案例来讲解如何进行流程分析与改善。例:某手机摄像头生产厂家，在镜片精加工及抛光工序阶段的作业效率比较低、人工成本高、车间内比较混乱、无序。为了能快速地发现问题点所在，可以通过对其作业流程进行分析、研讨，并“对症下药”。(1)绘制工艺流程图及作业流程图。①工艺流程图(见图7-16)②作业流程图(见图7-17)上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善(2)采用直列形流程分析表(见表7-8)对现状进行调查。现状调查结果如下。(3)对现状调查结果进行分析，总结如表7-9所示。(4)提出现状问题点并落实改善方案。·改变作业员的操作工序流程，由原来的单一循环作业变为左右灵活的循环作业;·改变现有的设备布局，由“一”字形改为U形;·改变现有的作业分工模式，使产量最大化、效率最大化;·改善工装夹具，降低取放时间、加强“5S”管理工作。小结:流程分析与改善的主要步骤如图7-18所示。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善四、红牌作战1.红牌定义“红牌”是指对现场管理中出现的各类问题，依其严重程度判定是否需要即刻停止作业行为，进行整顿或整改而采用的一种管理工具，即对需要即刻停止作业进行整顿整改的管理对象出示“红牌”，表示其已进入整顿整改阶段。“红牌”是现场管理的重要工具之一，它可以让全体员工对所出现的问题一目了然，唤起他们进行改进的意识。“红牌”管理的主要形式有:红牌表单(见表7-10)、红牌记录追踪表(见表7-11)等。凡遇红牌的部门或车间，都必须无条件地即时加以整顿或整改。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善2.红牌的主要发出对象·产品出现较严重的品质问题;·作业节拍出现较严重的乱拍;·产品生产工艺不能使产品满足品质标准的要求;·作业流程出现较严重的堵塞与空段;·设备严重老化或严重超负荷运转;·关键设备阻碍作业流程的通畅;·部分设备已不符合工艺要求或品质要求;·设备存在安全隐患;·动力源存在安全隐患;·动力通道存在安全隐患;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·动力浪费严重;·较多工作台不符合安全作业标准;·较多工作台影响作业效率;·墙面渍污多，毁败严重;·地面坑洼太多，已影响行人与物料的通行;·地面堆积物过多，已影响正常作业秩序;·地面标识线过于模糊，甚至完全消失;·地面各类管线铺设密集，影响正常作业并存在安全隐患;·办公桌过于陈旧，已影响企业的形象;·办公桌已不适合于现代化的办公条件;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·需要进行大面积的办公设施调整;·出现严重泄密事故;·档案遭遇灾难性事故，如火灾、水灾等;·档案设施已不符合企业保密条例的新规定;·档案可容量严重不足;·文件格式已严重不符合企业形象或企业规模的要求;·文件格式与企业现行经营方式的要求相差太远;·企业后勤设施严重老化，与企业形象不符;·企业形象设计、表现主题需重新更换;·企业环境严重恶化;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·企业绿化遭严重破坏;·企业环保设施已严重老化或与现行规模要求严重不符;·企业生活设施需即时更新;·企业产品市场营销严重受阻，原因不明;·企业市场推广策略严重失误;·企业面临大面积顾客品质投诉;·企业遇客户较大标准的法律诉讼;·企业遇国家质监部门红牌;·企业遇国家环保部门红牌;·企业局部出现严重安全事故。上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善3.发出红牌应遵循的一般程序·确立发生对象;·分析对象造成“红牌”的主要原因，并进行内容描述;·确立需发出的理由;·确定理由判定人;·拟定红牌发出后的整改方案;·填写“红牌表单”并发出。4.发生红牌后应做的主要工作·如实填写“红牌记录追踪表”;·协助有关部门执行整顿、整改方案;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·进行过程监督和控制;·提供尽可能的全面支持;·及时验收整顿、整改结果;·写出验收报告上报;·及时恢复正常作业;·办理红牌取消手续。5.巧用“红牌”的原则·严格按企业有关“红牌”等级划分标准，决定红牌的发出与否;·尊重客观事实，不能主观臆断，随个人好恶;·不能随便受别人特别是领导层的影响而放弃原则;上一页下一页返回任务七中型企业生产现场作业改善·不能因讲情面而背离原则;·不能在未查清事实真相之前擅下结论;·发了“红牌”就必须确定责任人和判定人;·发了“红牌”就必须有相应的整顿、整改方案;·发了“红牌”就必须填写“红牌记录追踪表”，并进行追踪控制;·红牌未取消之前不能轻易撤销监督和控制行为;·任何“红牌”发出事件都必须有总结汇报材料。6.巧用“红牌”应注意的主要事项·应注意“红牌”的影响，不要随便滥用;·应注意发出的方法，不要挫伤员工的积极性。上一页返回任务八中型企业生产现场作业控制任务提出如何对中型企业生产现场作业进行控制?相关知识一、目标成本控制下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制设置目标成本是进行目标成本控制的关键环节。所谓目标成本，是指企业根据预期实现的目标利润和市场行情等相关因素，计算出来的用以进行成本控制的成本期望值。目标成本控制，就是根据目标成本对生产运作过程进行监控，找出实际发生的成本与成本期望值之间的差异，制定出相应的解决措施，从而使企业实际生产成本与预期的成本期望值相符，最终实现既定的期望利润。从某种意义上讲，目标成本控制可以看做是目标管理在企业生产成本方面的一种具体应用。上一页下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制1.目标成本控制的特点(1)充分体现了目标管理的思想。目标成本控制首先通过确定生产成本的期望值作为成本控制的预期目标，从而促使企业各个部门紧紧围绕成本期望值展开各项工作，将生产成本控制在可以接受的范围内，确保企业最终实现预期的利润。目标成本控制体现了目标管理的科学思想，推行起来简单，容易操作，受到许多企业的认可和推崇。上一页下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制(2)充分考虑了企业内外因素的影响。企业目标成本是根据产品在市场中所处的竞争状况，结合企业预期的利润目标制定出来的。因此，目标成本充分考虑了企业面临的市场竞争情况，并紧紧围绕企业自身实力，确定企业能够实现的利润水平，从而综合考虑了企业的内外部因素，做到了生产成本目标期望和现实竞争要求两者之间的协调和统一。上一页下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制(3)充分调动并发挥了员工的主观能动性。目标成本控制，通过确定成本期望值，鼓励员工参与到生产运作的具体实践中，调动并发挥员工的积极性和主动性，促使员工献计献策，围绕生产成本做文章，激励员工找到提高效率、降低成本、确保收益的好方法、好创意。在生产运作的具体实践中，引导员工做出努力，实现企业预期的成本目标和利润目标，激发员工的工作热情和工作积极性，体现了管理的人本精神。上一页下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制2.目标成本控制的方法(1)倒推法。倒推法是指在确定生产成本时，先不考虑实际会发生多少成本，而是先根据企业产品在市场上的竞争状况和企业希望实现的利润水平，确定出企业的目标利润后，再根据企业预期实现的目标利润，倒推出企业生产运作的目标成本的做法。具体地说，生产的目标成本可以用公式表示为目标成本=预期销售收入-预期利润其中，预期利润的计算可以遵循以下方法。上一页下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制①目标利润率法。目标利润=预计销售收入×同类企业平均销售利润率或目标利润=本企业净资产×同类企业平均净资产利润率或目标利润=本企业总资产×同类企业平均资产利润率例:某小型农药厂的行业平均销售利润率为8.95%，预计企业本年农药销售量为100吨，农药市场价格10000元/吨，则目标利润=100×10000×8.95%=8.95(万元)目标总成本=100×10000-89500=91.05(万元)目标单位成本=910500/100=9105(元/吨)上一页下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制企业之所以要采用目标利润率法，主要是基于这样的思路:企业只有达到同类企业的行业平均报酬水平，才能在竞争中求得生存，才能具备与同类企业竞争的基本条件。因此，采用行业平均利润水平，在一定程度上反映了企业的竞争意识。但也有的企业，为了确保自己能够具备较强的竞争实力，能够在激烈的市场竞争中培育出自己的竞争优势地位，往往会使用行业先进水平的利润率来作为自己企业的目标利润。这些企业之所以会这样做，主要是想通过提高企业的目标利润水平，提升自己的竞争实力，从而在行业中处于极有力的竞争地位。总之，采用预期目标的方法，是企业竞争意识的一种体现。上一页下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制②上年利润基数法。当然，企业也可以不考虑其他企业的利润水平，而是根据企业自身的实际状况，采用上年利润基数的方法来计算预期目标利润。上年利润基数的方法主要是基于这样的思路:未来是历史的继续，要制定切实可行的目标利润，企业需要根据企业现有基础(上年利润)作出预计和判断，需要结合企业过去实现的利润水平，对企业未来的利润作出预测。当然，企业在预测未来发展时，过去或现在的利润水平并不一定能够充分反映出企业未来的利润水平发展趋势，企业利润水平往往会随企业所处的竞争状况、企业面临的技术进步情况和政策的变动而呈现不规则的变化趋势。上一页下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制因此，企业在采用上年利润基数的方法确定企业目标利润时，还需要对企业面临的外部环境变化给予足够的重视。具体地说，依据企业上年利润基数方法，计算目标利润的公式为目标利润=上年利润×

(1+利润增长率)例:上面提到的小型农药厂，若上一年度实现了6万元的利润收入，依据企业经营管理人员的判断，根据企业面临的竞争环境和政策状况，综合考虑了企业各个方面的状况后，农药厂的领导初步确定企业今年应该实现30%的利润增长。则工厂今年的目标利润=6×(1+300%)=7.8(万元)上一页下一页返回任务八中型企业生产现场作业控制计算出了企业预期实现的目标利润，就可以根据目标成本计算公式，结合企业预期实现的销售收入，计算出企业的目标成本，即企业目标