城市轨道交通班组管理课件：班组的有效领导

班组的有效领导案例引入：上海申通地铁关爱激励派遣员工阅读案例并思考：1、文中的两条主要措施，那条你觉得更重要，为什么？2、物质激励和精神激励孰轻孰重？为什么？典型工作任务3.1领导的行为基础1．能力目标能分析员工的工作态度并加以引导和改变；能了解旅客对城轨企业的服务要求；能自我学习，提升员工服务能力。2．知识目标了解领导的行为基础；掌握态度、动机、个性、知觉、能力、学习等心理名词的定义和在班组有效领导工作中的作用。一、态度态度是人们对于事物所持有的肯定或否定、接近或回避、支持或反对的心理和行为倾向。态度具有主观性、复杂多样性、指向性、相对稳定性和可塑性的特点，一般由“认知”、“情感”、“意向”构成。（1）认知认知成分是指个人对事物的整体看法、评价以及带有评价意义的叙述。它由观点、知识和信息组成，既包括对员工个人对单位工作的知晓，也包括对单位工作的评论、赞同或反对。（2）情感情感成分是指个人对事物的认知而产生的一种情绪情感体验，即态度中的情绪和感受部分。（3）意向意向成分是指个人对事物的反映倾向，是行为的准备状态，即准备对某件事或物做出某种反应。态度的形成一般要经历三个阶段：

（1）依从依从指个体为了获得奖励或逃避惩罚而采取的与他人表面上相一致的行为。依从不是个体自愿的，而是迫于外界的强制性压力采取的暂时性的行为。在个体早期生活中，态度的形成很大程度上依赖于依从。（2）认同认同是个体自愿地让自己的态度和行为与心目中榜样的观念和态度相一致。实际上，我们很多时候都是依照社会中其他角色的态度来指导我们自己的思想和行为。（3）内化内化是指个体真正从内心相信并接受他人观点，使之纳入自己的态度体系成为有机组成部分。每个团体都有其一定的规则，有的明确，有的模糊，但团体不可能对所有的行为都制定一定的规则，这就要求成员在大多数场合下都自觉地按照社会的期望来行动。态度的影响因素：人际关系正在社会生活中，同伴对与个体的影响力不可低估，人们往往会无意识地遵循同伴的观点、意见、态度。经常以他人作为参照系来对照自己的行为后果。个体的心理特征社会所给予的奖励或者惩罚对人们态度形成和发展有重要作用，如果一个人的智力和个性得到全面和谐的发展，态度形成就容易些，反之就比较困难。例如智力水平高的人，在面对社会情境时，就很容易建立自己的态度，反之，就会很容易受到周围环境的影响，无所谓自己态度的形成。个人经验一个人的经验往往与其态度的形成有着密切的联系，很多态度是由于经验的积累与分化而慢慢形成的。长期的经验，有时也会出现只经过一次戏剧性的经验就构成了某种态度。思考和讨论：为什么我们在面对旅客时要有自我保护意识？态度一致和认知失调思考和讨论：为什么第一印象非常重要态度的转变容易吗二、动机动机是推动人们从事某种活动，并朝一个方向前进的内部动力。是为实现一定目的而行动的原因。刺激——需求——动机——行为思考和讨论：是不是有动机就一定有行为？反之呢？为什么有时候我们是觉得为别人好，别人却不领情呢？三、个性个性就是一个人在思想、性格、品质、意志、情感、态度等方面区别于他人的特质，表现于在他的言语方式、行为方式和情感方式等等，任何人都是有个性的，在不同环境中显现出来的个性是相对稳定的。思考和讨论：工作中需要个性吗？四、知觉知觉是一系列组织并解释外界客体和事件的产生的感觉信息的加工过程。对客观事物的个别属性的认识是感觉，对同一事物的各种感觉的结合，就形成了对这一物体的整体的认识，也就是形成了知觉。知觉的特性：整体性、选择性、理解性、恒常性以上特性说明了服务水准一定要保持一贯标准。五、能力能力是完成一项目标或者任务所体现出来的素质。人们在完成活动中表现出来的能力有所不同。是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征一般能力是指在进行各种活动中必须具备的基本能力。它保证人们有效地认识世界，也称智力。智力包括个体在认识活动中所必须具备的各种能力，如感知能力(观察力)、记忆力、想象力、思维能力、注意力等，其中抽象思维能力是核心，因为抽象思维能力支配着智力的诸多因素，并制约着能力发展的水平。认知能力是指个体接受信息、加工信息和运用信息的能力，它表现在人对客观世界的认识活动之中。元认知能力是指个体对自己的认识过程进行的认知和控制能力，它表现为人对内心正在发生的认知活动的认识、体验和监控。认知能力活动对象是认知信息，特殊能力又称专门能力，是顺利完成某种专门活动所必备的能力，如音乐能力、绘画能力、数学能力、运动能力等。各种特殊能力都有自己的独特结构。如音乐能力就是由四种基本要素构成：音乐的感知能力、音乐的记忆和想象能力、音乐的情感能力、音乐的动作能力。这些要素的不同结合，就构成不同音乐家的独特的音乐能力。再造能力是指在活动中顺利地掌握前人所积累的知识、技能，并按现成的模式进行活动的能力。这种能力有利于学习活动的要求。人们在学习活动中的认知、记忆、操作与熟练能力多属于再造能力。创造能力是指在活动中创造出独特的、新颖的、有社会价值的产品的能力。它具有独特性、变通性、流畅性的特点。一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：（1）角色定位能力——认清自我价值，清晰职业定位；（2）目标管理能力——把握处世原则，明确奋斗目标；（3）时间管理能力——学会管理时间，做到关键掌控；（4）高效沟通能力——掌握沟通技巧，实现左右逢源；（5）情商管理能力——提升情绪智商，和谐人际关系；（6）生涯管理能力——理清职业路径，强化生涯管理；（7）人脉经营能力——经营人脉资源，达到贵人多助；（8）健康管理能力——促进健康和谐，保持旺盛精力；（9）学习创新能力——不断学习创新，持续发展进步。城轨员工服务能力一般来说，城轨企业要给旅客提供良好的服务，职工在服务应该具备以下基本能力。（1）观察力观察应该有明确的目的和任务。要细心体察，整理和总结观察结果，善于积累经验。通过观察及时了解旅客的需求、情绪以及旅客对城轨所提供服务的意见，从而有针对性地提供给旅客更恰当的服务。（2）注意力注意力是指心理活动对一定对象的指向和集中能力。指向是指人们的心理活动有选择把朝向一定对象，而同时离开其余对象。集中是指人们的心理活动不仅指向某种事物，而且坚持在这一对象上使注意活动不断深入。（3）表达力表达力是服务人员与旅客进行交往时运用语言、表情传递有关信息的能力，包括表情与语言两个部分。表情主要是指服务人员的态度、手势和目光。譬如，态度是否傲慢、慌乱、冷淡、随便，手势的幅度不宜过大，目光是否能表达自己的感情等。语言主要是指服务人员是否使用规范的或普遍认可的语言形式。譬如，语言是否能简明扼要地表达思想，是否能注意到旅客的感受和体验，是否恰当和有条理等。（4）劝说力

劝说能力是指在服务过程中，通过劝说使旅客态度有所改变的能力。在劝说旅客时，应该热诚、同情、真实地面对旅客，富有同情性，要做到有针对性和耐心，要注意劝说的场合和使用的语言，急旅客所急，想旅客所想，让旅客真正感受到城轨的人性化服务。六、学习广义的学习是人和动物在生活过程中通过获得经验而产生的行为或行为潜能的相对持久的适应性变化。狭义的学习，指的即是个体在各类学习环境中，在教师的指导下，有目的、有计划、有组织地进行的，是在较短的时间内系统地接受前人积累的文化经验，以发展个人的知识技能，形成符合社会期望的道德品质的过程。几乎所有的复杂行为都是学习而得来的。人的一生都在不停地在学习，学习发生于任何时刻，不断从经验中进行学习。从而达到行为改变。学习会使班组成员从中受益，特别是当员工因为自己的某种行为获得了加薪和晋升的奖励，那么他就会更好地朝着班组和企业期望的方向去努力，完成企业预期的目标。要向先进学习，要向成功管理者学习典型工作任务3.2常见领导理论和类型能根据班组实际情况运用常见的领导理论开展工作；能根据领导理论解释领导者行为，预测领导绩效，分析领导者类型。了解主要的领导理论；掌握不同时期领导理论的代表观点的主要内容；了解各种领导类型的特点。一、常见领导理论管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：“特质理论、行为理论、权变理论以及领导风格理论”1、领导特质理论20世纪40年代末，是领导理论出现的初期，领导特质理论主要是研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。领导特质理论认为领导特质是天生的，主要是研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系，其核心观点是：领导能力是天生的。领导者的主要特质包括：智力水平、自信心、决心、正直、社会交往能力。如果我们询问地铁各部门的职工，在他们心目中领导具有哪些品质特征？你可能会得到不同的答案，例如：有业务能力、有个人魅力、决策力强、热情、实力、勇气、正直和自信等，这些回答反应出领导的特质理论的本质。按照特质理论的观点，城轨班组长应该由那些天生具有扎实的专业知识和专业技能，具有与生俱来的管理能力和沟通技巧的人来担当，而事实上我们发现很多能力是可以后天培养的。。特质理论是20世纪最流行的领导理论。也是最早对领导活动及行为进行系统研究的尝试。研究依据和方法是从优秀的人物身上寻找共同的东西，人们希望了解：为什么他们能够成为领导？什么是领导力的决定因素？领导者区别于普通人的到底是什么？20世纪中期受到质疑：领导者与非领导者在特质方面的差异，在各种场合并非固定不变。一个具备领导特质的人，在某种场合可能成为领导者，在另外一种场合却未必能够成为领导者。不同特质领导者却能够在相同情境下取得成功。[有人在战争中成为领导，而和平时期却不行（内行未必都是成功领导，外行也未必不能领导内行。不同群体期待不同的领导特质。）近几年来发现个性特质与领导知觉确有联系。优秀领导者总是能够发现别人不能发现的问题，能够洞察别人无法感知的现象。领导者某些方面就是与众不同，重新关注富于想象和具有超凡魅力的领导者。2、领导行为理论从20世纪40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，领导行为理论认为领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关。管理方格论是领导行为理论的代表，管理方格论是美国人布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上提出的。1.1贫乏型——领导者付出最小的努力完成工作；9.1任务型——领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气；1.9乡村俱乐部型——领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率；5.5中庸之道型——领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；9.9团队型——领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。3、领导权变理论从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，领导权变理论在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内，代表理论之一是领导生命周期理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响。该理论由赫塞和布兰查德提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。所谓“成熟度”是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。

命令式——表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。说服式——表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。

参与式——表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。授权式——表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。

4、领导风格理论团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。1、专制型、民主型和放任型领导（1）专制型专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，员工与领导之间的心理距离比较大，对领导者存有戒心和敌意。这种领导风格容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。（2）民主型民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与员工之间的心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。（3）放任型放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。这种领导风格群体的工作效率最低。2、事务型领导与变革型领导（1）事务型领导事务型领导的领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。事务型领导对工作本身的关心要大于对人的关心。（2）变革型领导变革型领导的领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。他们是变革型领导者。他们关怀着每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法。他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。事务型领导与变革型领导不是截然对立的。变革型领导是在事务型领导的基础上形成的。变革型领导所导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型好得多，变革型领导者也更具有个人魅力。变革型领导者不仅用个人魅力影响下属，还希望逐步培养下属的能力，使他们能够独立解决可能出现的问题。典型工作任务3班组激励和训导了解激励的含义、原理和作用掌握激励的原则熟悉常见激励理论掌握激励过程掌握班组训导方法。1、激励（1）激励的涵义

（2）激励的特点内在的驱动性自觉自愿性及时性

激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。31未满足的需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到受到达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生（3）激励过程基本模型激励的作用（1）增强班组凝聚力激励可以使班组员工体会到自己的价值，增加对班组的认同，培养团队精神，从而吸引住优秀人才，增强班组凝聚力。（2）开发员工潜能激励能够开发员工潜能，促进员工充分的发挥其才能和智慧。在工作过程中如果员工收到充分激励的话，员工的能力可以得到最大程度的充分发挥，对员工创造性和主动性都起着重要作用。（3）留住优秀人才一个好的激励制度会让员工体会到自己在组织中的重要性，增加对企业的忠诚度，热爱所从事的工作，不会轻易跳槽。（4）造就良性的竞争环境激励制度的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成班组内的良性竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到来自周围人群环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力，从而提升工作效率。激励的内容（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。激励的原则1、激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

2、奖惩适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。3、公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。4、时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。5、正、负激励相结合原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。有针对性地采取正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人，激励措施，才能收到实效。（4）激励理论的三大类型理论类型

内容型过程型调整型

研究重点

代表理论

引发动机的诱因从动机的产生到采取行动的心理过程激励的目的（改造、修正行为）需要层次双因素期望公平操作条件反射归因

亚伯拉罕·马斯洛，美国心理学家①需要层次论：揭示激励规律的重要理论自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要Maslow的需要层次39将下列激励措施填到马斯洛的需要层次图中：工资、津贴、奖金、集体郊游、文体活动、住房补贴、退休金、医疗保险、工伤保险、发生日贺礼、晋升职务职称、授予荣誉称号、给予挑战性工作、提供优越的工作条件生理需求：工资、津贴、奖金、住房补贴安全需求：退休金、医疗保险、工伤保险提供优越的工作条件社交需求：集体郊游、文体活动、发生日贺礼尊重需求：授予荣誉称号、晋升职务职称自我实现需要：给予挑战性工作案例分析

汤姆是一家软件公司的销售经理，能力强，热爱工作，成绩显著。今年他升任上海总公司的销售经理，薪水也增加了，但是，近期他不但没有工作热情，甚至还有辞职的念头。为什么升职、加薪反而要辞职呢?经了解，原来引起汤姆不满的原因来自他的上司。他的上司对汤姆到上海工作颇不放心，担心他做不好，总是安排一些很简单的工作，并且在汤姆工作时也经常干预。汤姆工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，他非常不习惯，并逐渐产生不满情绪。思考：你认为汤姆为什么会有辞职的念头？仅仅加薪、晋级不一定能有效激励员工，还应该根据下属的特点，做好其他方面的工作。比如，汤姆的上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础上信任下属，给他舞台让他充分展示自己。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，绝非如此简单。还应当采取许多其他的激励方法，比如尊重、关爱、赞美、宽容下属等。还有，提供适当的竞争环境、给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处地批评等等。

启示在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后有针对性的进行奖励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果福雷德里克.赫兹伯格(1923-2000)，美国行为科学家②双因素理论：研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。保健因素激励因素薪金福利待遇职务地位工作安全人际关系工作条件政策与制度工作成就感工作挑战性认可与赏识发展前途个人成才晋升的机会

弗鲁姆，美国心理学家③期望理论：通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程

员工在工作中的积极性或努力的程度是效价与期望值的乘积：

M表示激励力，指一个人受到激励的强度V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计

公司销售经理对一销售人员说，如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖给你一套住房。此时：

效价——销售人员的反映可能是：①“一套住房，这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取。②“住房？我现在住的也够了，更何况我如一个人拿了，还会影响与同事的关系，何苦呢？”

期望值——他可能的反映：①“1000万的销售额，按现在的行情，努力一点，完全是可以达到的。”②“1000万？可能吗？简直是胡说八道。再说即便是完成了1000万，公司也不可能奖励一套住房，何必白费力气呢？”通过组合，即可以发现：要收到预期的激励效果，不仅要使激励手段的效价足够高，而且要使激励对象有足够的信心去获得这种满足，否则，都难以使激励对象在工作中表现出足够的积极性。

亚当斯，美国心理学家④公平理论：研究个人做出的贡献于所得报酬之间关系对激励的影响个人的所得

他人的所得个人的投入他人的投入

＝横向比：纵向比：现在个人的所得

以前个人的所得现在个人的投入以前个人的投入＝??老王的年终奖

思考：老王收入有损失吗？那他为什么情绪由快乐变的愤怒？（5）激励方式与手段物质利益激励①奖酬激励②关心照顾③处罚社会心理激励①目标激励②教育激励③表扬与批评④感情激励⑤尊重激励⑥参与激励⑦榜样激励⑧竞争激励工作激励①工作适应性②工作的意义与工作的挑战性③工作的完整性④工作的自主性⑤工作扩大化⑥工作丰富化四、激励的过程1、激励时机激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得无足轻重，失去了激励应有的意义。（1）根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；（2）根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；（3）根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，具体情况进行具体分析。2、激励频率激励频率指在单位时间里进行激励的次数。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形：（1）对工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。（2）对任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。（3）对各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。（4）在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。3、激励程度

激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。激励程度与激励效果有着极为密切的联系，能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从数量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。

五、班组训导训导指的是为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。惩罚和训导可以改变员工的行为，对问题员工的处理，使用训导手段有时是很有必要的。很多实践中的管理者发现，训导是管理技能中不可缺少的一个重要方面。在城轨班组中，需要训导的行为主要是：旷工、迟到、滥用病假、不服从(领导)、未使用安全设施、班中饮酒、说谎、偷窃、欺骗上级、伪造信息和其他违规活动等。2、热炉规则当触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬息间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。“热炉”规则是一套被管理者频繁引用的训导规则，它能指导管理者有效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。（1）即时性与激励问题的强化理论相似，对员工的训导也要及时。如果违规与惩处之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，员工越容易将训导与自己的错误联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开始训导工作。训导需要及时，但是值班站长在进行训导之前，必须充分了解过错的程度及其产生的原因，选择适当的训导方法和时机。即时性的要求不应成为过于匆忙的理由。（2）事先警告作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说必须首先让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。员工得到了明确地警告，哪些违规行为会招致惩罚，并知道会有什么样的惩罚时，那么，他们更有可能认为训导活动是公正的。城轨运营中出台了一系列规章制度，例如，《员工守则》、《车站岗位作业流程及标准》、《安全生产管理制度》、《乘客满意管理规范》、《乘客服务质量监督检查规范》、《突发事件处理规定》、《站务中心绩效考核办法》等。新员工在接受岗前培训的过程中，就应该被