工作教导的培训

目录一、序言二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善六、领导能力与工作关系一、序言TWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。

企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。二、班组长的角色定位现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门

在制造行业中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！2.1期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指导、得到提高领导职责管理培训管---公司给予你的权利理---个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率2.2任务三、工作安全人料法环机测合格产品3.1安全的分类

安全包括产品安全和工作安全，产品安全是指生产出的产品合格，工作安全是指安全的生产，工作过程的人、机、料、法、测、环是安全的。无知无畏3.2安全的来源11⑴观察现状⑵调查纪录⑶询问看看⑷探求物与人⑸对照规则基准⑹经常保持安全意识⑺预见事故的潜在危机1.思考可能导致事故发生的要因⑴整理要因，思考要因间的相互关系⑵请教熟悉的人⑶思考几个对策⑷确认方针、规则、基准⑸亦需确定次佳对策2.慎思确定对策⑴是否可以自己做⑵是否需要向上级报告⑶是否需要别人协助⑷立即付诸实行3.实施对策⑴常常检查⑵是否确实地执行⑶要因是否已从根本除去⑷有没有产生新的原因4.检讨结果工作安全四个阶段3.3工作安全的四个阶段工作安全分析表工作名称HF泄露检验安全护具耐酸碱手套作业地点化学品仓制定日期2009-7-13设备工具修订日期材料、物料PH试纸修订次数主要步骤工作方法潜在危险安全工作方法1.确认HF（瓶装）是否泄漏1.注意包装薄膜上是否有滴状液态水滴存在（用PH试纸再次确认）1.刺激性气味，呼吸道刺激症状，或有鼻血或嗅觉减退。1.目视包装检查时，头部保持50cm以上距离，禁止近距离观察。2.确认周边环境是否已经采取安全补救措施2.注意工作现场是否有安全事故处理急救和消防措施2.人体灼伤2.现场需设置清水冲洗设施3.安全员应定期检验仓库的灭火设施：如灭火剂：雾状水、泡沫、雾状水是否可用。3.IQC检验员是否已经戴好耐酸碱防护手套3.厨师本身做好防护措施4.对员工应实施从事化学试剂检验工作所必需的安全教育训练，并将以往的事故案例列入训练教材，提高员工安全卫生意识，防止类似灾害发生5.将化学试剂的MSDS已受控文件形式发放审批者分析者3.3工作安全的控制安全作业标准作业种类：检测编号：TJ-MODULE-007作业名称：LCD检测制定日期：2009-7-16使用器具：LCD治具修订次数：防护用品：静电衣、静电手套、静电手环制作人：XXX主要步骤作业内容（工作要领）安全注意事项（重点）1、点检检测环境、现场各治具工具检查现场环境、各治具工具等是否符合作业要求。1、各治工具是否经过校验，静电防护是否做到位。2、开箱取片，外观检验。依照SOP检验要求检查外观是否存在缺陷1、开箱时检查箱子是否已经损坏，产品是否完好，拿取产品，产品时手不可碰触挤压偏光片和PCB板。3、插上数据线，检测功能依照SOP检验各个画面是否显示正常，1、插数据线要平插平拔，以免损坏产品和数据线。4.检查完毕，关闭电源，拔出数据线，取下产品放入箱中。产品合格需打上标示，放回箱中。1、先关电源再拔数据线，再取制品。3.5安全作业的控制14安全控制一想：生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？二查：工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？三严：严格按照安全要求；严格按照SOP要求；严格遵守劳动纪律。3.6安全生产的机制四、工作教导4.1工作教导的重要性

管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命。

如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。4.2工作教导的准备你的员工已经掌握哪些技能?你的员工还需要掌握哪些技能？作业员技能张三王五赵四…ODD■□■LCD外观□

■■LCD功能

□□■LCD复判□

□

□员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。4.3工作分解例：NO.作业：ODD检测

工作物：ODD

工具与材料：电脑、MARK笔主要步骤要点1、进入操作窗口2、选择测试程序选取与客户提供相对应的机种检测程序3、取出待作业的ODD取出ODD放至耳边摇动3~4次，听取其内部是否存在异音4、连接排线将“SATA”排线与ODD连接（注意水平插拨）5、………主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。4.4工作分解步骤的注意事项4.5工作分解要点的注意事项1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。第一种：事关工作成败的关键者——质量；第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者——安全；第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）——易做。2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。主要步骤要点重叠胶带确实地正确地成直线地用量规抵住

××OO主要步骤要点折叠申请用纸整齐地不要歪斜地纸边要对整齐……

××O备注：“×”表示不好的记法；“O”表示好的记法。9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。4.6工作教导的四个阶段安全控制⑴让学习者保持轻松的心情⑵将学习内容告知学习者⑶了解学习者对工作的认识程度⑷制造使学习者乐于学习的气氛⑸使学习者进入正确的位置1.学习准备⑴讲解并演示主要步骤⑵强调工作要点⑶清楚地、完整地、耐心地教导⑷不要超过学习者的理解能力2.传授工作⑴让学习者试做，通过试做纠正错误⑵让学习者一面做，一面说主要步骤⑶再让学员做一遍，并说出动作要点⑷直到教到学习者确实学会为止3.试做⑴让学习者开始工作⑵指定协助人员⑶常常检查⑷鼓励发问⑸逐渐减少指导4.考核成绩工作教导4.7工作教导的要领说给他听(KNOW-WHY)做给他看(KNOW-HOW)让他做做看(TRY&CHECK)夸奖一番(FEELING-SONG)层面内容说明第一层面教具体内容教人具体怎么做，包括具体的内容和方法第二层面教思维方法教人怎么思考问题，包括确立思维模式第三层面教思想观念教人的思想，包括价值观念4.8工作教导的三个层面

(1)负担型的部属：①稍不注意就偷懒②经常犯错③跟他说明也听不太懂在行为上他欠缺「知识」、「技能」和「态度」～应多花时间在基础知识的研习，并配合其本人对未来的期待给予调动，能使其产生「信心」之工作，否则这种人不太会按主管的期待做事。(2)评论家型的部属：平常满口的道理，真的要做时，却又不行。在行为上他欠缺「技能」和良好「态度」～应认真听他本人意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种人不太会按主管的期待做事。4.9不同类型部署的教导

25（3)舍不得发挥型：只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。行为上知识、技能皆佳，只是欠缺良好「态度」，干脆交给他很重要的工作，对其平日表现多加赞赏，并依本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管期待做事。(4)唐吉柯德型：

积极热心，但又糊里胡涂，无法安心交待工作。

行为上「态度」良好，但知能不足，应多花时间在基础知识上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练。26

(5)守旧型：

只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，

对老工作也是固守老知识，不肯多学习。

行为中欠缺「知识」和「态度」，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。(6)理论优先型：对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败。行为中欠缺「技能」，所以多让他做竞赛或演练，从旁给予意见，尊重本人的意见，但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。五、工作改善改---将过去的功能、动作或行为加以变更；善---比以前做到更好、更轻松；5.1问题的定义实际情况和标准情况之间的差异

大问题小问题严重问题轻微问题5.2问题的类型人机料法环问题Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率测5.3对待问题的态度隐瞒检查不到位、信息不通畅推说别人---说自己批评与自我批评大事化小、小事化了未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？出了问题是好事还是坏事？坏事——出事了嘛好事不出门、坏事传千里对待问题的态度既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。5.4问题描述的现状模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化约翰、杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」。爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」5.5正确描述问题的习惯先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；四句话5.6正确描述问题的工具-5W2H

（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？举例:正确描述问题的工具-5W2H内容是什么？不是什么？WHAT间隙是9+1MM间隙没问题WHEREA生产线B工位其它工位WHEN下午上班0.5小时其它时段也有发生WHO张三其它人HOWMUCH不良率95%良品只有5%HOW下道工序无法加工——WHY操作问题图纸问题5.7实用分析问题的模型步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）\记录\5W2H\不说原因说过程\要还原事情的真象\5WHY有规定吗？查制度\查指令\查要求规定有缺陷吗？文件与实际的对照知道/掌握这种方法吗？培训记录\考核结果为什么没按规定做？检查的方式5.8工作改善的四个阶段⑴完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来⑵把分解出的细目列举出来1.工作分解⑴自问下列事项（5W1H）

what/why/who/when/where/how⑵下列事项也应一并自我核检：材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿2.就每个细目作核检⑴删除不必要的细目⑵尽量将细目加以合并⑶重组细目改善的顺序⑷简化必要的细目⑸借助他人的意见⑹将新方法的细目记录下来3.展开新方法⑴使上司了解新方法⑵使下属了解新方法⑶照会相关部门，征得它们的同意⑷将新方法付诸实施⑸对别人的贡献应预承认4.实施新方法工作改善改善的障碍念旧的困扰缺少问题意识缺乏对改善的认识缺乏改善的技巧因为反对人而反对事阴影的困扰安于现状5.9工作改善的障碍（前提）认识高度、目标明确（基础）自我改善（路径）指导下属提升（关键）过程控制（动力）员工在过程中受益（目的）自主改善5.10改善的阶梯六、工作关系工作关系－－－指督导人员人际关系方面的事情，如果不采取措施，必定会对工作产生某种不良影响．人员激励协调持续改善有效指导目标团队文化⑴事先决定希望对方应如何做⑵指导对方使其能做得更好1.工作情形应告知⑴随时注意下属既少有又感人的工作或行为⑵赞赏时机要把握趁热打铁的原则2.赞赏表现优异者⑴如果可能应将理由告诉他⑵设法使下属接受变更3.涉及切身利益的变更事先通知⑴发掘下属潜在的能力⑵不要给下属的发展设置障碍4.发挥其能，激励其志