公司管理模式

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公司管理模式

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本标准由人力资源部提出。

本标准由总经理批准。

本标准由人力资源部归口。

本标准起草部门：人力资源部。

本标准主要起草人：XXX、XXX。

管理模式

1目的

为了使公司在管理上取得更大的效益，进一步实现“科学管理”，从而使公司更好地把握市场机遇、

不断发展，建立公司特有的管理模式。

2组织系统表

组织系统表由机构图和岗位弱组成。

2.1机构图

——

总经理室——

容

——（预算委员会）调阀流系

器

压

设

设门量统

——（技术委员会）

备

备产产控

与

与

工

——（标准化委员会）工品品制

程

程事事事

事

——（MIS实施与运行部）事

业

业业业业

部

——（价格管理委员会）部部部部

—

—

—_（核算与业绩考核委员会）

销售中心

营销中心

物流中心

技术中心

工业关系部

人力资源部

财务部

会计部

质量控制部

3

3组织体系说明

公司的组织体系是•种横向的资源管理系统（或功能性组织系统）与纵向的经营运行系统（产品

事业部）相结合的矩阵式组织系统。

3.1资源管理系统。资源管理系统的作用是组合、摄取公司内外部的各种资源，以满足市场的有效需求

为动机进行各项管理活动，在确保企业目标实现的同时，极大的服务并支持经营运行系统。作为公司资

源的管理控制者，主耍行使对公司人力资源、市场资源、技术资源、物流资源、资财等资源的管理与控

制，设置相应的职能管理部门。

3.2经营运行系统。经营运行系统的作用是利用公司的整合后资源，宜接开展产品的生产、销售、技术

支持和面向用户的服务活动，以提高市场占有率和公司既定目标的实现为己任。设立事业部、销售区域、

项目团队三大战略业务单位，作为公司资源的运行与使用者，实行相对独立的考核核算。

3.3功能性系统。功能性系统是贯穿公司各业务流程的协调者，对公司整个系统发挥监督控制作用，设

置相应的功能性部门或机构（不以行政机构方式存在）。

4组织发展目标

打造并实现一个国际化的现代企业集团。

从2002年到2005年，组织发展方向主要体现为：

4.1实现企业成为本行业的标准代表或技术代表：

4.2实现建立在信息化管理基础上的企业再造：

4.3实现从决策、管理到执行的高效率运行：

4.4实现这样一种良性的事业发展模式：

项目团队--------A事业部（区域）------►分公司或子公司

5组织系统表的运行原则

£.1组织系统表：总经理主持设计并调整“机构图”和“岗位图”；

E.2常设机构垂直管理原则：一个上级，逐级指挥，越级监督和申诉：

配3岗位聘用制度：采用逐级提名，隔级批准；

£.4兼职制度：允许有能力的管理者横向或纵向兼职；

£.5项目经理制度：对阶段性任务（项目）设立项目经理（团队）：

£.6指挥线表示：

行政隶属关系；表示上对下的指挥权力；表示下对上的报告途径；同级别岗位之间没有指挥线；

E.7组织系统（部门）间的业务关系

£.7.1资源管理部门代表公司管理公司的各类资源，在职责范围内对经营运行部门进行资源的分配，有

责任对资源的使用进行监控，同时有义务向各经营运行部门提供支持与业务指导；

£.7.2经营运行部门在公司资源管理部门的制度或作业流程规范下工作，可以向资源管理部门索取运行

中需要的各类资源，也由.义务向各资源管理部门报告资源使用或业务进展情况；

£.7.3功能性系统（部门）主要负责公司某一业务流程的正常运行，是联结资源管理部门、经营运行部

门相应业务的纽带，以保证公司各系统（部门）在统一的规范与流程制约下工作，实现公司的整体经营

管理目标。

e部门职能描述

e.1资源管理部门

4

销售中心：公司营业计划和经营运行的管理与控制，包括公司营业计划的编制与分解，销售区

域管理、销售合同的审核与管理，工作令运行控制，应收应付款的监控，合同评审、合同执行的跟踪。

营销中心：公司市场网络资源的组织、策划、管理与控制，包括市场信息资源的收集、市场网

络资源的分配与协调，地区办事处的管理.、分销商或经销代理商的选择与管理，公司内部信息向公司

市场网络资源的有效交流并承担与客户的技术和业务培训。

技术中心：公司技术性资源的管理与控制，包括技术资料库的建设、技术及技术人才的发展与

储备，组织并管理项目的运行。

物流中心：公司物流性资源的管理与控制，包括进口物料等重要物资的采购与控制，国内物料采

购业务的审核与资金使用占用的控制，公司物料仓库管理，合格供应商的考核评定以及生产外协与货物

运输管理。

质量控制部：公司IS09000质量体系运行的执行和监控部门，负责物品检验，质量问题处理，检验

作业指导书编写，质量检验记录等文件的管理。

人力资源部：公司人力资源的管理与控制，包括人力资源配置及组织机构适应性调整，人事考核、

员工招聘培训、薪资福利的实施与控制。

工业关系部：公司行政资源与计算机信息资源的管理与控制，包括硬件资源及软件资源的管理与

控制。

财务部：公司资金性资源的管理与控制，包括支出预算与使用控制，对投融资、资金的内部

调配与控制（内部银行）。

会计部：公司会计信息资源的管理与控制,包括会计核算体系的实施与控制.各类会计报表

的处理及各事业项目及部门的会计核算及现金的管理。

62经营运行部门

调压设备与工程事业部：负责与调压站产品经营事业相关资源的使用与运行，设置产品工程部、生

产制造部，提供优质产品，实现事业部经济目标为主要职责。作为公司比较成熟的产品事业部，同时对

其他新兴事业部提供指导。

容器设备与工程事业部（或阀门产品事业部、流量产品事业部、系统控制事业部）：负责与各事业

部经营事业相关资源的使用与运行，根据发展设置相应的技术、生产、售后或销售等工作岗位。

6.3功能性部门或系统

功能性部门或系统不是一种常规的行政部门，在机构图上以括号区别，包括预算委员会、技术委

员会、标注化委员会、MIS实施与运行部、价格管理委员会、核算内业绩考核委员会等。

7级别层次

7.1高管层、管理层（经理级、主管级）、员工层：

7.2级别内划分五个档次，与工费待遇有关联：

7.3上下级之间如没有指挥线相连，除授权外没用指挥与被指挥的关系：

7.4下级服从上级：

7.5根据第五条第7项各业务系统间存在的业务关系，由职能部门履行相应的职责。

8管理幅度

一个管理者的直接下级数量控制在8人以下。

9编制

9.1根据组织机构、岗位职责和人员定额设置每个岗位人员数量；

9.2在人员定额有限的情况下，对确定的岗位可以采用兼职的方式任职；

9.3编制由总经理控制，各部门不能随意增编，如经营扩大，需要增编，按《用工制度》规定程序执行。

5

10岗位设置

10.1本公司的岗位共四级，84种：

10.2公司人员定编为160人，其E高管级8人，经理级23人，主管级80人，员工级50人

10.3岗位编号：采用五位岗级式编号规则，各岗位编号见岗位图。

11部门职能设计格式

★部门名称；

★部门编号：

★上级部门或直接上级：

★下属部门或卜属岗位：

★部门本职；

★下属岗位名称。

12岗位设计格式

★岗位名称；

★岗位编号：

★岗位系数；

★任职条件：

★直接上级：

★直接下级；

★本职工作；

★岗位职责描述。

13岗位述职

13.1述职是完善岗位设计的一种方法，述职的目的是对岗位设计的内容进行调整并使上下级达成一致

的认识。

13.2述职工作由直接上级、直接工级和人力资源部共同进行。

13.3述职分为定期述职和特别述职两种。定期述职每六个月进行一次，特别述职在上下级认为需要调

整岗位设计内容时进行。

13.4述职工作有人力资源部负责殂织进行并备案，述职后任何岗位设计内容的变更，都需总经理批准

后生效。

14非常设机构

顾问委员会总经理办公会议核算与业绩考核会议

15建立行政管理体系

15.1目的：每项管理工作都有严密的可执行的制度为依据：每项非质量体系内的作业都有程序来

规范。

15.2体系组成：行政管理体系由管理制度文件、工作程序文件、岗位设计文件和表格文件组成。

15.3文件编制与修改：由与文件所述工作内容的归口部门编制，部门经理校核，总经理批准，编

制部门负责修改。

15.4文件的控制：由工业关系部负责文件有效版本的控制。

15.5版本号及编号规则：执行公司《质量手册》4.1文件控制程序规定。

6

15.5文件的修改

15.5.1修改内容的形成

由编制部门收集文件运行的意见，形成修改方案，填写《行政文件修改记录表》，原文件的批准者

对修改表行使批准权力，部门经理行使审核权力，如果修改内容的起草者与部门经理为同一人，可以省

略。

修改前后内容的填写，应将页次、标题和文字内容填写详细。

15.5.2修改实施

文件的修改由文件发放部门实施，并