武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目

武汉轨道交通二号线

勘察设计投标项目国际项目经理资质认证

IPMP－C级周海燕、褚以憞、吴焱、曾照亮、孙贵清2008.4.171武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目

第一部分项目经理汇报汇报人：周海燕2

团队成员武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目3案例工作时间表序号工作名称1启动会议2案例时间计划3头脑风暴4团队分工5项目背景目标及组织结构6网络计划等7资源费用管理8其他综合管理9午饭10综合讨论11汇总定稿12交稿,演讲准备12:0013:0014:0015:008:009:0010:0011:00武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目4

团队分工武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目5

项目团队精神：团结协作 加强沟通学以致用 走向成功武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目6

项目工作目录第一部分项目工作范围描述第二部分项目组织机构介绍第三部分结构分解及进度计划介绍第四部分人力资源及费用介绍第五部分项目综合管理武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目7

项目背景

武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线线路全长约41.6km，设常青花园车辆段、中山北路停车场。其中常青花园车辆段按大、架修合设2列位，定修、临修2列位，月检修线4列位，列车停放线14线28列设计，中山北路停车场列车停放线安6线6列位设计。工程投资5.8亿元。为有效控制投标过程，投标费用为50万元。项目工期较紧：2005年12月资格预审，2006年2月招标，2006年3月宣布中标结果。8大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点9武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目10项目目标描述表武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目11利益相关者分析武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目12

汇报人：褚以墩第二部分项目组织机构介绍武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目13武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目组织管理本项目公司一直采用职能管理形式，主要职能部门生产经营部、总工办、设计室、总经办、有人力资源部、财务部。由于武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目技术复杂、设计范围较广、技术要求高，需要公司各部门通力合作，为此，公司领导决定采用项目管理模式进行管理，公司任命项目经理，并采用强矩阵式组织结构。项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调动公司所有资源。参加人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。14武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目15武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目16项目团队中各部门职责武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目17第三部分结构分解及进度计划介绍汇报人：吴焱武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目18武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目主要内容：

3.1项目里程碑计划

3.2WBS项目分解结构图

3.3责任矩阵

3.4项目先后关系表

3.5项目网络计划

3.6项目计划甘特图19项目重大里程碑分析针对本项目的目标要求，拟订重大里程碑计划，并制作重大里程碑计划图。武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目20重大里程碑事件武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目21项目分解（WBS）原则项目结构分解能把项目分解开来，可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容，且每个子项都有一定的整体性和独立性，方便进行成果评价和责任分析。项目结构分解也是进行项目进度计划控制的基础。

我们制定了本项目的结构分解（WBS）图如下：武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目22武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目23责任分配矩阵分析q上述每项工作都指定了责任部门，明确其在项目中所承担的责任。q责任分配矩阵见下图：

武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目24责任分配矩阵(OBS)武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目25武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目进度计划编制说明本进度计划是根据项目时间要求、项目特点和本单位人力资源情况编制的。总工期26个单位（5天/单位）；为使资源使用合理、高效，根据本单位以往编制投标文件的经验，本计划利用网络优化技术按倒排工期法编制；每项工作的持续时间按以往类似项目的经验，并结合本项目各阶段的工期要求综合确定。具有可靠性、科学性；由于计划工期与要求工期相同，所以在投标过程中必须加强对进度的监控，以确保计划工期的实现。进度监控重点是对关键线路上的工作进行监控，常用的方法是定期检查，对于延缓的工作要随时对所投入的资源进行调整（增加人员、加班、工序搭接）。26项目各工作先后关系及执行时间表武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目27武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目28甘特图武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目29

第四部分人力资源及费用介绍汇报人：曾照亮武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目30人力及费用等资源分解说明依据：WBS、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等；方法：通过甘特图将各单项工作费用至上下计算得出。资源价格：工程师为1500元/5天，项目经理为2000元/5天，一般管理人员为1800元/5天。交付物：人力资源分配表和人力资源负荷图和各种费用累计曲线31

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武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目39武汉轨道交通二号线

勘察设计投标项目第五部分项目综合管理

——孙贵清40五、项目综合管理范围

项目综合管理包括项目信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、生产要素管理等内容。主要内容：5.1

信息管理5.2

沟通管理5.3

冲突管理质量管理范围管理时间管理成本管理沟通管理人力资源管理风险管理采购管理综合管理41五、项目综合管理项目部主动或被动的获取和接受大量的信息，这些信息通过会议、招标文件、补遗书、沟通、电讯、网络等渠道。信息对投标项目的成败是致命的。项目部将派专人对信息进行管理，对信息进行判断、分类整理、分析与计算、编辑归档等。对信息进行分析，确定其重要性、可信度和影响程度，制定相应措施，并会议传达。根据信息的种类、性质、来源和渠道，按项目各部门职能、人员职责范围和权限进行处理信息5.1信息管理42五、项目综合管理5.1信息管理招标文件业主沟通现场情况项目特点相关工程项目团队历史报价项目经理工作人员项目副经理和总工会议决定项目信息库43五、项目综合管理5.1信息管理信息分析仅示例44项目信息管理系统调度系统：专职调度员办公室信函资料收发例会制度和紧急会议定期检查和不定期检查系统内对口部门的报告制度其他5.1信息管理五、项目综合管理45沟通渠道：轮式沟通的前提：

建立良好的沟通渠道，快速准确地传递和沟通信息沟通的目的：各部门达到协调一致，形成合力项目经理沟通渠道图业主单位和上级有关部门企业职能部门和其他项目部参与施工各单位、施工现场项目支持各方及相关各方项目部成员企业领导项目经理5.2沟通管理五、项目综合管理内部沟通46沟通渠道：

链式或Y式沟通的前提：

相关关系、职务对等注意保密性和复杂性。沟通的目的：使有关各方形成对项目的支持，为项目中标营造有利的外部环境5.2沟通管理五、项目综合管理外部沟通47项目实施阶段沟通和配合：相关部门协调沟通与配合与相关单位衔接和配合与招标单位的衔接和配合与外部环境和相关管理部门的沟通与协调预防接口部位出现安全、质量问题地沟通和配合接口协调工作专人负责，加强协调和沟通，确保业主、监理和项目有关指令的有效性QHS质量体系检查，形成书面指令和记录相关资料和信息要经常对比分析，根据检测信息指导施工，避免事故的发生5.2沟通管理五、项目综合管理48项目始终存在于冲突的环境中，冲突贯穿于项目生命周期的每个阶段。解决冲突的原则和方法正视冲突，预测冲突，及时