YL旅行社裙带关系对员工工作绩效的影响研究-毕业论文

YL旅行社裙带关系对员工工作绩效的影响研究摘要近20年以来，中国旅游业的发展取得了举世瞩目的成就，中国已成为一个旅游大国，中国旅游业已名列世界前茅，其中，旅行社在我国旅游业的发展中扮演着重要的角色。但在中国加入WTO之后，旅行社行业将面对来自外国同行的巨大竞争压力，然而，作为决定旅行社竞争能力的一个重要方面的人力资源管理效率，一直是我国旅行社管理工作中的传统弱项，尤其是考虑到裙带关系在我国有着一定的历史根源性，时至今日，依旧盛行，而裙带关系的存在会通过组织公正性与工作满意度的中介来对员工工作绩效产生影响。本文从裙带关系与工作绩效的相关理论出发，探讨了裙带关系的三种类型及其慢毒性的特性，以YL旅行社为例，在分析其现有绩效管理制度的现状的基础之上，对YL旅行社裙带关系的存在与员工工作绩效之间的关系进行了实证研究，得出了裙带关系的存在确实会对员工工作绩效造成一定的负面影响，在此前提之下，提出了包括治理裙带关系、完善绩效考核环境、引入平衡计分卡等改善YL旅行社绩效考核现状的建议。关键词：YL旅行社；裙带关系；绩效；平衡记分卡；公正性目录摘要 21、导论 5（一）研究背景和研究目的 51、研究背景 52、研究目的 6（二）文献综述 61、工作满意度的定义 62、工作满意度的影响因素 73、工作绩效的影响因素 84、裙带关系 95、企业高管与企业绩效之间的关系 92、相关理论分析 12（一）委托代理理论 12（二）人力资本理论 12（三）平衡计分卡 131、平衡计分卡的发展 132、平衡计分卡的四个维度 143、企业裙带关系的分类及其慢毒性 17（一）裙带关系的分类 171、企业内部裙带关系 172、企业外部裙带关系 173、技术裙带关系 17（二）裙带关系的慢毒性 181、裙带关系阻碍现代企业制度的建立与完善 182、裙带关系影响员工绩效 184、YL旅行社绩效管理的现状及存在问题 20（一）公司介绍 201、YL旅行社简介 202、人力资源状况 20（二）YL旅行社绩效管理状况 201、公司管理层绩效考核方面 212、业务部门绩效考核方面 213、员工绩效考核方面 225、YL旅行社裙带关系对员工绩效的影响 23（一）研究假设 23（二）问卷设计和收集过程 23（三）数据分析 241、数据可靠性分析 242、二阶因子分析 243、因果关系模型分析 25（四）讨论 261、裙带关系对组织公正性和感觉中的企业支持存在显著影响 262、裙带关系对员工工作满意感与工作绩效存在显著的影响 266、YL旅行社员工绩效的改善之道 28（一）裙带关系的治理 281、重新整理原有的制度 282、改变原有的用人机制 283、建立监督和约束机制 284、聘请职业经理人担任企业主要经营管理工作 29（二）完善绩效考核工作环境 29（三）实施平衡计分卡 291、企业高层主管应大力支持 292、重视对员工的培训和沟通 30（四）合理设置绩效考核指标 307、结论 31参考文献 321、导论（一）研究背景和研究目的1、研究背景一个企业如若要获取较之于其竞争对手的比较优势的话，就必须要基于其能创造出更好质量的产品或者能够提供更为优质的服务，或者是所提供的产品与服务在创新性方面优于其竞争对手，也或者是在价格方面有一定的优势。根据相关研究可知，人力资源管理的水平可以极为明显的影响企业的竞争优势。具体来讲，一项研究对35个行业中的968个企业的人力资源管理水平与生产力水平进行了考查，其中重点关注的就是企业的员工激励计划、绩效管理系统以及员工参与决策这几方面，该项研究得出的结论就是企业的生产力水平与该企业的人力资源管理水平之间呈现出极为显著的正相关性。由是观之，人力资源管理是现代企业管理获取竞争优势的一项主要工具与手段，具体而言，就是人力资源管理借助于绩效管理系统对企业整体的绩效予以改进和改善，与之相伴随的就是企业的生产力与价值的提高，进而在此基础之上建立起企业的竞争优势。与全球经济的快速发展这一大趋势相伴随，旅游业已成为了现代人类社会的一项极为重要的生活与休闲方式，与此同时，旅游业也就相应的成为了全球范围内发展势头最为迅猛的一大产业。即便我国旅游业发展较晚，但是在经过30多年的大力发展之后，所取得的显著成绩也吸引了全世界的关注。时至上世纪90年代，在观光旅游迅猛发展的同时，度假休闲旅游也逐渐兴起并得以快速的发展，而这也就意味着我国的旅游业业已迈入到了高级发展的阶段。截至当前阶段，我国已跃居全球第三大入境旅游接待国与第四大出境旅游消费国，有鉴于旅游业能够极大的推动社会发展这一实际情况，旅游业在中国的很多地区已然被确定成为了当地经济发展的支柱产业。特别需要指出的就是我国的“十二五”规划明确提出了要将旅游业建设成为“国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业”这一战略目标，着力将我国由旅游大国建设成为旅游强国。然而，必须意识到的一点就是在旅游业如火如荼发展的表面现象之下，中国旅游业也不可避免的还存在有诸多的亟待解决的问题，具体就包括不完善与不规范的产业政策法规、市场监管力度的不到位、行业内存在的恶性竞争以及品牌建设力度不够等诸多的现实问题。其中，被业界公认为是“旅游业龙头”的旅行社就存在有很多问题。针对我国旅行社在当前阶段的发展状况，国内学者做出的总结就是：散、小、弱、差。即便近段时间以来我国旅行社在纵向联合、集团化发展、内涵发展等诸多方面的确获得了一定的突破，但相当大一部分的旅行社的发展情况还是不尽如人意的。尤其是近几年，旅行社普遍存在的“买团卖团”、“零负团费”等问题更是引起了社会大众的广泛关注与诟病，这些热议都一次次将旅行社推到了舆论的风口浪尖之上。立足于现实层面来看，的确有相当大一部分旅行社存在着职权责不清晰、奖惩不明以及管理服务水平低下等问题，而这些弊端对于处于服务业的旅行社而言是极为不利的，不仅难以满足我国旅游业在当前阶段的发展需要，更遑论树立品牌，形成竞争优势。试想一下一个处于龙头领先地位的行业，如若还存在着定位不清,方向不明的情况的话，必然就会面临到重重的危机。有鉴于此，如何对旅行社在人力资源管理方面现存的问题进行改进与改善，也就成了一个极为重要的命题。2、研究目的在市场经济的大背景之下，旅行社获取成功的一个关键因素就是其人力资本，也就是拥有一支高素质且高稳定性的导游队伍。一般而言，导游素质与旅游行业的整体服务水平之间会呈现出正相关的关系，高素质且稳定的导游队伍是一个旅行社确保其能够获取持续性高速发展的前提条件之一，也是旅行社获取竞争优势的一大凭借。然而，归因于诸多因素与限制条件，当前阶段的导游还远未能满足广大消费者的预期与需要，除此之外，还有一个值得注意的问题就是导游普遍的高离职率，这一现象必然会损害到旅行社的利益。有鉴于此，明确旅游业中导游人员的工作满意度与工作绩效的影啊因素以及二者之间的关系对于旅游业整个行业而言都是极为重要的。被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克曾经说过:企业只有一项真正的资源—人。根据服务利润链理论可知，一个企业要想获利的话，就必须要有满意的员工。只有满意的员工才能有比较高的绩效，员工的高绩效能促成团队的高绩效，而团队的高绩效最终会使组织获得高绩效。对于旅行社这样一种劳动密集型、智力密集型的行业来说，要想改善当前阶段的令人担忧的状况，就必须要借助于合理有效的绩效评价来激励员工，以期实现个人与旅行社二者的双赢。（二）文献综述1、工作满意度的定义关于工作满意度的研究最早出现于1935年，Hoppock在其著作《工作满意度》一书中第一次明确提出了工作满意度这一概念。在其看来，工作满意度指的就是员工在心理与生理等两个方面都对其所处的工作环境感到满意，是员工对其所处的工作环境的一种主观反应。Hoppock.Jobsatisfaction.NewYork:Harper&BrothersPublisher,1935Locke(1976)持有的观点则是工作满意度仅仅是员工对其工作本身所持的一种积极的情感因素。Locke.Thenatureandcausesofjobsatisfactionandorganizationalpsychology.Chicago,IL;RandMcNally,thehandbookofindustrial,1976在罗宾斯(1997)看来，工作满意度是一种一般态度，而这种态度是由于员工对他目前所从事的工作满意或者不满意产生的。Locke.Thenatureandcausesofjobsatisfactionandorganizationalpsychology.Chicago,IL;RandMcNally,thehandbookofindustrial,1976史蒂芬?罗宾斯,组织行为学[M],北京:中国人民大学出版社,1997国内外学者立足于不同的角度给出了工作满意度这一概念的定义，我国学者张黎莉、周耀烈等将工作满意度的定义总结归纳为3类：第一类是整体型概念。这一类概念认为工作满意度是一个单一的概念，是一种一般态度，是企业员工对其工作本身以及客观的工作环境所持有的总体看法，其中并不包含工作满意度的构成要素以及工作满意度的影响因素等具体方面。第二类是原因型概念。此类概念是从工作满意度产生原因这一视角出发来给出的定义。比如说:Schaffer(1953)认为工作满意度产生的原因是个体的需要在一定程度上得到满足。第三类是要素型概念。这一类型的概念认为，工作满意度的构成包括很多个方面，并不是仅仅一个单一的概念,工作满意度不仅取决于员工对于工作本身的认知和评价,还包括员工对自己的工作所产生的主观反应等。张黎黎、周耀烈,员工工作满意度研究综述[J].企业经济,2005(2)2、工作满意度的影响因素Herzberg在其1959年的研究中首次提出了著名的双因素理论，双因素指的就是保健因素与激励因素。他指出，保健因素并不能促使员工产生满意感，仅能在一定程度上降低员工对工作所产生的不满意感，而激励因素则能在很大程度上提高员工的工作满意度，对工作满意度产生正向的激励作用。从某种程度上来看，双因素理论阐明了员工之所以产生“满意”与“不满意”心态的根源，而这也就为此后的管理研究与实践提供了参考与指导。根据Locke(1976)的研究结论可知，会影响到员工的满意度的因素主要包括工作的稳定性、挑战性、工作报酬的公平性以及工作环境等。Locke.Thenatureandcausesofjobsatisfactionandorganizationalpsychology.Chicago,IL:Locke.Thenatureandcausesofjobsatisfactionandorganizationalpsychology.Chicago,IL:RandMcNally,thehandbookofindustrial,1976我国学者俞文钊在1996年的研究中指出，员工自身的因素、员工眼中领导水平的高低、工作的稳定性和挑战性、客观的工作条件、员工所获得的综合报酬以及和同事之间的人际关系会影响到员工对工作的满意度,并且,不同的性别、年龄、文化程度、职务级别和任职年限,员工的整体满意度水平也不尽相同。俞文刹.合资企业的跨文化管51[乂].人民教育出版社,1996年8月由上述文献可知，影响工作满意度的因素主要包括员工自身、组织内部环境以及外部环境等三个方面，而在这三个层面的因素之中，只要是与员工相关的因素，都有可能会对其工作满意度造成影响。3、工作绩效的影响因素工作绩效的影响因素种类繁多，不同的学者所提出的观点也存在着很多不同之处，其中Korman(1977)的研究表明，影响工作绩效的因素主要有三个：技巧和能力、工作动机、角色知觉。Korman.OrganizationBehavior.EnglewoodCliiffs,N.J:PrenticeHall,Inc,1977Schermerhorn(1989)则指出，个人的工作绩效可以表示为以下方程:工作绩效=能力x支持x努力，这也就意味着好的工作绩效的获取有赖于员工的能力，有赖于上司及同事的支持，除此之外，还需要员工不懈的努力，在这三个因素之中最为重要的就是能力因素。Robbins(1996)认为，在组织行为学的研究领域中，有很多个人因素是与工作绩效密切相关的，具体就包括Korman.OrganizationBehavior.EnglewoodCliiffs,N.J:PrenticeHall,Inc,1977孙彤(2000)在其编著的《组织行为学》一书中，将工作绩效表示为：工作绩效=f(能力,激励)，由此可知，工作绩效受到能力与激励两个因素的影响。虽说能力是获取较高的工作绩效的保证，但必须意识到的一点就是如若激励水平过低的话，也是难以获取较好的工作绩效的。杨河清(2006)指出，工作绩效并不取决于单一因素，而是受制于多种主客观因素的共同作用。可以将工作绩效的影响因素划分为内因与外因两种类型，其中内因就包括了激励与技能，而外因则包括了环境与机会。邓家安(2007)以公办民营机构的员工为研究对象，针对教育训练对员工工作绩效的影响进行了研究，其研究结果表明员工的工作绩效在性别、年龄、工作类别、职位、服务年限以及年收入等个人因素上存在显著差异，而在宗教、教育程度等个人因素上并不存在显著的差异。邓家安,教育训练对工作绩效的影响-以公办民营照护机构为例[D],中山大学,2007由上述研究成果可知，员工工作绩效的影响因素种类繁多，概括起来可以划分为内因与外因两种，其中，内因主要包括了自身的性格、能力、动机、学历水平、年龄、身体状况等方面，而外因则包括组织内部环境,如人际关系、领导行为、组织文化等。4、裙带关系“裙带关系”作为一个在中国有着逾千年历史的习语，最初来源于下文:“亲王南班之婿,号曰西宫,即所谓郡马也,俗谓裙带头官”(宋.赵升《朝野类要》卷三)，其本意指的是相互勾结攀援的妇女姻亲关系，发展到后来也引申为亲戚朋友间贪图利益的行为，在本文的研究之中，将裙带关系理解为血缘关系。简而言之，裙带关系在工作场所中是有利于亲属的，具体来讲，在人力资源管理的面试、考核以及奖惩等方面都不再是单纯由雇主角度来进行考虑，而是倾向于做出有利于“裙带”的决定。此种现象的存在会令企业损失那些有着优秀能力却没有裙带关系的人才。职业裙带关系的存在会极大的影响到企业的利润，特别是对于那些小型企业与私营企业，但是必须注意到的就是裙带关系在国有企业中也是普遍存在的。之所以出现裙带关系如此普遍的现象，究其原因就在于一部“裙带关系法”的缺失，然而，事实却是我国已颁布了《反就业歧视法》等相关的法律法规，但这种法规对裙带关系的限制更多的是在公共服务部门。更进一步的讲，裙带关系不仅表现为“任人唯亲”，还有可能会出出现基于种族或性别的非法歧视，举例来讲，某些企业在进行招聘之时会对某一地域的人带有偏见，即便招聘进来，给其确定的也是较低的工作岗位级别。5、企业高管与企业绩效之间的关系一般来说，上市公司高管薪酬与企业绩效之间确实会存在一定的关联，但是二者之间究竟有着何种关系到目前阶段还并未形成一个共识。为了解决这一问题，西方学术界的研究最早可以追溯到Taussings&Baker于1925年所作出的研究，令他们觉得惊奇的就是其所得出的研究结果并未发现高管薪酬与企业业绩之间的关联性，但是，他们此次的研究却对其他学者进行高管薪酬与其它相关变量之间关系的研究的热情起到了极大的激发作用。尤其是自20世纪60年代以来，伴随着委托代理理论的兴起以及公开市场数据的公开，诸多的财务学家都通过分析与研究不同时期的市场数据来就高管薪酬与企业业绩之间的关联展开了研究。当前阶段，学术界有关于这二者之间的相关性尚未达成共识，有一些学者得出的结论是二者确实有相关性，另外一部分学者所得出的结论确实二者不相关。Moguire,Chiu&Elbeing（1962）选取45家大型公司作为其研究的样本，将销售额与利润额设定为研究的自变量，将公司的管理者所获取的现金薪酬设定为因变量，从而对自变量与因变量之间的关系进行了检验，其研究结果表明，公司管理人员的收入与公司利润之间不存在较大的关联。Jensen&Murphy（1990）在其发表的《绩效报酬与对高层管理的激励》这一篇文章中采用回归分析的方法对包括现金报酬、购股权以及持股方案等所产生的激励作用进行了估计，与此同时，还对这几种报酬方式对企业绩效的敏感性进行了考察。其研究结果表明，即便说企业高管的报酬与企业业绩之间存在一种正向的关系，但具有较小的统计学意义，JonesarldKato（1996）第一次就转型经济下的CEO薪酬的决定因素提供了计量层面的证据，其研究表面CEO的薪酬与公司规模之间存在正相关的关系，除此之外，其研究结果还表明薪酬与生产效率之间存在有一种正相关的关系，但CEO的薪酬与公司盈利能力之间并无直接的关系。与上述研究结果得出的结论相悖的就是如下这些学者所得出的研究结论：Coughlan&Sehmidt（1955）将1975-1982年这8年间的美国149家公司的数据确立为研究样本，对这些公司的CEO的现金薪酬的变化与其所在公司的业绩之间存在的关系进行了研究与分析，其最终得出的结论就是公司高管的薪酬变动与公司股票价格的绩效之间有着正相关的关系。Murphy（1985）将美国的73家制造公司于1964-1981年这18年间的500名经理人员确立为样本，并在对其进行研究分析的基础之上发现公司业绩与经理薪酬之间确实存在有极强的关联性。考虑到我国的证券市场起步较晚且还处于初步发展阶段这一现状，再加之上市公司的财务报告在当前阶段所披露的管理层的年薪还只局限于董事与监事的年薪这一层面，对高层管理者的年度薪酬进行披露的情况还极为少见。这种情况一直持续到了中国证监会于1999年颁布与出台了《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号<年度报告的内容和格式>》，才明确就上市公司的公司管理层情况进行集中地披露，尤其是明确规定了要披露公司高管的年度报酬。与此同时，有关于我国上市公司高管的薪酬数据也是在近几年才得以逐步完备的，故而，这一方面的实证研究起步也相对于国外来说是较晚的。与国外的研究成果相类似，我国在就上市公司高管薪酬与企业绩效之间的关系得出的结论也未达成共识。（1）高管薪酬与企业业绩不相关魏刚（2000）对沪、深两市的813家A股上市公司所披露的数据进行了研究，选取这813家公司于1998年年报数据为样本数据对其经营业绩与高管薪酬之间的关系进行了实证分析，得出的研究结果如下：（l）我国上市公司高管年薪并不与公司业绩明显挂钩；（2）上市公司的高管的持股数量也并不与该公司的经营业绩显著关联；（3）公司的规模大小与其高管的报酬之间有显著的正相关关系。李增泉(2000)以1998年的748家上市公司所发布的年报数据为样本数据，将其研究的变量确定为净资产收益率、经理人年度报酬与持股，再在借助于回归模型进行分析的基础之上，得出了年度报酬与企业业绩之间并不存在关联性的结论，与此同时，其研究还发现上市公司高管的薪酬与企业规模之间存在显著的关联性。（2）高管薪酬与企业业绩显著相关张晖明和陈志广（2002）选取沪市的593家上市公司于2000年的年报数据为其研究的样本数据，将上市公司的净资产收益率与主营业务利润率确定为对企业绩效进行评价的指标，在此基础之上开展起实证研究，得出的结论就是企业绩效与高管报酬之间确实有显著的正相关性。张俊瑞、赵进文和张建（2003）以127家上市公司于2001年所发布的年报数据为其研究基础，得出的结论如下：上市公司的高管人均年薪与每股收益、公司规模之间存在油一种显著的正相关性。2、相关理论分析（一）委托代理理论委托代理理论是由美国经济学家伯利与米恩斯于20世纪30年代首次提出来的，而其之所以产生的经济大背景就在于伯利和米恩斯察觉到企业所有者同时充当起经营者的这一做法其实质上存在有较大的不断与不足，有鉴于此，他们就于此时提出了委托代理理论。在该理论的视域之下，其所倡导的就是企业的经营权与所有权之间要进行分离，企业的所有者要在转让其经营权利的同时仅仅将剩余索取权予以保留。该理论主要研究的内容于关注点就在于委托代理关系，这一关系指的就是一个或者是数个行为主体以某种契约为依据，将一定的决策权力授予给另外的一些行为主体，并且后面这些行为主体要为前者服务且以后者所提供服务的质量与数量为依据对其支付与之相符的经济性报酬。此时，这一决策权力的授予者就是委托人，而接受决策权力授予的就是代理人了。社会化大分工的深化以及对与“专业化”的追求都在极大程度上促使了委托代理关系的产生与发展。在此种委托代理关系之中，代理人由于其相对于委托人来说所具有的经营管理能力方面优势而代表委托人来行使与执行其所让渡的决策权。此后，罗斯所提出的委托代理概念则是最早的这一理论在现代意义层面上的概念，这一概念也就意味着如若这一委托代理关系之中的双方，尤其是代理人确实是在对委托人的利益予以代表的前提之下行使某些决策权的话，那么就可以认为有这种委托代理关系的存在。及至上世纪六十年代末七十年代初，一些经济学家在致力于研究激励问题以及企业内部存在的信息不对称问题的基础上再一次提出了委托代理理论，立足于这一层面的委托代理理论的研究重点就在于如何在在存在有利益冲突与信息不对称的大前提条件之下，设计出最优的激励代理人的方法与措施。（二）人力资本理论人力资本理论作为经济学领域在近段时间以来的一个重大发现，其提出者西奥．舒尔茨也由此于1980年获得了诺贝尔经济学奖。这一理论的作用不仅在于对投资经济、公共财政等领域能够发挥出巨大的影响，而且也能对收入分配领域带来极大的影响。1960年，所发表达的名为《人力资本投资》的演讲使得人力资本逐渐演变成了一种理论体系。在他看来，人力资本是由投资所形成的，且凝结在人身上的涵盖知识、技能以及健康等要素在内的一种能力，同时还包括了人表现出来的劳动能力。在此之后，加里．S.贝克尔不仅对正规教育的成本与收益问题进行了较深层次的探究，而且也对人力资本投资与个人收入分配之间的关系进行了研究，在将两者有机的结合起来的基础之上，从微观层面上对人力资本理论进行了探究。在舒尔茨看来，人力资本价值的高低是由人力资本的投资量来决定的，这也就意味着如若一个人具有较高的人力资本价值量的话，那么其就能为雇主创造出越大的价值，与之相对，具有较低人力资本价值量的话，其能为雇主创造的价值也就相应的越小了。立足于总体层面来看，人力资本在市场的交易总是处于一种强势的地位，而具体的人力资本的价格则分别取决于人力资本与人力资本投资需求这两个方面。立足于劳动力市场来看的话，对于那些具有较高人力资本价值的劳动者，雇主就更倾向于为其提供更好的工作机会与薪酬待遇。除此之外，人力资本的价格还取决于外部的市场供求情况。存在越大的劳动者市场需求的话，那么人力资本所具有的价值就相应得越高，以此为依据，这些劳动者所能获取的工资水平就会明显高于其它的劳动者。从这一角度来看，这一理论也就立足于资本的角度来对劳动者之间的工资差别进行了较为科学合理的阐释，也由此成为了发放技能工资、资历工资等的主要理论依据。（三）平衡计分卡1、平衡计分卡的发展平衡计分卡是在对美国的通用、杜邦、惠普等12家在绩效考核这一方面处于领先地位的公司在进行为期一年的项目研究的基础之上由来自于哈佛大学的RobertKaplan教授以及复兴全球战略集团的总裁DavidP.Norton所提出来的有关于绩效考核指标设定与选取的思想和方法的集合。卡普兰和诺顿在其于1996年所出的第一本专著《平衡计分卡—化战略为行动》，是平衡计分卡这一理论建立的标志与里程碑。而及至2001年，卡普兰与诺顿在其出版第二本书，也即是《战略中心型组织》这一书中，对后面顾客角度、内部流程角度以及学习与创新角度这三个角度进行了进一步的拓展，并在此基础之上将战略地图这一概念提了出来，但在此时战略地图还仅仅是作为一个步骤提出来的，还并未对其作出完整的阐述。平衡计分卡体系的第三本书《战略地图———化无形资产为有形成果》在2004年出版，在这本书中对于上述四个流程中的第一个流程也即是财务角度进行了较为详细的阐述。到此时，有关于企业的远景以及战略这两方面的问题也就得到了较为清晰的描述也得到了很好的解决。一个完整的战略执行理论体系也就最终形成了。而我们所谓的平衡计分卡指的就是一种以信息为其绩效考核的基础，并且将企业业绩驱动因素充分且系统考虑进来，在上述基础之上在着手进行多角度的平衡评价的一种业绩评价系统，与此同时也是一个将公司的战略管理的控制以及对其的绩效评估集于一身的科学有效的管理系统。平衡计分卡的核心思想也就是借助于财务、客户、内部流程以及学习与成长这四个方面指标之间存在着的相互产生驱动作用的因果关系以此来将组织或者是企业的战略轨迹展现出来，以此来促进绩效的考核以及改进的这一目标的实现以及促进组织战略的实施与修正的战略目标的达成的这一全过程。平衡计分卡这一体系也就为企业提供了一个由战略地图发展到战略性绩效管理体系的一个系统化的有效解决方案。且对其自身而言也由最初的仅仅是作为一种绩效衡量的方法，发展到了企业借以进行整合和沟通的有效管理工具，并最终发展成为了企业战略管理这一工具本身。较之于平衡计分卡在国外差不多半个世纪的发展历程，平衡计分卡理论在我国最早是于1996年之后由各大国际咨询公司引进来的，在其引进之后就在中国掀起了一轮继ERP与CRM之后的新的一轮企业战略管理热潮，自此平衡计分卡才真正在中国开始受到相当大的重视以及运用。2、平衡计分卡的四个维度（1）财务维度尽管对于传统的业绩评估手段而言，其过于偏重财务衡量的方法自是存在有诸多的不足，但即便如此也并不意味着要将这一做法予以完全的废除。财务指标对于企业而言，不仅是其所追求的最终目标以及股东所最看重的那一层面，同时也是企业能够保以继续存在的最重要的物资保证。从这两个角度来考虑，财务指标自然也是平衡计分卡四个维度之中的目标与核心。财务指标的重要性就在于任何其他的绩效考核指标最终都要与财务指标之间相链接与相联系，且企业所有的经营活动之中所包含的所有因果关系都是以财务目标为其最终的目标。故而，在平衡计分卡的编制过程之中势必就要将所有衡量方法与财务目标联系起来，以达到促使企业之中各经营单位将其自身所设定的财务目标联系到全公司的战略之中这一目标的实现，并在此基础之上将较为长远的财务目标转化为一系列具体的行动以促使当前阶段较为迫切的财务目标的达成与实现。这也就意味着，现如今流行的平衡计分卡仍然保留了一些较为传统的将企业的战略以及经营业绩是否有助于提高净利润反映出来的财务指标，一次为改善企业最终的经营结果做出其原应有的贡献。（2）顾客维度在当前阶段的市场经济大条件之下，客户无疑就是企业赖以生存的根基，这也就决定了企业所作出的所有努力的最终结果。故而，企业对其经营业绩进行绩效考核之时，务必要将彼德·德鲁克于1990年所提出的“顾客造就企业”这一思路予以充分的体现。如若某企业对于其顾客所提出的需求无法予以满足或者是无法达到的话，那么该企业将会很难实现其战略远景及其战略目标。而在平衡计分卡的视域之下，企业的管理者针对于其客户首先要确定其所要面对到的具有竞争性的客户及其市场份额，并在此基础之上对于该企业在这个目标范围之内所达成的业绩情况予以测定，借助于此将该企业的使命和战略向着具体的目标转化，以此来帮助该企业对于自身的价值观念做出辨别以及衡量，并且将以顾客为导向这一理念切实履行到其日常的经营活动当中去。（3）内部流程维度较之于传统的业绩衡量系统，平衡计分卡最为显著的区别之一就是为企业内部流程制定目标以及相应的评估手段。对于传统的业绩衡量系统而言，其最主要的关注点就在于对现有的经营流程进行改进，从这一点出发，平衡计分卡在对于传统业绩衡量系统之中的有关于时间、质量以及成本等业绩指标进行充分的吸收之后，再在分析和衡量这三个指标的基础之上，将客户流程以及内部业务流程这两方面联系起来，从而建立起一个新的且完整的内部流程价值链。该内部流程价值链在传统的价值链基础之上将其向前发展到了创新流程，并且后延至售后服务流程，以此达到对于过去的业务流程只对于内部管理予以关注这之弊端的避免作用，并且实现链接和平衡流程管理之中的内外关系的目标。借助于内部流程这一维度，平衡计分卡也就将传统的流程管理之中经常发生的内外脱节这一现象很好的克服了，而且还链接起了利润与客户之间的满意度。（4）学习和成长维度在对企业的整体目标进行了确定之后，为了整体目标的实现就应该要确定对于整体目标的改进能够收到较为良好成效的途径。以此为出发点，就会发现学习与成长这一指标恰恰就能够为企业长期成长的实现打下坚实的基础。而上述提到的客户与内部经营流程这两个维度是对当前阶段以及未来能否成功而言十分重要的因素进行确认，企业在借助当今的技术以及技能是无法实现上述这些长期目标的。而与此同时，日益呈现出激烈状态的全球竞争对于企业向客户和股东提供价值的这一能力的提升也提出了较为迫切的要求。由此可知，平衡计分卡在上文所提及的前三个方面通常是将现有的在人员、信息系统以及企业程序这三方面所具有的生产能力与突破性业绩目标的实现所需要的那种生产能力之间所存在的巨大差异体现了出来。而致力于弥补在这三方面所提及的巨大差距，相关的企业就必须要在培训雇员、信息技术以及信息系统这些方面加大投资的力度。而此时，必须要考虑到的一点就是较之于上文所提及的其他三个维度，学习与成长这一维度归因于便于操作的这一“硬指标”的缺乏，由此就会导致企业就不会对学习与成长这一维度引起足够的重视，进而就会限制到企业的发展。3、企业裙带关系的分类及其慢毒性裙带关系在现代企业当中的普遍存在是一个不争的事实，尤其是在民营企业和家族企业当中更为突出，从辩证的角度来看，如若能够将裙带关系运用得当的话确实对处在初创阶段的企业可以发挥一定的积极促进作用，然而，立足于长远的角度，裙带关系在现代企业的普遍存在不仅会阻碍到科学管理在企业当中的推行与实施，而且还极有可能会诱发寻租行为以及商业贿赂等腐败行为，对市场的稳定以及国家的经济增长造成一定的危害。除此之外，大量的事实也表明企业内部、外部以及技术性等裙带关系具有一定的慢毒性，会导致企业出现恶性变化，而且裙带关系的普遍存在也会对企业的其他员工的工作积极性以及工作绩效产生一定的负面影响。（一）裙带关系的分类1、企业内部裙带关系这一种裙带关系主要指的就是企业高管之间的裙带关系以及以此为核心所产生的特殊利益，这种类型的裙带关系在家族式民营企业之中最为常见和普遍。通过委托-代理理论可知，企业的经理人与股东之间通过企业构成了委托代理关系,其核心思想就是依托于将企业经理人所获得的薪酬与公司业绩相关联的激励机制来协调经理人与股东之间的利益冲突,从而达到降低代理成本的目的。假若委托人与经理人之间存在一种“裙带关系”的话，那么在中国这样一个有着特殊文化背景的国家中,此种裙带关系的存在是否会对经理人薪酬激励的有效性产生影响，又是否会弱化委托人的监督职能也就值得引起关注了。2、企业外部裙带关系这种类型的裙带关系主要表现为企业与政界之间的不道德结合，也可以表现为不同企业的高管之间就共同利益而达成的不道德利益关系，比如2008年的次贷危机在某种程度上是受到美国安然公司与房利美、房地美两大房地产金融机构之间的官商结合影响而促发的。3、技术裙带关系此种裙带关系的存在有赖于信息不对称以及新型金融工具在对企业进行相关监控之时存在的徇私舞弊行为，最为典型的例子就是会计师事务所借助于相关金融工具将某企业的债务由资产负债表进行转移，进行财务造假。再比如说信用评价机构可能因为其自身与某公司之间的私人关系而提高该公司的信用等级。（二）裙带关系的慢毒性不可否认的一点就是裙带关系的存在在企业初创时期确实可以发挥一定的积极作用，然而，必须引起重视的就是在法治不完善以及缺乏相关监督的情况之下，如若企业对内不加强科学管理，而处理对外关系之时又热衷于拉关系的话，由此所产生的腐败行为就不仅会影响员工的积极性、制约企业发展的进度，而且还会对整个社会与经济带来极大的危害，由是观之，裙带关系具有慢毒性的特点。1、裙带关系阻碍现代企业制度的建立与完善在那些裙带关系的盛行，会对人力资源管理的方方面面造成影响，在招聘、绩效考核、晋升等环节都极有可能会使得其他企业员工产生不公平感，进而就会削弱其工作动机，而根据人力资源管理的相关理论可知，工作动机是工作绩效的重要组成部分和制约因素，如若员工的工作动机被削弱的话，那么其工作绩效不仅难以得以提升，更有甚者会降低其工作绩效，进而影响企业的整体绩效。具体来讲，裙带关系的存在可能导致留在重要职位上的是那些能力差的人，由此就会影响企业做出正确的决策，那些优秀人才却由于没有关系而难以施展其才华，根据马斯洛的需要层次理论，这部分优秀人才可能更为看重的是自我实现这一层次的需要，这一需要的难以满足就会使得优秀人才萌生去意。除此之外，在执行政策的过程之中也会由于这些裙带关系的阻碍，使得执行层干部难以施行那些科学的制度与措施，从而就会极大的影响企业的效率。2、裙带关系影响员工绩效有鉴于裙带关系存在最为普遍的是家族式民营企业这一实际情况，再加之这部分企业在人力资源管理制度等方面的相对不完善，裙带关系的存在极为容易引致“任人唯亲”现象的产生，具体到人力资源管理环节，包括绩效评价、人员晋升等环节都会在一定程度上向那些“内部人员”倾斜，从公平理论的视角来看，这些现象的存在都会影响组织公正性，极易使员工认为工作绩效与薪酬、晋升等环节并不是相关联的，如此一来，他们也就不会认为依托提升其工作绩效就可以达到提高薪酬与其职位的目标了。工作动机的削弱甚至是缺失，也就使得这部分员工提高其工作绩效失去了内在动力，换言之，裙带关系的存在会对员工绩效造成负面影响。4、YL旅行社绩效管理的现状及存在问题（一）公司介绍1、YL旅行社简介YL旅行社位于北京市,成立于1992年12月，为中港合资股份制旅游企业。公司现有员工320名，各国语种及国内导游210名，豪华空调旅游车48辆，自购办公场地1.5千平方米。该旅行社为国内发展较迅速的国际旅游企业之一，致力于为境内外客户提供综合性的旅游服务和咨询业务。YL旅行社的组织结构除了具有一般的股份制商业企业的一般特征之外，还按照其所处的旅游行业所特有的属性而依据客源地划分了经营部门，并在此基础之上辅之以相应的财务以及行政的支持。2、人力资源状况YL旅行社的员工主要分为在办公室上班的管理、操作、行政人员以及导游人员两大类，因为两者有着极大的差异性，故而，需要对这二者分别进行介绍。其中，在办公室上班的管理、操作、行政人员将近100人，从学历的分布来看，有着较高的整体水平，具体来说，硕士及以上学历的工作人员占到了9.1%，而本科学历的比例超过了一般，达到了55.6%，而大专学历的比例也将近20%，中专和高中学历的比例为17.5%；而从资历构成这一视角来看，员工的流动性不大，略低于行业正常水平。YL旅行社的导游人员将近210人，具体来看，外语导游约100人，学历整体水平较高，基本上都是大专或以上学历；相对而言，普通话导游的整体学历水平较底，大专或以上学历的比例仅为38.3%。有鉴于旅游业的特殊性，导游人员的资历普遍较浅，流动性相当大，尤其在旅游旺季。（二）YL旅行社绩效管理状况YL旅行社自成立之日起到现在确实获得了一定的发展，也在旅游行业中取得了领先地位，但必须意识到的一点就是YL旅行社也依旧未能形成一个完整的绩效管理体系。这些年推动YL旅行社的成长与发展的凭借就是该公司中高层主管长期以来在旅游界苦心经营所形成的威望、信誉以及成功的市场策略。涉及到绩效考核层面，YL旅行社的绩效考核制度是围绕部门绩效为中心的，忽略了对员工，特别是代表公司外部形象以及直接接触公司客户并决定服务效果的导游人员的绩效进行考核。然而，有鉴于旅游业有着较高的流动性以及对于人力资本的依赖这一实际情况，未能将绩效考核落实到员工个体层面无疑会造成搭便车的大锅饭现象，从长远来看，对于改善员工个人的工作绩效是极为不利的。事实上，绩效考核这一概念并未被YL旅行社的管理人员和员工给予充分的重视，更没有成为公司和部门的管理工作。1、公司管理层绩效考核方面YL旅行社并未对总经理进行具体的绩效考核，仅仅是以旅行社上一年度的经营状况以及对旅游业整个大环境、市场前景进行的一个粗略判断为依据，来制定旅行社下一年度的任务目标，并未制定出旅行社整体的战略发展目标。再加之旅游业的特殊性以及YL旅行社的历史背景，旅行社顶层所下达的任务相对来说都较为轻松，即使总经理未能如期完成，也并不会对其进行相应的处理，如此就会使得该任务目标欠缺权威性与约束性，并不能起到刺激工作积极性进而提高工作绩效的目的。再加之裙带关系的存在，YL旅行社的高层管理人员之间所存在的这种联系也就使得绩效考核更加流于形式了。2、业务部门绩效考核方面对YL旅行社业务部门的绩效考核是以任务目标的完成状况为依据的，然而，在制定业务部门的具体目标任务之时，总经理并未与各个部门的主管就战略目标进行商讨从而达成共识，再加之有效的沟通与反馈的欠缺，这一层面的绩效考核以及事后的绩效反馈也就失去了其原应具有的效果。即便未能达成原定的任务目标，归因于完善的绩效考核制度的缺失以及裙带关系的存在，也就较为容易获得通融而免受责任的追究了。在后续的绩效考核跟进过程之中，所采取的是单向汇报的形式，YL旅行社高层管理者也为对业务部门就工作绩效进行双向的指导与帮助，如此一来，也无益于业务部门绩效的提升了。一般而言，YL旅行社任务目标的制定方式就是首先由总经理以董事会提出的要求为依据制定出公司年度的总体目标，然后以各个部门往年的具体状况为依托，主观地对任务目标进行分解，布置给各业务部门。具体而言，业务水平最佳的日本部往往被要求承担起YL旅行社五分之二的利润总额，而盈利能力较弱的出境部却只要做到保证不亏损就行了。在年底的绩效考核之时，会对有着最大业绩贡献的部门授予年度最佳部门奖，并给予一定数额的奖金；对于能基本完成任务的部门给予一定的肯定，而对于没有完成任务的部门，也只是在年终总结会上给予轻微的点名批评而缺乏行政上或者是经济上的处罚，如此一来，就难免会存在一种得过且过的混日子心态了。3、员工绩效考核方面对于那些在办公室上班的管理、操作、行政人员，即便YL旅行社在每年进行奖金发放以及工资评定之时，也会对其进行一个以强制分布为考核方式的绩效考核，但是，此种强制分布的考核方式是以各级主管的主观印象为主要依据的，有效合理的绩效考核依据的缺失使得所得到的绩效考核结果带有极强的随意性以及主观性。此时，各级主管的私人感情就会对其做出的绩效考核结果造成影响，会对与其有着裙带关系的员工予以宽待，这部分员工在同等条件之下也就更为容易获得一个较好的绩效考核结果，如此一来，其他员工内心的不公平感在日积月累之下不仅会阻碍其工作积极性，进而影响其工作绩效，而且会引致这部分员工产生离职的念头。而对于那些常年不在旅行社的导游，考虑到这部分员工只是拿底薪，其余的提成部分都是靠自己带团所获取，如此一来，也就无所谓绩效考核了，仅仅是简单地以其带团过程中的表现以及客人的反映等为依据来对导游人员的能力与表现做出判5、YL旅行社裙带关系对员工绩效的影响（一）研究假设霍兰德(RobertHollander,1978)认为,管理者要与员工保持良好的关系,首先应该公平地对待员工。而考虑到裙带关系的存在以及裙带关系的负面影响，我们可以认为裙带关系的存在为削弱员工对于组织公平性的感知，进而影响其绩效。我们可以假设：H1：裙带关系的存在将会影响员工对于公平性的感知，进而影响其工作绩效。许多学者都曾研究过员工感觉中的企业支持对员工的态度和行为的影响,在其看来，员工感觉中的企业支持可以增强员工的自我效能感、提高员工的工作主动性。有鉴于此，可知在一个支持性的企业环境中,员工更为容易获取更多的物质帮助以及精神支持，增强其自我效能感以及工作动力，进而提升其绩效。在本次研究中,我们假定:H2：员工感觉中的企业支持将会影响员工绩效。（二）问卷设计和收集过程此次问卷的设计参考了福尔格(Folger,1977)和泰勒(Tyler,1984)对组织公平性所作出的定义，他们将组织公平性划分为结果公平性与程序公平性两个方面。具体来讲，结果公正性指的就是员工对企业决策结果的公平程度所持有的一种主观评价，这一层面的公平性主要由员工报酬、晋升、培训等5个方面来对结果公正性进行衡量。而程序公正性指的就是员工对产生这一结果的程序的公平程度所做出的一种判断。程序公平性的计量指标来自于莫尔蒙(Moorman,1991)的量表,并对其进行了一定的修改，采用的是李科特7点尺度测量法。艾森伯格(RobertEisenberger)指出，感觉中的企业支持是员工在其不断累积的工作经历以及长期的观察的基础之上所形成的一种总体感觉，是员工对企业是否重视其所做出的贡献以及关心其福利程度的一种感知。本次研究将艾森伯格所做出的定义确定为操作定义，并且从其提出的计量尺度中选取了5个尺度来对员工感觉中的企业支持进行衡量，所采用的也是李科特7点尺度测量法。受限于客观条，在选取YL旅行社员工工作绩效的标准之时，主要是以其现有的绩效考核标准为依据来进行的设计,具体的指标主要包括了业务工作能力、敬业精神、团队精神、学习能力、工作创新能力、沟通能力等6个方，采用了李科特的5点尺度。此次问卷调查对2015年7月9日至2015年7月28日在YL旅行社对在服务第一线的员工进行了调查。共发放了300份问卷，回收了264份问卷，有效问卷数量为252，有效问卷的回收率为84%。（三）数据分析1、数据可靠性分析为了评价数据的可靠性，使用SPSS10?0统计软件来对各计量尺度的α值进行了计算。如表1所示，所有计量尺度的本次研究中的α值都大于0.6。由此可知，各个数据有着较高的可靠性。表1：数据可靠性分析变量衡量该变量的指标数平均值标准差Cronbachα结果公正性24.2731.1590.9071程序公正性24.5761.2510.9289感觉中的企业支持24.3771.2650.9137工作意义14.4321.1120.9304工作能力15.1021.4010.8901自主决策权13.7110.8810.8851工作影响力14.7681.6670.9728员工工作满意度24.5610.9510.7811员工的工作绩效24.1930.5810.69522、二阶因子分析为了验证所选取的工作意义、工作能力、自主决策权以及工作影响力这四个变量是否同属于某个二阶因子，借助于Lisrel8.51学生版软件作二阶因子分析。具体来说，就是将部分非正态分布变量转化为正态分布变量，再借助于加权最小平方法来对程序进行估计，进而做出二阶因子分析，详见表2。表2：各指标因子载荷及显著水平变量指标因子负荷标准化解T值工作意义λY1,1λY2,1λY3,10.850.890.9417.8719.15工作能力λY4,2λY5,2λY6,20.820.970.7415.9712.88自主决策权λY7,3λY8,30.880.8811.31工作影响力λY9,4λY10,4λY11,40.870.970.9221.8819.69根据表2的分析结果可知，4个一阶因子与组织公正性这个二阶因子的相关系数都是显著的(T值在11.31-21.88之间)，由此可知，这个模型与数据具有中等的拟合程度,如此一来也就说明工作意义、工作能力、自主决策权以及工作影响力的确是组织公正性这个高阶因子的4个子因子。3、因果关系模型分析我们使用Lisre7.2对概念模型进行因果分析。模型的卡方值（X2)为176.75(174个自由度)，拟合优度(GFI)和调整后的拟合优度(AGFI)分别为0.90和0.87,均方差残根(RMR)为0.06，由此也就说明概念模型与数据之间有着较高的拟合程度。概念模型中各变量之间的关系具体见表3。表3：因果关系模型分析结果变量间关系T值标准化估计值变量间关系T值标准化估计值Y1.1(§1-η1)Y1.2(§2–η1)Y2.2(§2–η2)Y4.1(§1–η4)Y6.2(§2–η6)5.314.053.735.492.150.510.380.220.380.21ß2.3(η3-η2)ß2.4(η4-η2)ß2,5(η5-η2)ß3,1(η1–η3)ß5,3(η3-η5)ß5,4(η4–η5)ß6,1(η1–η6)ß6,2(η2–η6)ß7,6(η6–η7)4.462.363.522.343.217.934.565.535.940.280.180.250.140.210.560.440.340.45（四）讨论本次研究通过因果关系分析,检验了概念模型和假设,分析结果表明我们所提出的假设得到了有力的数据支持。1、裙带关系对组织公正性和感觉中的企业支持存在显著影响裙带关系对结果公正性与程序公正性的影响表现在不同的方面，其中，裙带关系对结果公正性的影响主要体现在对自主决策权的影响上,而对程序公正性的影响则主要体现在对工作意义的影响上。结果公平性会影响到员工对企业具体管理措施的赞同程度、满意程度。所以,管理者要使各项措施得到员工的认同,第一个要点就是要确保结果的公平性。如果员工所付出的辛苦努力能从薪酬、职务晋升等方面得到公平的回报的话，员工对于组织公平性的认知以及对于企业支持的感知程度才能得到相应的提升。而程序公平性主要是对员工对企业领导以及组织的态度进行预测，所以，如若员工有着较高的程序公平性认知的话，也就会相应的提高员工对领导与企业的整体评价，使员工感觉到工作是非常有意义的。由此可知，程序公平性会直接影响到员工对其工作意义做出的判断。2、裙带关系对员工工作满意感与工作绩效存在显著的影响通过本次可知，企业之中的裙带关系会通过影响员工对组织公正性的感知来进一步影响工作满意感和员工的工作绩效。可以这么说，员工对工作意义持有越高的评价，就意味着其有越高的意愿来从事此项工作，也就代表着员工有着更高的工作满意度。而如果员工在工作中能够获取更大的自主决策权与工作影响力的话，他们对自己所从事的工作也就会有更高的满意感。由此可知，裙带关系的存在对于组织公平性的影响程度越低的话，员工的工作满意感就会相应地增加。本次研究的结果表明，裙带关系对YL旅行社员工的工作绩效的影响不显著，是较为间接的影响，这一结论值得商榷。这也是因为此次研究进行工作绩效评估的计量指标选取的是YL旅行社现有的内部绩效评估表，考虑到YL旅行社在绩效考核制度方面的不完善这一实际情况，在绩效考核指标的设计方面可能存在一定的局限性。除此之外，从所获取数据的可靠性这一方面来看，员工工作绩效这一变量的α值为0.6948，其余变量的Cronbachα值都是大于0.7的。这也就表明员工的工作绩效变量的α值偏低,造成这一现象出现的原因可能是该变量的计量指标是以YL旅行社内部的绩效评估表为依据来进行的设计。再加之，工作满意感与工作绩效之间存在着显著的直接影响，这也就表明工作满意感可能是裙带关系与工作绩效二者之间的中介因素。6、YL旅行社员工绩效的改善之道（一）裙带关系的治理企业裙带关系问题的出现，可以归因于以下几个原因：其一就是管理者自身的原因，管理者在处理问题之时未能起到表率作用，在处理问题以及对待下属方面持有主观偏见；其二就是未能构建起正规的管理通道，整个旅行社从上到下都有着越权行事的现象，使得企业中层与基层管理者的权力被僭越与架空，如此一来，下属也就失去了其原应具有的管理权力；其三就是责任的不明确，这一点也是与旅行社上层管理者有着较为直接的关系，上层管理者对下属始终抱有不信任的态度，不敢下放权力下放，会选择将权力分放给与自己关系亲近的人员。有鉴于此，解决企业中不正常的裙带关系问题的关键之处就在于制度的完善以及监督的到位。1、重新整理原有的制度要对YL旅行社原有的管理制度进行重新整理与核实。对于那些不适用的制度要予以及时的废除。所制定的制度一定要具备科学性、合理性以及可操作性，特别是合理性与可操作性这两点。如果超过八成的员工都认为某一项制度不合理欠缺合理性或者是可操作性的话，企业高层就应该要及时的对其进行修改和调整。2、改变原有的用人机制企业在用人方面要注重德才兼备，如果实在是无法二者兼顾的话，就要确保是以德为先。要着重培养那些对企业忠诚、任劳任怨的员工，与此同时，也要对那些平日里花言巧语、工于心计的“小人”进行提防。必须注意的一点就是，不能为了一味的避嫌而不重用亲人或朋友，在用人方面应该要做到“举贤不避亲、无能亲不用”，在此基础之上确保良好的用人机制和领导威望得以建立。对于企业领导而言，在用人方面或者是在职位安排方面一定要做到以身作则，不要一味地逞强，学会适当的放权，不懂的不要随便干预。3、建立监督和约束机制这一点主要是针对YL旅行社的中高层管理者、业务员以及采购员等与经济工作有着较为直接与密切关系的人员。要防止有人以权谋私、徇私舞弊，尽可能地把这些有害企业的行为控制到最低限度，确保企业能够得以健康的发展。4、聘请职业经理人担任企业主要经营管理工作所聘请的职业经理人一定要对该领域的生产和管理极为熟悉，除此之外，还要有一定的亲和力、执行力、凝聚力以及人格魅力，这些特性的具备有利于职业经理人更好的开展工作。而在对新聘用的职业经理人进行了充分的考察、试用之后，只要职业经理人的工作能力确实得到了企业内部员工的一致认可，就要对其进行充分的授权。一定要记住的一点就是授权而不是放权。对于企业经营管理而言，授权才是管理之道。授权是对经营者在规定的职责范围内授予他相应的职权。并不是把企业里所有的职权都交给他。还要监督他在使用权力的过程中不出大问题。（二）完善绩效考核工作环境绩效考核的工作环境对于企业的绩效考核工作的贯彻执行以及实现企业的经营目标和整体的战略目标而言无疑是至关重要的。故而，可以从以下方面来着手进行企业的绩效考核的优化工作，首先就是管理者的素质与管理哲学。可以说管理者所具有的素质对于企业的行为会产生直接的影响,进而也会对企业的绩效考核产生影响。而企业管理者的素质不单只指的是管理者所具有的知识与技能,同时还应该包括有操守、道德观、等等各方面。而管理层的管理哲学,就包括企业所承受的风险的种类、管理方式和对企业财务的重视程度以及对人力资源的政策及看法等,这些对于企业的绩效考核所达到的效率和效果都会产生深远的影响。（三）实施平衡计分卡1、企业高层主管应大力支持考虑到构建平衡计分卡的模式一般来说都是采取的由上至下的方式，也即是说是由高层管理人员在制定战略之时起主导作用，在此之后将已然制定好的战略再转换为一套绩效衡量指标体系，再由上至下地逐级向下进行宣传与贯彻，以此来确保企业的全体员工能够在一致努力的前提条件之下共同达成企业制定的战略目标，而且也必须要由高层主管在整个平衡计分卡的导入过程之中进行全力的主导，实现从总体上对企业战略的把握，并且在与其他组织成员进行有关于公司的战略沟通的基础之上，给予其他团队成员在政策以及资源配置两方面的大力支持，如此才能确保构建平衡计分卡之时能够避免流于形式或是半途而废的情况出现。2、重视对员工的培训和沟通对我国的企业而言，平衡计分卡无疑还是一个较新的概念，故而广大的企业员工对于平衡计分卡的内涵以及将其运用到制定战略之中，以及之后的战略执行和绩效考核等领域所具有的知识都是极为有限的。从这一点出发，可知能否成功实施平衡计分卡，企业对其进行的宣传力度以及对企业员工着手进行的培训和沟通在一定程度上可以发挥决定性作用。借助于对员工进行培训的这样一种手段，可以极大地提高企业员工对于平衡计分卡的熟练运用能力，使得员工们可以将战略问题同自己所做的工作密切联系起来。再对于所收集到的那些详细的企业运作数据进行分析的基础之上，再加之与企业其他成员进行有效的沟通，并将员工自己的特长充分地发挥出来以此来改善公司的业绩。故而，只有在企业的全体员工对于平衡计分卡能够认可和积极参与的前提条件之下，才有可能保证企业可以将平衡计分卡的优势充分发挥出来。（四）合理设置绩效考核指标平衡计分卡主要的关注点是企业之中四个方面的绩效:也即是财务、客户、内部流程和创新与学习这四个维度。然而,我们所谓的卓越运营模型经常包含有一些不可测量的因素和结果,常见的情况就是将股东价值这一框架引入到资本成本之中，却会导致某种程度上对于其他事项的忽视。而平衡计分卡在设计其指标之时常见的做法是