北京建筑公司施工项目管理手册

年4月19日北京建筑公司施工项目管理手册资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。目录TOC\o"1-2"\h\z1、总则 31．1项目管理的几项原则 31．2推行项目管理应遵循的主要原则 42、项目管理程序 53、总部服务控制与专业施工保障 103．1服务 103．2控制 103．3专业施工保障 114、项目经理部职能及组织机构 124．1项目经理部组织机构 124．2项目经理部名称 124．3项目经理部 124．4项目经理 134．5技术负责人 154．6经营主管 154．7工长 164．8项目经理部解体 185、项目施工管理 185．1施工准备 185．2计划管理 195．3工期考核 215．4统计管理 215．5成品保护 225．6施工总结 226、技术管理 236．1项目技术管理程序 236．2技术管理工作内容 247、项目质量管理 287．1质量组织体系与业务职能 287．2质量职能 287．3质量教育 308、项目安全与文明施工管理 318．1总则 318．2组织体系与职责 318．3安全教育 328．4安全管理制度 338．5安全管理工作 338．6安全事故的调查与处理 348．7安全资料管理 348．8CI形象及文明施工 349、物资管理 369．1项目经理部与公司的关系 369．2采购材料实行样板制 379．3特殊材料高级及贵重装修物资 379．4联系 379．5现场管理 379．6物资消耗管理 379．7物资质量管理 3810、工程竣工验收与用户服务 3810．1项目竣工验收 3810．2用户服务 401、总则北京*建筑装饰工程有限公司组建以来,在市场和未来市场竞争中,项目管理成为当前比较突出的问题,针对这种状况,结合公司的现状,制定以下措施,公司相关管理人员必须认真学习并执行。1．1项目管理的几项原则1.1.1施行项目经理责任制,下放用人权,推进项目成本管理。1.1.2单项工程实行项目经理承包制,项目经理对公司保证项目成本。1.1.3加强项目技术管理,实行项目技术负责人制。1.1.4项目业务招待费用、交通费、通信费,一次核定给项目经理从成本列支。1.1.5公司经营部对各项目实行专人兼管经营政策,专管人员对项目成本负有不可推卸的责任。1.1.6公司付职领导分管项目,重要的工程付职领导任项目经理。1.1.7项目经理部每月必须有形象进度计划及工程量统计,以便考核、检查。1.1.8项目经理部的进度计划就是生产计划。1.1.9项目经理部要加强生产计划的落实实施。1.1.10加大公司经营部的管理力度,确保项目经营做到专人专项管理。1.1.11认真落实好项目外协队伍的选定评审工作。1.1.12经过工作检验,应选拔比较有实力的分包队伍,做为公司的长期合作对象。1.1.13对于一些资信不好的外协队伍要加以整顿清退。工程项目管理是以高效率地实现项目目标的,以项目经理负责制为核心,以项目合同成本核算制为主要内容,并对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。与传统的管理制度相对比,它具备以下三个主要特征:一是必须有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部,对工程项目施工从始至终的全过程负责,对工期质量、成本和安全等方面负责。项目经理部是一个管理班子,它不应拥有生产资料所有权,不带固定的施工队伍,不是成建制的组织,它随项目开始而成立,随项目终止而解体。项目经理部管理人员的配备视工程规模大小、复杂(难易)程度及不同施工周期而定,不能固化。项目经理受公司法人代表的委托,在授权范围内对项目进行全权管理;二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理,要确实按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素;三是必须以工程项目为基本核算单位,每个项目都要单独核算成本。推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平,推动工程总承包建设的形成,带动和促进企业配套改革的不断深入,提高企业科技进步的水平,加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用,努力降低成本,提高工程质量,确保全面实现对业主的承诺。1．2推行项目管理应遵循的主要原则1.2.1项目经理部是公司法人授权的施工总包管理与履约机构,项目经理部应主动遵守公司各项规章制度,自觉地接受公司各有关部门的监督与检查;1.2.2坚持企业是利润中心,项目是成本中心的原则,强调项目管理的一次性特点,防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化,从而削弱企业主体经济实力和肢解企业整体优势;1.2.3项目是企业的”窗口”,是企业物质流和信息流的交汇点,是创造企业效益的源头,企业管理的各项工作必须以项目管理为中心,把管理工作的出发点和落脚点放在项目上,避免企业管理与项目脱节。2、项目管理程序项目的信息跟踪项目的信息跟踪经营部、项目经理部日常收集、分析、筛选有把握的项目组织跟踪收到业主合同文件收到业主合同文件投标前评审投标前评审投标投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门及项目经理按质量保证程序文件”合同评审”要求内容评审。投标议标经营部编制有竞争力的报价方案草拟合同条件,总工办组织、主跟项目经理部编制投标方案。议标中标经营部主持,总工办、项目经理部有关人员参加。中标分包队伍、主要材料评审合同会签与业主签订合同总经理或其授权人率总工办、经营、项目经理与业主谈判并签订合同与业主签订合同 ”合同评审8”合同修改协调评审合同修改协调评审1、公司常务副总经理主持,总工办、经营、财务、项目经理部参加。组织项目经理部2、评审内容说质量保证程序文件”合同评审7”组织项目经理部项目策划:项目策划:根据项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并由项目经理确定项目班子成员;确定分包方式;召开公司各部门经理参加的项当前期策划会。1、项目经理由总经理聘用;2、项目人员由项目经理聘用;3、项目管理人员编制视项目难易程度、特点及不同施工阶段段动态设置。公司召开”分承包审定”会最后选定分承包方并与分承包分签订合同;总工办协助项目建立管理程序计有8个方面工作内容:施工技术方案,施工详图设计;总工办协助项目建立管理程序计有8个方面工作内容:施工技术方案,施工详图设计;项目质量体系的运行、控制;总合同交底,分包合同过程管理控制及分承包方选择方法;工期计划的制定及关键工序的控制;成本核算,各项费用的控制方法;安全与文明施工以及环保要求当地政府,周边单位和居民(特别是扰民、民扰)的关系处理;现场CI形象管理项目经理部编制项目总工期控制进度计划及月计划上报公司总工办审定。(月计划、周计划需上报公司备案)物资供应计划大批量材料需用计划(要求附供货进度表);零星材料及低值易耗品可分包自购;经理部编制项目质量措施,安全生产与文明施工措施,总工办审核;总部编制项目制造成本实施计划。施工过程管理施工过程管理现场临建、水、电、道路1、项目经理部职能及组织机构围墙、各种宣传牌按公(含人事管理)。司CI要求办理。2、项目方针目标管理。按项目施工进度安排陆续3、项目合同管理(含劳务分包)。组织分承包方施工队伍进4、项目施工管理。人工地;5、项目技术管理。工程交底;6、项目质量管理。技术交底;7、项目安全与文明施工管理。安全教育;8、项目物资供应管理。现场文明施工有关规9、项目成本资金管理。定与要求。外部条件准备工作:详附表项目竣工项目竣工1、项目经理部收集整理竣工资料(含分承包方、专业分包负责施工部分之资料)。2、向公司总部提交制造成本实施计划实际完成情况分析报表。3、工程回访征求业主意见。经理部解体经理部解体外部条件准备工作序号审批部门项目负责完成单位备注1业主或监理公司工程开工报告项目经理部2业主或监理公司施工组织设计方案报审表项目经理部(总工审核)3市消防局、区县消防科施工现场消防安全许可证综合办公室(项目经理部)3万平方米以上3万平方米以上4市劳动局施工企业安全资格认可证综合办公室(公司资格许可证)5市劳动局安全施工许可证综合办公室6市劳动局项目经理安全生产资格证综合办公室7市建委外管处分包队伍进京施工许可证项目经理部劳务人员花名册8市劳动局外管处劳务人员就业证项目经理部劳务人员花名册9派出所分局内保科劳务人员暂住证项目经理部劳务人员进京施工许可证,花名册由分局内保科办理10市政管理所地下管网保护、辅设及验收、污水井、化粪池施工项目经理部现场平面布置图、隔油、沉淀池布置图11市环保局噪音干扰、检测尘埃、及费用交纳项目经理部主要机械和布置图及措施方案要求检测申请报告12市环保局厕所、化粪池、清扫、场容、道路清洁、食堂卫生项目经理部现场平面置图、管理措施方案13街道办事处基建科当地登记注册手续及场地清洁费用交纳项目经理部平面布置图、劳务人员进京许可证、暂住证、工程开工证等相关文件3、总部服务控制与专业施工保障3．1服务3．1．1负责配备组建项目经理部工作班子所需人员;3．1．2负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供应等,调动公司中的专业人员为项目提供技术服务;3．1．3提供项目管理手册、质量保证手册及程序文件;3．1．4总工主持审定项目编制的施工组织设计和技术方案,并提出质量目标和合同工期内关键线路的制定;3．1．5总工办主持”分承包方审定”会议,依据《工程分包管理程序》选定理想的分承包方。3．1．6配置办公、交通、通讯设备;协助办理地方政府的有关手续、证件;3．1．7负责与业主的投标报价、谈判及签订合同;3．1．8由公司总工办及经营部对项目进行前期的各项管理策划工作。3．2控制3．2．1对业主合同履约的控制:由总工办及经营部按公司相关规定,依据合同项目内关键线路、合理工序,定期考核项目经理部制定的方针目标值(工期、质量、安全、成本)完成情况,确保全面履行合同责任;3．2．2对公司分承包方合同的控制,合同履约情况;3．2．3总部划定项目管理人员的岗薪标准以及业务招待费、办公费、交通费等费用标准;3．2．4对分承包方选择及分包方式选取择的控制;3．2．5对项目的资金控制;3．2．6对施工组织设计及技术方案的实施控制;3．2．7对项目质量体系及内部质量审核的控制;3．2．8对人事管理的控制;3．2．9对物资采购的控制;3．2．10对项目工期的控制;3．2．11总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原则,并确定项目制造成本费用。3．3专业施工保障能够经过下列方式为项目提供服务:3.3.1以自身专业施工组织、技术能力为项目服务,当施工力量满足不了需要时,能够网络社会上经过选择的专业力量为项目服务,但所选择的专业力量事先要征得项目经理认可。3.3.2能够提供专业人才或管理人员代项目经理部对项目的分承包方进行管理。3.3.3能够提供专业技术咨询服务或提供专业施工技术方案或施工设备。项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时,必须事先征得公司同意,以便选择最优秀的专业施工力量。4、项目经理部职能及组织机构4．1项目经理部组织机构详项目经理部组织机构表4．2项目经理部名称一律以工程项目名称命名4．3项目经理部4．3．1职责:4．3．1．1贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行公司的各项管理制度;4．3．1．2要维护公司的企业形象和社会信誉,要尊重业主的意见与要求;4．3．1．3遵照公司质量手册和对业主的承诺,制定项目质量计划与目标,并严格按照程序文件和细则规定执行。4．3．1．4参与业主合同谈判,认真履行与业主签订的合同,在履行过程中要十分熟悉合同的每条一款,从中找出对我方有利的条件,且做到索赔有可靠依据,实行按月核对结算一次,并向经营部书面报告一次。4．3．1．5按照业主对工期的要求及时编制项目施工总进度计划及月度施工进度计划,上述计划中应详细注明对工程关键线路、部位或工序的控制方法与具体措施;4．3．1．6负责编制项目制造成本实施计划并认真执行;4．3．1．7对参与项目施工的各专业分包、社会上的分承包方及分供方履约情况进行监督与检查;4．3．1．8领导项目质量管理,检查与监督工程质量,确保工程质量达到工程合同约要求的标准;按月做质量分析,且向总工办报告,实现企业质量目标;4．3．1．9认真执行有关技术规范与标准,积极推广应用新技术、新材料、新工艺,工程竣工后做好上述总结和项目管理总结;4．3．1．10做好文明施工,体现公司CI形象。4．3．1．11对项目安全生产负责。4．3．2权利:4．3．2．1人事选聘权:除项目经理由公司任命外,其它经理部管理人员的选用项目经理有优先选聘权,公司各部门派往项目的管理人员事先应与项目经理协商不能硬性派出,对项目经理部阶段性的富余人员,项目经理有权退回。4．3．2．2内部分配权:项目经理有权对各类奖励基金制定分配方案,进行内部再分配;4．3．2．3参加公司组织召开的”分承包方审定”会议,对公司推荐的合格分承包方(2—3家)有优先选择的权利;4．3．2．4项目经理有优先选择材料分供方的权利;(依据材料品质、价格、供货进度能否保证施工需要,分供方的社会信誉,服务质量及经济能力等,如不是公司的材料合格分供方,需报公司总工办);4．3．2．5有权在物资采购规定范围内或物资部选定合格定点分供方中,自行采购零星材料及低值易耗品;4．3．2．6有与”分承包方审定”会确定的合格分承包方签订工程项目分包合同权利;4．3．3考核:项目工期、质量、安全、成本等主要经营管理目标超额完成,可按公司有关规定予以奖励;4．4项目经理4．4．1项目经理的选择条件:由公司总部推荐,总经理批准下文任命。4．4．2职责:除对项目经理部的工作全面负责外,侧重抓好下列工作:4．4．2．1参与业主的合同谈判,并认真履行与业主签订的合同;4．4．2．2参与公司组织召开的项目预算制造成本会议;4．4．2．3根据预算制造成本划分原则,领导编制项目造成本实施计划;4．4．2．4领导编制项目质量目标与计划;4．4．2．6协助经营主管做好业主合同与分承包方合同管理工作;4．4．2．7是项目安全生产的第一责任者;4．4．2．8负责与分承包方及专业分包签订合同。4．4．2．9参加公司召开的”分承包审定”会和”分供方审定”会。做好与业主、监理公司的公关工作;做好生产要素的综合平衡工作以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作,以确保工期如期实现;对施工组织设计,施工技术方案执行情况进行监督与检查;领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施;参与项目制造成本实施计划内的编制与分析工作;领导编制项目总工期控制进度计划,月度进度计划,(需经总工办审定)并对执行情况进行监督与检查;领导做好现场文明施工及现场CI形象管理;领导组织项目竣工验收工作;领导做好施工技术资料的管理工作;领导推广新技术,新材料、新工艺工作;领导与组织编写工程施工总结工作;加强对分承包方和专业分包的领导工作;主管项目工程质量管理工作、领导组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作;14、领导做好现场机械设备的管理工作。4．5技术负责人4．5．1职责:4．5．2主管项目技术管理工作;4．5．3除上述职责外侧重抓好:保持与业主、设计师之间的密切联络与协调工作,并取得对方的认可,确保设计工作能满足连续施工的要求;领导编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案、工序设计、制定工艺标准;领导编制项目质量计划;认真执行有关技术规范、规程与标准;负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料;领导对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制;领导做好项目各项施工技术总结工作;领导做好施工详图设计工作;参与重大质量事故和安全事故的处理;参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作;领导技术交底工作;参与竣工验收工作;领导项目计量设备管理工作;负责项目质量保证体系的运行管理工作。4．6经营主管4．6．1职责:4．6．2主管项目经营管理工作;4．6．3除上述职责外还得负责:参与业主的合同谈判,认真研究与分析合同的每一条款所表述的内容与责任,以充分的证据,据理力争取消强加于我方不利的条款或争取一个较为宽松的合同;参与公司组织的预算制造成本会议;编制项目制造成本实施计划,定期组织召开项目成本分析会,对项目成本管理负责;负责项目索赔工作;主管与分承包方和各专业分包合同签订工作及签订后的管理工作;对分承包方月结单进行审查认可、签字;参与对分承包方的选择工作;4．7工长4．7．1产生:由项目经理按照要求自行选骋,必要时由公司委派。项目经理视工程大小、难易程度可设若干名工长,工长接受项目经理的直接领导。4．7．2职责:工长是施工现场区域全面管理工作的直接领导者、组织者与指挥者,对分承包方和专业分包的工作进行监督与检查。4．7．2．1做好区域管辖范围内的生产要素综合平衡工作,以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作,以确保工期如期实现;4．7．2．2对施工组织设计、施工技术方案执行情况进行监督与检查;4．7．2．3对分承包方和专业分包的负责人进行技术交底并对其执行情况进行监督与检查;4．7．2．4认真组织与贯彻实施公司质量目标与质量计划;4．7．2．5认真贯彻执行项目制造成本实施计划,严格控制合约外用工及材料消耗,科学地组织施工,确保阶段制造成本控制在计划范围内;4．7．2．6参加项目经理组织召开的成本分析会议,并在会议上汇报管辖区域成本执行情况及提出改进成本状况的具体可行措施;4．7．2．7按照项目月计划的要求编制周作业计划及日作业计划并监督分承包方认真执行;4．7．2．8加强索赔管理,建立索赔台帐,积累完整的索赔资料交项目经营主管;4．7．2．9组织管辖区域内的竣工验收工作;4．7．2．10对所管辖区域内的安全生产、文明施工、CI形象负责;4．7．2．11负责所管辖区域的工程质量,一般质量事故自行负责处理,并以口头形式向项目经理汇报,重大事故应及时向项目经理汇报,在项目经理的授意下进行调查,并提出处理意见呈报项目经理;4．7．2．12负责QC活动的开展和总结工作;4．7．2．13负责与分承包方、各专业分包的工作联络与协调工作,加强对她们的管理与约束;4．7．2．14负责推广新技术、新材料、新工艺;4．7．2．15监督与检查分承包方做好技术资料管理工作;4．7．2．16组织所管辖范围内做好专题施工总结;4．7．2．17监督做好对进场材料质量的检控工作;4．7．2．18对工程成品保护负责;4．7．2．19负责对现场机械设备的管理工作。4．7．3考核:4．7．3．1项目经理的考核按公司相关文件进行。4．7．3．2管理人员的考核:考核工作由项目经理组织运行。考核按”德、能、勤、绩”四个方面和岗位职责完成情况,按月或季进行,作为奖励分配的依据。年绩考核:项目经理组织对工作人员运行年绩考核,每个管理人员必须写出工作总结,项目经理签署考核意见,交公司综合办公室作为评定技术,晋升任职资格和实施奖罚的依据,审核表格由综合办公室统一制定。4．7．4培训:4．7．4．1项目经理部应根据项目特点对分承包方进行专项技术培训,并制定培训计划组织实施;4．7．4．2对公司组织的各类专业人员培训,经理部在时间和工作上要予以保证。4．7．4．3项目需要特殊人员的培训。由经理部制定计划,报送公司综合办公室、会同有关部门组织进行,培训费用进入项目制造成本实施计划。4．7．4．4所有培训、考核等均应做好培训记录。4．8项目经理部解体4．8．1项目经理部在工程竣工交付业主,写出项目施工总结(含技术总结)和实际制造成本分析并经审计后即可解体。4．8．2人员安置项目经理:根据项目经理在项目上的工作业绩及后续工作需要,按照公司总体布置安排新的工作;管理人员安置原则上回原部门,或受聘于新的项目经理部;无法安置的人员,进入公司综合办公室待岗,其待遇按公司有关规定执行;5、项目施工管理5．1施工准备5．1．1项当前期准备项目经理与有关人员要熟悉合同条款、设计要求、工期等;调查施工区域的自然条件,周围环境如水电、地质地貌、道路运输条件、材料供应渠道、主要施工力量来源、消防保卫环境可利用的生活设施及地上地下施工障碍物等;争取与设计相结合;提出施工准备工作计划,必要时可签订准备工作协议,划分与建设单位的准备工作责任。5．1．2现场准备5．1．2．1可接受建设单位委托,清除地上地下障碍物和平整场地;5．1．2．2建设经甲方及规划部门同意的生产、办公等临时设施;5．1．2．3按总平面规划接通水源、电源、保证施工道路通畅(含排水渠道系统)。5．1．3内业准备5．1．3．1熟悉业主合同和与分承包方签订的合同;5．1．3．2编制施工组织设计、施工方案;5．1．3．3提出材料、构件、成品、半成品计划;5．1．3．4提出施工机械、机具、等生产要素配置计划。5．1．4开工条件5．1．4．1全部或部分(急用)图纸已下达并已经过会审。存在的问题已得到解决;5．1．4．2施工组织设计、施工技术方案获审批;5．1．4．3业主合同或协议已签订;5．1．4．4分承包合同在施工前已签订;5．1．4．5材料、构件、成品、半成品计划已提出并陆续订货且能保证连续施工要求;须与业主、设计单位协调的材料在取得认可后方提出。5．1．4．6分包队伍入场前的各种手续按规定已全部办妥。5．2计划管理5．2．1计划编制的原则项目经理部要充分利用既定的生产要素,调动全员的主观能动性,以科学的手段,严谨的态度,精心的策划,妥善安排土建与装修、机电安装等专业之间的交叉作业,经过综合平衡,采取有力的措施,在确保工程质量的前提下编制出行之有效的进度计划。5．2．2计划编制内容5．2．2．1项目总工期控制进度计划此计划包括装饰、水、暖、电等施工插入配合所需的施工进度。计划中要留有项目交工验收前修补收尾消项、清理等工作所需用的时间,一般不少于1周。5．2．2．2项目月度计划包括编制说明、主要指标、进度、主要实物量、材料、机具、架料、劳动力需用计划等。5．2．2．3项目(周)作业计划分部分项以施工工序为主的日进度,并明确作业班组或分承包商。5．2．3计划的编制、审批权限及其它5．2．3．1项目总工期控制进度计划由项目经理部编制,公司总工办审核,总工程师审批;5．2．3．2项目月度计划由项目经理部按照项目总计划的工期要求进行编制,上报公司总工办审批备案;5．2．3．3项目(周)作业计划由项目经理部按照项目月度计划的要求自行编制;5．2．3．4经公司总部审批的总工期控制进度计划及月度计划,因业主原因或其它特殊情况需修改,则修改后的计划应报公司总工办批准。5．2．4计划的控制5．2．4．1控制责任工期管理实行项目经理部与公司两级管理。项目经理部和公司主管生产的领导主管工期,各部门按其关联责任做好各项工作。5．2．4．2过程控制措施:建立工程月报制度:经理部月末要填报工程月报,该月报要反映出当月工程进度、质量、安全、生产、工程成本情况及存在主要问题,同时还要列出下月工程进度安排及完成进度应采取的具体措施,工程月报表应于当月25日上报公司总工办。建立报告制度:经理部在组织施工过程中出现的重大问题或属经理部职权外的事宜,应及时书面向公司总工办汇报,使公司能及进掌握有关信息,协助经理部解决上述有关事宜。建立工程例会制:公司总部于每月底召开工程协调例会,对当月施工生产要素进行综合平衡,同时对项目经理部提出的主要问题进行部署与安排,对项目经理部提出的问题公司各部门要以最快的速度予解决。公司总工办、经营部、财务部等部门经理列席会议,要形成会议纪要,会后一周内发给与会者。公司重要或特殊工程,公司有关领导应参加项目经理部召开的例会,以便了解情况,协助项目经理部解决施工过程中存在的难题。项目经理部自身要建立各种例会制,如与业主、监理的例会,项目与分承包方的例会,以及项目内部例会(月、周、日例会、周一安全例会等)。工期分析:项目经理部对工期应进行定期分析,找出工期拖延的原因并拟定出必要的保工期的具体措施,以确保业主工期如期实现,也可做为编制下一期计划的重要依据。5．3工期考核5．3．1工期考核结合计划进度和管理目标实施结果进行检查,按月、周由经理部、公司总工办两级组织进行。5．3．2考核结果与工期奖励挂勾。5．4统计管理5．4．1统计报表5．4．1．1统计报表按报告期为月报。5．4．1．2月统计报表上报公司总工办、经营部。5．4．1．3按上级下达的定期统计报表制表,及按其格式、内容、时间统计上报,并须经项目经理签字认可。5．4．2统计原始记录、台帐和图表5．4．2．1统计原始资料是企业经济活动的最初记载和反映,是统计信息的源泉,是编制统计报表的主要依据和凭证,必须如实填定原始记录,加强原始记录的质量控制。5．4．2．2统计原始资料实行专业分工归口管理,计划统计保管的原始资料有施工许可证、开工审批表、开工申请单、开工报告、竣工报告、交工验收证明书、工期变更通知单等。5．4．2．3统计台帐按性质分为综合台帐、专业台帐,前者指各经济技术指标完成台帐,计划完成情况台帐等,后者指施工生产进度台帐,实物工程量台帐等。5．5成品保护5．5．1成品保护的责任项目经理为成品保护的直接负责人,经理部应编写成品保护措施并负责贯彻实施。5．5．2成品保护的期限从工程开工至交付使用、业主签字验收为止,项目全程处于成品保护状态。5．5．3成品何护的范围由项目经理部根据质量保证程序文件要求予以明确。5．5．4成品保护措施的实施。5．5．4．1由经理部工长根据区域划分实行监督管理。5．5．4．2成品保护措施列入技术交底内容。5．5．4．3相互交叉作业应事先明确责任,防止事后扯皮。5．6施工总结工程竣工后要写出现场施工组织与管理方面的全面总结上报公司总工办。6、技术管理6．1项目技术管理程序参与工程设计组织图纸会审对外对内业主、设计、项目经理部、监理公司设计变更图纸工程洽谈商施工组织设计编制强化推广新技术、新材料、新工艺的力度专项施工技术方案编制加强论证优化工作确定关键工序要有方案与保证措施技术交底工序控制工程试验1、对分承包方技术管理控制材料试验2、做好施工记录预检与隐蔽验收施工技术资料工程验收工程竣工交验技术总结项目经理部负责6．2技术管理工作内容6．2．1参与工程设计在条件允许或可能情况下,项目经理部应参与设计,力争将公司的科技优势,先进的施工方法或设想贯穿于图纸中,以利加强施工技术管理、缩短工期、确保工程质量和安全生产。6．2．2图纸会审6．2．2．1内审:项目经理部接到工程图纸后应按质量程序文件要求组织有关人员进行审查,对设计疑问及存在的问题加以汇总,以便外审时使用。6．2．2．2外审:由业主负责组织、项目经理部、设计、监理公司参加,重要工程要通知公司总工程师、总工办及分包施工单位的技术领导和工程负责人参加,对提出的问题要形成会议记要文件,纪要中要明确记录会审时间、地点、参加单位、参加人姓名、职务、提出问题以及解决问题办法。纪要需由设计、业主、施工单位三方会签,各执一份,此纪要是指导工程施工的正式文件之一,与设计图纸具有同等效力,也是进行工程索赔的主要依据,是工程技术档案的重要文件。6．2．3工程洽商在组织施工过程中,如发现设计图纸中存在问题或因施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求,可向设计单位提出工程洽商书面材料,请求设计单位予以答复。工程洽商单一定要有设计单位、监理或业主签字方可生效,此洽商单也是进行施工和工程索赔的依据,要妥善保管。6．2．4施工组织设计与施工技术方案6．2．4．1一般工程项目施工组织设计与施工技术方案合并编制;特殊工程项目的施工组织设计和施工技术方案分别编制。要在各种方案论证优化的基础上排出最佳选择方案,同时方案中应加大推广新技术、新材料、新工艺的力度。6．2．4．2编制职责划分:一般工程项目组织设计与施工方案由项目经理部编制,编制工作由项目技术负责人具体负责。特殊工程项目的施工组织设计与施工技术方案,由公司总工办牵头组织,项目经理部编制。专业分包工程的施工组织设计与施工技术方案,应在项目经理部的总体部署下,由分包该工程的专业分包商编制。分部分项工程的施工组织设计与施工技术方案,由项目经理部自行编制。6．2．4．3审核、审批权限的划分项目经理部编制工程施工组织设计与施工技术方案由公司总工办会审(参加会审人签字)后,公司总工程师审批,由项目经理部编制的分部分项工程施工组织设计与施工组织设计与施工技术方案由项目技术负责人直接审批。由分承包方编制的施工方案必须经项目经理审批。项目经理部编制的工程施工组织设计与施工技术方案,由公司总工办、项目经理、技术负责人会审(参加会审人签字)后,公司总工程师审批。专业施工组织设计与施工技术方案(含专业分包商和专业分包)由编制单位的技术负责人审核,项目技术负责人审批。公司总工办是公司施工组织设计与施工技术方案编制、审核与监督的归口管理部门。施工组织设计与施工技术方案是企业指导工程施工的法规性文件,项目经理部必须严格执行,不得随意变更或修改,若施工过程中确需作重大修改,必须经原编制、审批人同意,出据书面修改通知并归档,如系少量局部修改,可由项目技术负责人审核批准。6．2．5技术交底6．2．5．1技术交底需分级进行。6．2．5．2特殊工程由公司总工程师组织有关部门向项目经理部和分包施工单位、专业分包交底,交底内容”工程概况、特点、施工方法与程序,关键部位采取的技术措施,控制质量措施、操作安全措施、立全交叉作业流程等。6．2．5．3一般工程由项目经理部技术负责人向项目有关施工人员和分包单位、专业分包交底。6．2．5．4分包单位、专业分包技术负责人要对其管辖的施工人员交底。6．2．5．5项目经理部专业工长要对管辖的分包单位或专业分包交底进行监督,对分承包方或劳务分包队伍要进行分部分项工程技术交底,并须在书面交底上签字。6．2．6工序控制6．2．6．1明确关键部位及质量管理点,采取强有力的技术措施予以保证,并于过程中重点检查施工方法,施工工序是否严格按要求执行。6．2．6．2认真执行”三工序”管理。确保每道工序符合施工工艺的要求。6．2．6．3认真及时的做好施工试验与材料试验,确保每道工序顺利的进行。6．2．6．4实行样板制:分项工程施工前要先做出样板经专业工长检查认可后方可组织施工。6．2．7对分包单位的技术管理6．2．7．1项目经理部对分包单位和专业分包实行技术管理负责制,从施工技术方案的制定到技术交底、工序控制、施工试验、材料试验、预检和隐蔽验收,竣工验收实行系统管理与控制。6．2．7．2施工中的重大技术变更应由项目经理部与设计单位、业主签订,分包单位、专业分包不得参与或擅自修改设计。6．2．7．3项目经理部应根据当地政府对施工技术资料管理办法,负责组织检查分包和专业分包施工技术资料是否与施工同步、是否完备。6．2．8预检与隐蔽验收6．2．8．1预检项目施工完成后,专业工长应及时提交报告请求工程监理预检。6．2．8．2专业工长按要求进行隐蔽工程复验后,方可向监理提出隐蔽报告,并及时完成隐蔽检查工作。6．2．9施工技术资料6．2．9．1项目施工技术资料的管理,实行专业工长负责制,项目技术负责人协助专业工长做好此项工作。6．2．9．2及时办理好各种施工记录与资料,并及时汇总。6．2．9．3分包单位和专业分包施工技术资料于项目交验前全部交项目经理部,由项目专职人员汇总,资料要保证交圈。6．2．9．4京外工程技术资料管理按当地政府有关规定执行。6．2．10竣工交验6．2．10．1项目经理部负责会同业主、设计单位进行验收,项目组织并提供有关施工资料,然后向上级部门申请核验。特殊工程的验收,公司总工程师和有关部门参加。6．2．10．2工程交竣工前,项目经理部要对竣工项目的技术资料和竣工图,负责整理、绘制,经项目经理审批签字后交公司总工办审核,然后由项目经理部移交业主。6．2．11技术总结项目竣工后,项目经理部技术负责人要组织有关技术人员(含专业分包)有针对性的提出专题技术总结,其目的是经过总结,对施工中的新技术、新工艺、新材料及先进的施工方法、工艺在实践的基础上加以理论上阐述、提高与总结,逐步形成公司的工法、工艺标准,进而提高公司的技术优势,为公司提高工程投标中标率提供强有力的技术保证。专题技术总结可从各个方面编写,不受限制,例如;特殊工程施工技术以及疑难技术问题的处理等。某一分部分项工程施工方法与工艺标准。高级装修施工技术。新工艺、新技术、新材料推广与应用。6．2．12定期召开技术方案研计会,开展观摩活动,相互学习、交流,提高整体技术水平。7、项目质量管理7．1质量组织体系与业务职能项目经理技术负责人专业工长合同技术质量施工管理管理管理管理分承包方、专业分包7．2质量职能公司按照工程总承包管理体制的要求,在工程上根据项目管理的需要,建立起了总分包管理体系,以合同为制约,推行质量管理和质量保证标准(ISO9002),强化质量职能,总分包紧密配合共同完成施工任务。项目经理部全体管理人员及分承包方要强化质量意识和质量职能;要推行专业工长负责制,施工全过程对工程质量进行全面的管理与控制;同时质量保证系统必须要延伸到分承包方,项目质量目标必须经过分承包方严谨的管理予以实现。经过总分包明确分工,密切协调与配合,使工程质量得到有效地控制。7．2．1项目经理7．2．1．1项目经理是质量管理工作的领导者与管理者,是工程质量的第一责任者,应对工程质量管理全过程及其质量结果负责。7．2．1．2领导与组织有关人员编制项目质量计划。7．2．2技术负责人7．2．2．1对质量负有第一技术责任。7．2．2．2负责组织编制项目质量计划。7．2．2．3贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定,法令等。7．2．3专业工长职责7．2．3．1对管辖区域工程质量负直接领导责任;7．2．3．2具体负责所管辖区域质量问题的处理及质量事故的调查,并提出具体意见呈报项目经理;7．2．3．3对所管辖区域分承包方的日常工作予以具体指导与帮助,协助她们解决施工中出现的疑难问题;7．2．3．4组织开展QC小组活动。7．2．3．5合约管理:抓好周作业计划;积累过赔原始资料及控制分承包方的反索赔。分承包方提供各种费用的预审。7．2．3．6技术管理:监督、检查分承包方对施工组织设计与施工技术方案实施情况;负责对分承包方的技术交底,并检查是否按交底要求施工;推广新技术、新材料、新工艺;收集保存好相关的技术资料,检查分承包方的施工技术资料是否与施工进度同步;分供方采购材料质量的控制;参加图纸会审。7．2．3．7施工管理:组织施工过程中的质量自检,并提出自检报告,对工程质量负责;施工过程中矛盾与问题的处理;负责QC活动的开展和指导;参与质量事故的处理;参加隐蔽验收,中间验收和交工验收。负责安全生产;负责对机械设备的管理;应要求与监督其对设备进场和有效管理与维修;如分承包方自带设备,事先应向项目经理部提供资料齐全的机械设备性能等技术资料。设备进场后,项目经理部对设备性能进行检查,是否与所提供的技术资料相吻合,如不符合,则不许安装使用。安装好的设备,须经有关部门难收认可后方可使用,使用中要加强维修与保养,确保正常运行。为确保安全生产及正常的设备运行,必要时,经理部应会同公司在分包方技术负责人的陪同下,进行技术性能鉴定。监督与检查操作人员不得违章作业;参与样板的审议、修改、检验、实施与首检;核定分部分项工程量,真实反映工程施工质量状况;在分承包方工程款月结单上就工程质量问题,提出具体评价签字。7．3质量教育7．3．1项目经理部应制订质量教育实施计划,此计划包含于项目质量计划中,对全体管理人员、分承包方、专业分包进行质量教育和培养,以增强质量意识和树立优良的职业道德。7．3．2质量教育内容7．3．2．1公司质量体系文件的教育;7．3．2．2质量方针和目标的教育;7．3．2．3技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准的教育;7．3．2．4针对质量现状的教育;7．3．2．5职业道德、法纪和有关管理制度的教育。附件:1、质量内业管理台帐目录2、上报报表目录8、项目安全与文明施工管理8．1总则8．1．1安全生产贯彻”管生产必须管安全”的原则;8．1．2安全管理方针是”安全第一,预防为主”;8．1．3安全管理的目标是杜绝因工死亡、重伤事故,因工负伤频率在6‰以内,不发生火灾事故,急性中毒事故和重大机械事故;除尘降噪达到国家有关标准。8．2组织体系与职责8．2．1组织体系项目经理技术负责人专业工长专业分包分承包(含清包)8．2．2职责:8．2．2．1项目经理是项目安全生产的第一负责人,贯彻执行国家或地方政府颁发发的安全生产规范、规定、标准;对生产经营全过程的安全管理负全面领导责任;8．2．2．3项目技术负责人对项目的安全生产负技术责任;8．2．2．6专业工长对在其管理范围内的安全生产负直接责任;8．2．2．7操作工人实行岗位责任制,对违章指挥和不具备安全条件的作业有拒绝执行的权力;8．2．2．8项目经理部的管理人员,在公司总部和项目经理的双重领导下开展工作,对安全生产有管理权和监督权,对违章现象有制止权、处理权,紧急况下有停止作业权,同时报告有关领导;8．2．2．9项目经理部负责实施施工组织设计或施工技术措施中确定的各项安全技术措施,负责现场人员的安全教育与特种作业人同的培训取证的组织工作。8．3安全教育8．3．1分承包方施工人员进场前必须进行安全教育,由公司综合办公室及项目经理部共同组织进行;8．3．2工人进场后由项目经理部结合工程实际情况组织安全规程和施工操作安全知识教育,时间不少于8小时,并进行考试;8．3．3工人上岗后由分承包方负责施工的人员结合工序、工种特点和生产环境进行安全技术教育;8．3．4经过三级安全教育的人员,考试合格后由公司统一签发外协队伍安全培训考核证。8．4安全管理制度8．4．1安全技术交底制:根据安全措施要求和现场实际情况。各级管理人员需亲自逐级进行书面交底;8．4．2班前检查制:专业工长必须督促与检查分承包方、专业分包对安全防护措施是否进行了检查;8．4．3高大外脚手架,特种架子实行验收制,凡不经验收的一律不得投入使用;8．4．4周一安全活动制;8．4．5定期检查与隐患整改制:经理部每周要组织一次安全生产检查,对查出的安全隐患必须定措施、定时间、定人员整改,并作好安全隐患整改消项记录;8．4．6管理人员和特种作业人员实行年审制,每年由公司统一组织进行;8．4．7事故报告制;8．4．8安全生产奖罚制;8．4．9危急情况停工制:一旦出现危及职工生命财产安全险情,要立即停工,同时即刻报告公司,及时采取措施排除险情。8．4．10持证上岗制。8．5安全管理工作8．5．1项目经理部负责整个现场的安全生产工作;8．5．2严格遵照施工组织设计和施工技术措施工技术措施规定的有关安全措施组织施工;8．5．3专业工长要检查分承包方、专业分包,认真做好分部分项工程安全技术书面交底工作,被交底人要签字认可;8．5．4在施工过程中对薄弱部位、环节要予以重点控制,特别是分承包方自带设备从设备进场检验、安装及日常操作要严加控制与监督。凡设备性能不符合安全要求的一律不准使用。8．5．5防护设施的变动必须经项目经理部安全管理员批准,变动后要有相应有效的防护措施,作业完后按原标准恢复,所有书面资料由经理部安全管理人员保管;8．5．6对安全生产设施进行必要的、合理的投入。重要劳动防护用品必须购买定点厂家的认定产品。8．6安全事故的调查与处理8．6．1当发生重伤以上(含重伤)安全事故时,项目经理部要以最快的速度报告公司综合办公室同时积极组织抢救工作,保护好事故现场,对事故进行初步调查与分析,并制订措施预防事故的重复发生;8．6．2公司将成立事故调查组(以公司主管生产副经理为主,项目经理部全力配合)对事故进行详尽的调查与分析,并提出具体处理意见及确保安全生产的有效措施;8．6．3调查报告与处理意见经公司安全生产委员会讨论经过后上报公司总经理;8．6．4执行政府对事故处理的批复。8．6．5京外工程:首先要向当地政府主管部门报告,同时向公司报告。其它程序同上。8．7安全资料管理8．7．1项目经理部必须按要求建立台帐,劳务(分包)单位按经理部要求建立台帐;8．7．2项目经理部须按规定上报报表;8．7．3各种安全技术资料,如安全技术方案,安全技术交底书和必要时下达的作业指导书,由项目技术负责人负责保管,检查整改记录等原始资料必须保存完好。8．8CI形象及文明施工8．8．1总则8．8．1．1文明施工是一个系统工程,贯穿于项目施工管理的始终。它是施工现场综管理水平的体现,涉及项目每一个人员的生产、生活及工作环境,因此必须经过项目经理部的统筹安排,全员、全方位的参与实现。8．8．1．2在施工过程中,要自觉地形成环保意识要创造良好的生产工作环境,最大限度地减少施工所产生的噪声与环境污染。8．8．1．3文明施工管理内容8．8．8．2．1京内工程按”北京市文明安全工地检查评定办法”规定内容执行。8．8．2．2京外工程按当地政府有关规定执行。8．8．3实施责任8．8．3．1项目经理是文明施工管理的第一责任者,项目技术负责人要制订出项目经理部的文明施工计划。8．8．3．2工长直接负责责任区域的文明施工。8．8．3．3中型项目以上必须设专职文明施工管理人员,小型项目可由项目经理指定人员兼管。8．8．4文明施工计划措施要点8．8．4．1总平面图管理按阶段分别绘制。应明确标示临电、临水、消防管线、排水系统及道路位置。材料、构件、成品、半成品按总平面划分位置分类整齐存放,每天做到工完场清。8．8．4．2严格遵守有关消防、保卫方面的法令、法规,配备专、兼职消防保卫人员,制定有关消防保卫管理制度,完善消防设施,消除事故隐患。8．8．4．3按公司CI战略形象要求标准统筹安排施工现场临建、工地办公室等,要先编制实施方案经公司总工办审批后实施。(如果改变标准需经批准)8．8．4．4于工地内适当位置设置规格统一整齐的示牌:施工总平面布置图。经理部组织机构及分包管辖图。有关规章制度。8．8．4．5施工现场必须搞好环境卫生。一般情况下工地不允许分包队伍搭设食堂及住房,如需搭设由项目经理部统一规划,要有足够的消防措施,并加强环保工作;现场施工垃圾要按指定的地点集中收集,并及时运出现场时刻保持现场文明;现场的厕所、排水阴沟及阴暗潮湿地带要经常进行消毒以防蚊蝇滋生;现场施工道路要保持畅通与清洁,不得随意堆放物品,更不允许堆放杂乱物品或施工垃圾。8．8．5检查8．8．5．1京内工程由项目经理部按”北京市文明安全工地检查评定办法”中八个方面的规定进行自查自纠,随后每月再由公司综合办公室组织相关部门检查一次,并做好记录,作为内部考核依据之一。8．8．5．2京外工程按当地政府有关规定或办法由项目经理部每月组织一次检查,并自觉地接受当地有关部门的检查。9、物资管理9．1项目经理部与公司的关系9．1．1项目经理部全部工程用料在施期间均由项目经理部负责采购与保管。9．1．2项目经理部要在采购前就采购事宜制订计划,计划包括采购物质的类别、材料的品种、规格、数量、供货的时间(进度)要求,质量保证,供货方式等;需用计划实行月报,于每月5号前上报公司总工办物资管理员,没有上报的,总工办有权不对其采购物资进行审核、结