基于职业发展的员工素质模型构建研究分析 人力资源管理专业

基于职业发展的员工素质模型构建研究摘要知识经济时代组织稳定性降低，给员工的职业发展带来了挑战。员工自身素质的强弱，成为了决定职业发展成败的主要因素。素质模型则为员工提供了获得职业发展的通用的工具和方法,它能帮助员工在未来更具挑战的时代中工作效率更高。本文通过对职业发展和素质、素质模型及其相互关系的研究，以及结合前人的研究成果，主要围绕麦克利兰的21项通用素质要项作为主要参照标准，采用了直接观察、问卷调查、行为事件访谈等方法归纳出影响职业发展的关键素质要素。运用层次分析法（ＡＨＰ法）确定了其优先权重，在此基础上构建了基于职业发展的员工通用素质模型，为员工规划其职业发展确立了基点与路径。并以X市供电公司为例阐述了员工素质模型构建的方法与原则，说明了素质模型具有一定的实用性。文章最后指出，员工素质模型要随着社会的发展而不断更新、改变。现阶段对员工素质模型的研究和应用在我国处于刚起步阶段，还不是很成熟的管理工具，还有待专家、学者和实践者的深入研究和共同努力来进一步发展它。关键词：员工、职业发展、素质、素质模型SetUpAResearchAccordingtoEmployee’sCharacterModeloftheOccupationEvelopmentAbstractInthesocietyofknowledgeeconomy,thereduceoforganization’sstabilitybringsstrongchallengetostaffintheiroccupationdevelopment。Thecompetenciesinthestaffplayandecisiveroleintheiroccupationdevelopment。Competencymodelsprovideforthestaffcommonimplementsandmeans，whichcanhelpthestaffimprovetheirworkingefficiencyinthefuture。referringtotheformerstudyproduction，especiallytothecommoncompetencywhichconsistsof21elementscreatedbyMcCleland，thethesisstudiesoccupation、competency、competencymodelandthemutualcorrelationsbetweeneachother。Duringtheprocessofstudy，thethesisfirstlymakesuseofsometypicalmethodssuchasDirectObservation，QuestionnaireInvestigation，BehavioralEventInterviewandsoontoinducesomecriticalcompetencyfactors，whichinfluencealotinthestaff’soccupationdevelopment；SecondlythethesisusethemethodofAHPtoascertainpriorpercentage；lastlythecommonCompetencyModelcometrue，whichestablishesbasisandpathforthedevelopmentinthestaff’soccupation。CombinetotakepowersupplycompanyinXCityasanexamplethemethodandprinciplethatelaboratedemployee'scharactermodeltosetup,explainedthecharactermodeltohavecertainfunction.Intheendofthethesis，theauthorpointsoutthatcompetencymodelswillbechangedwiththedevelopmentofsociety。Inourcountry，thelevelinstudyandapplicationofthecompetencymodelsarestilllow，whichneedsexperts、scholarsandallofustoworkhardtogethertoimprovetheCompetencyModel。KeyWord:staff，occupationdevelopment，competency，CompetencyModel目录摘要 员工素质模型员工素质模型理论研究成果麦克利兰的素质词典自信心5人际沟通5组织知觉力4团队合作4影响力3主动性3专业知识技能3重视次序、品质与精确2员工素质模型理论研究成果素质要素提及率图4-1外部标杆参照研究方法资料来源：本研究整理第四步、分析资料、建立素质模型一般在此步骤中，将各项来源与搜集方法的资料加以分析，可以确定区分绩优人员与一般人员的个性与素质，这个过程称为主题分析、概念形成。首先，将绩优人员与一般人员的资料列出来，寻找当中的差异，包括动机、技巧等。研究方式有两种，第一，任何符合素质词典的动机、思想或行为都会编码;第二，不属于标准字典的主题人会有所注明。其次，不断修正、提炼行为事件中的素质定义，一定要使每项素质在定义上都获得大家可以接受的“评分者间信度”。“评分者间信度”是指两个人或两个人以上阅读同一个事件时，能够彼此同意该故事是否包含某一个素质。各个事件会由分析师不断评分，一直到他们的评分者间信度达到期望的标准为止。最后，编制出一个素质编码书，专业形容有关工作绩效的素质。编码书会定义每项素质与评分的标准，并提供行为事例中，研究人员如何察觉每一项素质。素质编码书就是某项工作的素质模式，该模式可以用来甄选、培训、绩效管理、职业生涯规划等人力资源管理的应用。在此步骤中，我们将上述四种方法得来的数据资料进行加工整理，并试图用层次分析法(AHP)建立一个基于职业发展的员工通用的素质模型。它是由美国匹兹堡大学教授Satyr于上世纪70年代提出的，是将定性问题进行定量处理的科学简洁的逻辑思维方法。这种方法依据人类思维的逻辑思路，将定性问题层层分解，建立层次结构，并按一定的比例对上一层次的元素支配下的同一层次的元素进行两两比较，构造判断矩阵，进行归一化处理，从而确定各元素的模糊权重和排序结果。用层次分析法研究素质结构，为素质的量化指明了方向。为了将多层次、多因素的素质因素用模糊数学方法来进行量化处理，首先必须针对评价对象构造一个科学的评价指标体系。这个指标体系必须能够将被评价对象的大量相互关联、相互制约的复杂因索之间的关系层次化、条理化，并能够区分它们各自对评价目标影响的重要程度.并对那些只能定性评价的因素进行模糊量化处理。其结构如下:（1)最高层:表示评价的最高目标，又称为目标层。（2)中间层:表示达到评价的最终目标所涉及的中间层指标，它可以由多个不同的评价角度组成。（3)最低层:表示需要直接评价的指标。为此我们所构建的模型采用三层梯阶结构（A、B、C）如图4-2所示，对同一层次上的要素，以上一层的要素为准则进行两两要素的分析和比较，并根据判断尺度确定其优先权重，判断尺度以1、3、5、7、9分别对应同等重要，比较重要，重要，很重要，绝对重要，2、4、6、8其重要程度介于上述两相邻判断尺度之间，并建立相应的判断矩阵，进而应用求根法计算判断矩阵的特征向量，以确定各要素的优先级权重并进行一致性检验，最终通过总体优先级权重计算，并对各要素进行排序，以确定其关键因素。A基于职业发展的员工素质模型B1专业素质A基于职业发展的员工素质模型B1专业素质B2职业素质B3心理素质C9成就导向C1领导力C8主动性C5责任心C4组织知觉力C6团队合作C2分析式思维C3专业知识技能C7自信心 图4-2员工素质模型梯阶结构资料来源：本研究整理1、A层素质要素重要性权重计算。如表4-2：表4-2AHP分析1A基于职业发展的员工素质B1B2B3重要性权重一致性检验B1专业素质11／51／70.0720.064B2职业素质511／30.279B3心理素质7310.649资料来源：本研究整理2、层素质要素重要性权重计算。我们在此以B1层素质要素为例计算其重要性权重。如表4-3：表4-3AHP分析2B1专业素质C1C2C3重要性权重一致性检验C1领导力11／41／30.1220.018C2分析式思维4120.558C3专业知识技能31／210.320资料来源：本研究整理3、素质要素综合重要性权重计算。如表4-4：表4-4C层素质要素重要性权重计算WiCiB10.072B20.279B30.649综合重要性权重排序C1领导力0.1220.0099C2分析式思维0.5580.0406C3专业知识技能0.3200.0238C4组织知觉0.1050.0297C5责任心0.3560.0995C6团队合作0.7020.1963C7自信心0.6130.3981C8主动性0.2470.1604C9成就导向0.4030.2622资料来源：本研究整理最后我们整合上面所有的数据，得到员工职业发展所需的关键素质要项，建立了一个素质模型。即通过分析发现，无论是何种类型的员工处在何种职业发展阶段，都需具备自信心、人际沟通、团队合作、成就导向、主动性、自我控制、专业知识技能、领导力、分析式思维。不过针对不同的员工在不同的发展阶段所需素质的权重是不同的，而且随着时代的变迁，会赋予它不同的内涵。本文建立的模型具有通用性，是现时期的员工职业发展所需素质。第五步、验证素质模型建立的素质模型可以由三种方式来确认其有效性。1、效度复核。研究人员可以搜集绩优与一般人员在第二个效标样本的行为事件访谈资料，由当中的案例评分结果来判断，第一次研究的素质模型是否可以预测出第二个样本的绩优与一般人员。2、建构效度验证。研究人员可以设计测验内容，来评估能力模型所描述的素质，并用来测验第二样本中的杰出与一般人员。3、预测效度。用行为事件访谈法或其它测验进行甄选或依据素质模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其在未来工作表现是否更出色。研究表明，对各类员工而言，两类素质是他们的职业发展共同需要的:一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类素质表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好(成就欲)，或者是提前思考和计划(主动性)，或以新的见解看待问题〔概念性思维);另一类是表现为个体对工作群体进行组织的素质，如影响力、形成团体意识或团队领导，比如，如何使工作组织得更好，或者是影响他人(影响力)，或者是理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导。员工若要获得成功，至少应在上述素质中有一个素质很突出。这和我们所构建的员工素质模型中的素质要素是大体吻合的，因此此模型是有效的。4.4.2素质模型的评估与确认在素质模型的框架形成之后，还要通过管理实践对其进行评估和进一步确认。1、初步的素质模型反馈。通过与相应岗位的任职者及其上级进行讨论，确认该岗位素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等问题进行梳理。这种反馈修正的方式能够使素质模型更具实践意义和可操作性，由于经过相关当事人的认可，也提高了素质模型的可接受性，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动;通过优秀员工和一般员工参与讨论，强化对企业要求达到的素质的认识理解，从而通过提高自身素质并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。2、通过实践运用来检验素质模型的有效性。(1)同步交叉检验法.选取另外两个对照组，依据已经归纳出来的素质模型评价对照组人员的素质现状，同时以半年或1年为期，预测这两组人员的绩效，最终对偏差及其原因进行分析。(2)预测检验法。将素质模型与企业的培训职能或其他管理职能相结合，预测基于素质模型的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效.例如，将BEI访谈资料以及素质模型中所要求的素质要项对应的行为特征作为培训员工的案例，通过对未来行为的某种预期，考察员工在未来的工作中是否运用了培训所学，并且确实表现得更好。与传统的培训相比，这种方式更具有前瞻性和指导意义。(3)“标杆基准”法。通过选取标杆企业的优秀员工，进行员工间核心能力的比较与素质模型基准化的过程，对于保证员工素质模型与实际结果相一致是非常重要的。但是，基于中国企业发展的现实条件与资源，还不具备采用此方法的条件。在具体评价时，先根据岗位要求，赋予各项素质以确切分值，并依据不同胜任素质所占的比重，汇总得出总分。晋级时，设定不同级别的晋级分数线，同时辅以工作年限、学历、资质、工作业绩等指标，进行综合评定。4.5案例分析:以X市供电公司为例构建电力企业管理层的素质模型公司概况:X市供电公司是一家隶属于Y省电力公司的国家特大刑企业，担负着所辖二市七区的供电工作。公司现有13个职能部门:综合训划部、战略规划部、人力资源部、财务部、审计部、安全监督部、生产技术部、电网建设部、市场营销部、科技信息部、行政管理部、农电工作部、监察室，职工3300多人。X市供电公司围绕建设一流供电企业总目标，以发展为主题，加强管理，并通过建立一整套绩效管理、薪酬管理体系，极其有效地推动了公司的发展。但近年来，公司组织运作效率不尽如意，存在多种问题。课题组通过对公司的管理现状进行分析以后，建议运用以管理层素质模型为核心的人力资源管理为龙头，重新审视公司的素质模式，对其管理体系进行改造，以求加强整体组织运作能力。课题组根据公司的实际情况，按照如下步骤构建与公司战略相适合的管理层素质模型:第一步，课题组进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。第二步，定义管理层各职位的绩效标准，确定效标样本。由于本公司此前己经建立了一套较为完善的岗位管理、绩效管理及薪酬管理体系，课题组在对管理层进行调研与访谈的基础上，对已有的各管理职位绩效标准进行了修正和补充。课题组根据数据分析研究的需要，选取了二个样本组作为研究对象。其中每一样本组共10名对象:包括6名绩优人员和4名绩效一般人员。在数量上，每2个一般人员对应3个绩优人员，素质模型研究的法则是:“我们从超级明星上学到的东西最多”。第三步，分别对第一、二样本组中的绩优人员和绩效一般人员进行行为事件访谈。行为事件访谈的目标，主要是希望通过受访者的回答，获知一个人如何从事他的工作内涵。步骤如下:1、访谈员自我介绍解释。目的是为了建立访谈员与受访者双方的依赖，让受访者感觉轻松，鼓励受访者积极参与。2、工作职责。这个部分的访谈问题，锁定受访者目前实际的工作情况。问题主要包括:·你目前工作的职称是什么?·“工作上你向谁报告?”记录主管的头衔及职位。·“谁要向你报告?”在受访者的报告里，记录部属的职称及职位。·“什么是你主要的任务及职责?什么是你实际的工作内容?”·‘你某一天、某一周或某一个月在做些什么”3、行为事件访谈。行为事件访谈的中心目标，是让受访者详述4-6个有关重要事件的完整故事。这一部分占大多数的访谈时间，而且需要提供具体的细节。在访谈中，为了获取我们想要的足够资讯，访谈员始终坚持以下方式:·以正面的访谈事件开始。·把受访者的故事时间正确排序。·借由问题发问，将受访者转移到讨论真实的情境。·探测具体事实，并探究行动背后的思考。·增强受访者有用的答复，了解访谈中受访者可能会引发情绪的反应。4、获取从事该工作必备的特质。本步骤的目标是:·尝试获得额外重要事件的相关内容，以补充先前有所忽略的部分。·让受访者感同身受，乐意接受访谈与提供他们相关的专业意见。5、结论摘录。访谈结束后，应趁记忆犹新的时候，把整个过程完整地写出来。第四步，进行主题分析，建立管理层素质模型主题分析包括两个方面的含义:一是基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的素质信息，对其进行编码和归类整理;对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质进行分析、提炼与概念化过程。主题分析是素质分析过程中最困难也最具创意的部分。1、组建主题分析小组。根据公司的规模和人员状况，成立了由4位人力资源专家组成的主题分析小组。2、被访者个体分析。分析小组分成两组，采用两两组合的方式开展工作。l个成员负责5份以上访谈资料的初步分析，其中包括绩优人员与一般人员的访谈。每个小组成员在分析BEI访谈资料的过程中，基于个人的经验与判断，对每一项可能暗示某一素质主题的细节都做了标注，对于素质词典中己有的素质要项，在相应内容的旁边标明了相应的代码，见下表4-5所示。3、主题分析小组共同研讨，结合素质词典，界定素质要项的种类、定义、等级、行为特征、级别与权重。(1)确定素质要项的种类、定义、等级、行为特征和级别在个体分析以后，以整个主题分析小组为单位，讨论素质主题辨识的议题，对个人分析手稿的观点进行归纳，每一位分析者陈述他们对主题的看法，主题的认定由分析人员陈述明确的行为项目来完成。特殊的素质并不在一般的素质词典中可以找到，经过讨论之后增列素质词典成为“客户量身订做”的新的素质。新的素质可以成为一个简单的行为指标，或符合一个素质词典中最小感觉差素质尺度。分析小组团队成员结合素质词典中对素质要项的定义和描述，对全部组群素质主题进行分析和讨论。通常每一个分析人员都会使用不同的用字遣词来描述一个主题，而且将特殊的素质以不同的方式概念化，因此，分析者在素质定义的会议上，经过充分的讨论并彼此同意之后，最后确定了管理层素质的种类、定义、等级和行为特征。(2)解读指标频率，确定素质模型中素质要项的权重主题分析组将两组绩优人员的访谈案例进行分析整理，汇总所有案例中各素质要项出现的次数，形成主要素质要项频率表。研究组在对素质要项的重要性进行分析时发现，越是重要的素质，在主题分析时出现的频率就越高。因此，根据11素质要项出现频率的多少，归为四等级，分别是极其重要、非常重要、比较重要和重要。然后将各等级中素质要项出现的频率相加，再除以总频率的百分比，计算出各素质要项的权重，并进行归级，得出了管理层素质模型中各素质要项的权重。（见表4-5）表4-5管理层主要素质要项权重表权重素质权重素质冲击与影响力成就导向团队合作分析式思维主动性培养他人自信心命令信息收集领导力归纳式思维权重3322221.51111资料来源：本研究整理第五步，验证素质模型在管理层素质模型建立以后，课题组通过以下两种方式对素质模型进行了验证。方法一，效度复核(1)题组重新组建了第三样本检验组，由4名绩优人员和3名绩效一般人员组成，不包括原第一、二样本组成员。(2)课题组对第三样本组所有人员按第一、二样本组的步骤进行行为事件访谈，访谈员在对第三样本组进行访谈时，并不知道谁是绩优人员，谁是绩优一般人员。访谈结果后，整理数据，进行主题分析。(3)根据新建立的管理层素质模型进行分析，成功区分出所有的绩优人员和一般人员。方法二，预测效度建立管理层素质模型的主要目的就是将其运用到职位分析、招聘甄选、员工培训、绩效管理等人力资源管理体系中去。企业以管理层素质模型为基础进行甄选和培训，并观察这些人在未来的工作是否会表现的更好。此方法是验证素质模型是否合适的最好方法，但由于此过程时间较长，需要公司自己在以后的经营发展中不断地进行验证。结束语本章一方面对构建的员工素质模型进行了总结，另一方面也对本文的研究限制进行了说明，同时也指出了对员工素质模型进行后续研究的方向。5.1研究结论文章通过素质及其要素结构模型、职业发展的相关理论和发展、应用的研究，分析了员工素质与职业发展的关系，结合职业发展的特征，在员工素质模型这一领域进行了探索。主要围绕麦克利兰的21项通用素质要项作为主要参照标准，通过对优秀员工访谈、公司内外部资料分析、标杆企业员工素质模型研究等整合数据确定素质要素，建立了一个对员工的职业发展具有普遍指导意义地通用素质模型，并以X市供电公司为例说明了素质模型的构建过程，方法、原则。员工素质模型针对不同层次的员工，素质结构的权重是不同的。本文建立的模型具有通用性，归纳起来，基于职业发展的员工素质模型的关键因素依次是：自信、人际沟通、团队合作、成就导向、主动性、自我控制、专业知识技能、领导力、分析式思维。建立此模型的目的是为员工的规划职业发展确立基点与路径，同时说明员工素质模型在人力资源管理的活动中有着重要作用，有研究的价值和必要。需要指出的是当今社会是一个高速变化的世界，这种环境带来的挑战，要求灵活性以及适应变化成为员工职业发展的基本特征。员工职业发展不是一成不变的，员工赖以生存的内外部环境也在不断发生变化，因此员工需要调整战略以形成新的竞争优势。与员工职业发展相结合的素质模型也需要跟随企业战略的变化而变化。5.2研究局限本研究的研究局限主要包含下列两项：

1、员工素质模型是一种具体环境、具体层面的东西，每个特征都有不同的层级规定，这些规定是随着社会的发展而不断更新、改变的。随着时代的变化，一方面构成职位素质模型的要素变化了；另一方面构成素质的内涵也将变化。因此建立一个正确的模型并非就一劳永逸了，而要不断地检验它，根据不断变化的现实调整它，这些给我们研究素质模型带来了挑战，2、对员工素质模型的研究和应用在我国处于刚起步阶段，加上笔者的水平有限，本文所建立的素质模型还只是出于一种尝试阶段，目前还没有相关的企业和个人运用于实践，可能并不完善。5.3后续研究的方向员工素质模型只是评价人、了解人是不是胜任某项工作的一种工具，它不是包罗万象的，它针对的主要是某项工作所需要的素质。所以，评价一个人的素质时，它只是参考。而且相对于每一项具体的素质都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并附以典型的行为表现或示例素质模型，在本文中我们没有对关键素质因素作进一步的分级，还要留待以后进一步研究。加上不同职类的员工在不同的职业发展阶段所需素质要求是不同的，需要在建立通用素质的基础上再进一步细分化建立专业素质模型，以适应不同时期不同员工、企业的需要。这一切还有待专家、学者和实践者的深入研究和共同努力来进一步发展完善它。参考文献加里·德斯勒.人力资源管理[M].第五版.北京：中国人民大学出版社，2001.372-396斯蒂芬.P.罗宾斯著.组织行为学[M].第七版.北京:中国人民大学出版社，1997.65-95周文霞.职业生涯管理[M].上海：复旦大学出版社，2004.1-78彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.201-256彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计[M].中国人民大学出版社，2003.2-86彭剑锋，刘军，张成露.管理者能力评价与发展[M].中国人民大学出版社，2005.25-56施建军，邢西治.统计学教程[M].南京大学出版社，1999.296-302周文霞.职业成功：从概念到实践[M].上海：复旦大学出版社，2006.1-53杰弗里.H.格林豪斯，杰勒德.A.卡拉南.职业生涯管理[M].王伟译.北京：清华大学出版社，2006.21-80陈民科.基于胜任力的职务分析及其应用[J].人类工效学，2002,（1）:23-26;管平,胡家秀,胡幸鸣.知识、能力、素质与高技能人才成长模式研究[J].浙江机电职业技术学院,2005，（10）：153-155陶祁，冯明.基于胜任力的培训研究[J].外国经济与管理，2002，（24）荆小娟，孙雪飞.管理者素质模型构建之道[J].人力资源管理，2006，（4）:36-40龙立荣.知识经济时代的职业生涯成功及其策略[J].外国经济与管理，2004，（3）：19-23蔡宁伟，黄维德.人力资源专员的素质要求[J].上海市经济管理干部学院学报，2006，4陶祁，冯明.基于胜任力的培训研究[J].外国经济与管理，2002，（24）叶龙，张文杰.管理人员胜任力研究[J].中国软科学，2003，11朋震，孙敏.素质模型在企业人力资源管理中的地位及作用[J].科学管理研究，2004，4：32-33汪金龙.管理者基本素质模型与素质培养[J].市场周刊·研究版，2005，（11）：10-11陈孝.现代企业财会人员素质创新研究：素质词典编制与模型的构建[J].财会通讯·综合，2005，（9）：66-69尹红炜.探讨能力素质模型在e—HR系统