绩效基础与管理 2

第五章绩效指标体系构建之KPI第一节KPI概述KPI的理论基础是二八法则在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2026/4/13绩效管理3一、KPI的产生KPI（KeyPerformanceIndicators）是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。二、KPI的概念关键绩效指标的含义（1）KPI是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。（2）KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。它是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。（3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。三、KPI的特征

（1）关键性。对企业战略目标实现有重要影响的指标。（2）可衡量性。明确的指标定义，计算方法，评价标准，并且表明数据来源，绩效考核时容易操作。（3）可控性。员工对指标具有较强的控制能力。6四、构建KPI的意义

1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，提升核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。5.为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。7五、KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。数量质量时限成本产量销售额利润破损率独特性准确性单位产品的成本投资回报率及时性到市场时间供货周期业绩记录财务数据生产记录上级评估客户评估财务数据上级评估客户评估1.按照工作结果划分六、KPI的类型界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务目标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理事故率实际资本支出与资本预算的差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现健康工作环境与良好企业文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立公司人员竞争力的能力职位聘用考核、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度2.按照价值创造过程划分是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。效益类KPI（权重50%）为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。营运类KPI（权重30%）2用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。组织类KPI（权重20%）312026/4/13绩效管理11第二节

构建KPI体系经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解

管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标一、KPI体系构成管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定二、KPI体系设计程序

（一）界定公司使命与愿景（二）明确企业战略和目标（三）确定关键绩效指标（四）审核关键绩效指标（五）确定评价标准（六）确定指标权重（一）界定公司使命与愿景使命就像是一个永恒的灯塔，可能永远都不会到达（如，某跨国娱乐公司有一个使命是“让人们开心、快乐”）。使命是核心价值观的载体与反映，它回答的是“我们要什么、为什么这样做”的现实问题。愿景是企业在一定时期内追求的目标，是一个美好愿望，是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的“企业蓝图”。（二）明确企业战略和目标战略是企业打算实现愿景的方法和途径，企业战略将会把该企业与其他竞争对手区分开。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。（三）确定关键绩效指标1、确定企业级KPI某公司KPI分解示例（三）确定关键绩效指标2、分解出部门KPI人力资源部KPI（三）确定关键绩效指标3、确定个人KPI部门KPI进一步细分为个人KPI，是员工考核的要素和依据。（四）审核关键绩效指标1）工作产出是否为最终产品？2）KPI是否可以证明和观察？3）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？4）KPI的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？5）是否从客户的角度来界定KPI？6）跟踪和监控这些KPI是否可以操作？7）是否留下超越标准的空间？（五）确定评价标准KPI评价标准分定性和定量两类指标进行标准设定（六）确定指标权重22三、KPI设计时应注意问题2026/4/13绩效管理231.KPI必须专注组织长期战略目标2.各级KPI的设定必须遵循SMART原则3.KPI是对组织重点经营活动的衡量第三节OKR体系概述一、OKR产生OKRs的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中，他这样解释自己为何成功创造出了OKRs：1.我要去哪里？答案就是目标（objective）。2.我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（keyresults）。创始人约翰杜尔(JohnDoerr)是Google早期投资者和现在的董事局成员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。倡导者二、OKR概念与特点

OKR（objectiveandkeyresult）即目标与关键结果法，O为目标，KR为关键结果。OKR是一套明确追随目标及目标状态情况的管理工具和方法。OKR是一种组织、团队、员工目标设定与沟通的工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践，同时，OKR是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。（一）概念1.公开透明2.简单直接3.适度挑战（二）特点三、OKR与KPI区别

OKRKPI性质目标实现工具，强调员工自我激励绩效考核工具，上层管控关注点如何实现个人目标和组织目标目标实现的财务和非财务指标情况设定初衷目标实施难度大，野心大合理，可实现操作要点1.自上而下分解目标，员工目标同经理确认；关键成果及任务与经理沟通后，员工自己确定2.关键结果不一定指标化1.自上而下分解和分配业绩指标2.目标尽可能指标化逻辑导向结果+过程导向，关注目标本身的达成和关键结果的实现过程结果导向，管理控制工具沟通加强了管理者与员工日常关于工作目标和标准的积极交流管理者与员工缺乏有效沟通，只讨论KPI，不讨论目标与环境激励鼓励创新，实现员工自我激励通过财务手段激励员工透明性双向沟通，有助于达成共识，增强透明度公开透明度不高与绩效的关系与绩效解绑，不被绩效考核控制与绩效直接挂钩，只考虑KPI达成情况与薪酬的关系绩效薪酬与OKR得分不直接相关绩效薪酬与KPI得分直接相关四、OKR设定方法与步骤

（一）OKR设定要求与方法见表5-13（二）OKR设定步骤1.制定有效的OKR2.建立KR的评分标准体系3.持续跟踪与反馈4.定期绩效考核国内某民营企业OKR案例分析

研发中心总监OKRO1:争取行业技术领先KR1:行业核心刊物发表论文3篇KR2:专利获得2项KR3:年底完成创新项目一个O2:提高科研成果转化率KR1:科技成果转化数量3项KR2:转化周期缩短至90天国内某金融企业OKR案例分析

客户服务部门O1:提升客户服务人员满意度KR1:制定激励计划，覆盖至少70%以上人员KR2:每个季度开展2次团队活动KR3:每月提供2次个人培训KR4:每半年做一