工分制和研发绩效管理

工分制和研发绩效管理

研发管理不仅包括产品和技术战略管理、产品和技术平

台管理、研发组织设计、研发流程设计等，还包括研发人力

资源管理。无论何种类型的研究开发机构，人都是最重要的

资源。而在诸多研发人力资源管理问题中，最令人困惑的是

绩效管理。无论是企业研发部门、研究所等事业单位还是高

等院校，都必需面对这个麻烦的问题。这些机构都是如何做

的呢？本文通过分析各种科研和开发机构中普遍采用的

量化和精确考核做法（“工分制”）的弊端和局限，指出绩效

管理不等于绩效考核，精确的考核对研发管理工作是无效的。

一、绩效考核“工分制”面面观

高校

最近和几个在高校工作的朋友交流，他们都戏称现在的

高校教授是“现代农夫”，每天的工作就是“挣工分”，教学、

带研究生、论文发表、科研项目申请、行政管理等都被明码

标价。到了年终，学校管理机构依据工分来打算奖金、晋升、

职称评定等。每个老师都无一例外围绕这些分数工作，争取

多得分。学校也把自己想要的目标通过“工分”的形式来牵

引老师的努力方向。但是这样的体系并没有真正提高高校的

创新能力，反倒制造出许多质量不高的论文，没有意义的项

目成果，甚至出现不少学术腐败。

相比之下，国外高校的环境要宽松得多，并不存在这样

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的量化考核机制，教授们依据自己的爱好和兴趣进行研究，

好像是做多少算多少，“大锅饭”现象比我们特别明显，但

是出的成果却比国内的高校多。

科研机构

依据我们的了解，目前许多研究机构，包括国家级的科

研机构也采用类似高校“工分制”的考核方法。

这样的考核方式的确简化了高层管理人员的管理压力，

一则无须去面对纷繁复杂的细节管理，考核指标可以让组织

自动运行；二则解决公正性问题，在规则面前人人公平，假

如感到考核体系有问题，则修改考核体系。这样的考核制度

好像把管理人员从复杂的管理工作中解脱出来了。

工分制标准明确，使得大家多劳多得，在一定程度上激

发了工作积极性。

企业

在企业研发管理实践中，“工分制”影响特别深远。许

多企业研发管理人员和技术骨干来自高校和科研院所、就读

期间受到学校考核机制的影响，到企业任职后，往往会采用

类似的绩效管理方式。同时，大量的研发管理者是从事技术

工作出生，做管理二作也把技术工作中追求精确和完美的精

神带到绩效管理中。

在这样的思想指导下，绩效管理工作就聚焦在指标设计

和选取、指标权重设置、指标的计算和数据收集上。为了能

够使得结果能够足够量化和精确化，往往选择不简单引起争

议的“客观”而非真正有意义的指标。

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案例一，最近某高科技企业总经理囿于无法解决公司内

部几百个研发人员的绩效考核问题，邀请我们进行专题研讨。

研讨过程中，总经理不断提到高校和研究所的考核，认为这

样的考核特别科学，可以移植到企业。期望我们能够设计出

整套精确的考核指标，研发工作围绕这些指标自动运行，激

发研发人员的积极性。他认为考勤、专利数量、论文数量是

必备指标。

案例二，某分析行业总裁兼技术总监，为了量化考核某

个员工在多个项目中的表现，设计了让多个项目经理同时考

核这个员工的绩效考核制度。为了做到这点，公司精确记录

员工在每个项目中工作的小时数，依据工作量的比例来安排

各个项目经理的考核权重。为此，公司还特地设置一个部门

通过专业的项目管理软件来取得这些基础数据。

二、“工分制”的局限

“工分制”，亦称“劳动日制”。以前我国农业集体单位

（公社）采取的计算劳动者的劳动消耗和劳动报酬的一种方

法。

“工分制”其实代表了一种精确考核的思想。

这样的方法看起来是科学，甚至有些无懈可击。不过，

这种方法有天生的弱点。目前几乎全部的大专院校和大的科

研院所都是国有的，单位负责人在管理过程中，由于体制的

限制责权利不对等。一般说来，管理者是在没有充分授权的

环境下来管理这些国有或准国有机构，并没有完整的人事决

策权。在制定制度的时候，必需考虑许多非市场因素，往往

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选择许多客观的指标，强调绩效考核和安排要直接挂钩，以

解决公正和公正问题。

在企业研发机构中，以“工分制”为代表的精确考核的

局限主要表现在：

1.用事前确定的规则对以特别细的区分度量化考评，

并通过不断调整规则来更“精确”衡量员工绩效，的确简化

了管理工作。但是并没有简化研究开发工作本身的复杂性，

也没有转变研发工作创新性和风险性很高的特点。“工分制”

倾向于考核结果而忽视过程。

2.研发工作过程和结果的量化方法本身有争议。不同

研发工作成果的量化结果很难进行比较，为了能够进行比较,

就不断增加指标或者设置调整系数。比如不同项目分数之间

不好比较，显得不公正，就设计”项目难度系数'，同样工

作，如何衡量质量呢，就设计一个“质量分数”指标…•.最

终就导致考核系统特别复杂，数据收集的工作量特别浩大Q

3.以个人或主要个人为单位的考核，考核结果和薪酬

挂钩，引导学问工作者努力实现个人目标，团队目标很难实

现，团队合作精神很难培育。也会转变员工的努力方向，员

工工作的原动力会发生转变。尤其是对于需要多人合作完成

的研发项目。这点在高校或者一些不是以市场为导向的科研

院所或许表现不明显，但是对于市场经济中的企业，假如不

能形成强有力的团队，则很难依据市场需求完成研发项目。

4.定量考核，考核结果和嘉奖挂钩从个人激励个体，

这个循环好像合乎规律。但事实上，物质激励对大部分学问

型员工作用有限，相反假如员工感觉不公正，则是负激励。

调查显示，对于学问型员工，直接的物质激励只能起到30%

左右的作用。学问型员工更看中个人发展，良好的工作氛围

和环境。

5.高区分度的绩效考核结果和薪酬直接挂钩，会使得

公司特别依靠绩效考核结果，而这个考核结果是不精确的，

虽然可以通过调整考核方法来优化制度。这样做的结果可能

会使管理层和员工之间长期处于非合作的冲突状态。

三、“工分制”不能代替激励和绩效管理

任何一种量化方法衡量出来的结果都和实际状况存在

误差。并且考虑到每个研发项目的独特性，考核结果可比性

必定存在争议。所以，精确辨别每个员工的表现意义不大。

假如直接将“工分”用于确定员工薪酬，或者排队，会带来

负面作用。对研发工作而言，尤其是基层研发人员，考核结

果本身就不是精确的。即便在精确评价的状况下，精确区分

研发人员的表现也只有少部分研发人员会得到激励。研发人

员的激励需要各种方法综合应用。物质激励的作用是特别有

限的。

绩效管理应当理解为一种投资，公司和主管对员工的投

资。有的回报是当期的，有的回报是长期的。

为了能够精确考核员工，所需要的绩效数据是没有止境

的，并且假如将绩效管理仅仅理解为收集数据进行考核和将

考核结果应用于发奖金（薪酬），可能投入越多，收效越微。

激励员工的方式有多种，有许多激励方式是主管的日常

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工作，并不需要特殊别付出成本，比如：

1.让员工参与公司和部门管理，比如和员工一起制定

部门绩效计划和员工个人的绩效计划。

2.通过正式或者非正式方式培训员工，提高员工的专

业和管理水平，使其得到良好发展。

3.定期或者不定期和员工交流，找出绩效良好或者不

好的原因，帮助员工提高。

4.调整绩效计划，以便更加有利于达成公司、部门和

个人的绩效目标。

5.绩效数据的收集