致远协同管理平台民航机场行业解决方案

致远软件协同管理平台XX行业解决方案致远协同管理平台民航机场行业解决方案（详细版）目录TOC\o"1-5"\h\z\u1 编按 页编按“信息化战略的推演永远要跟上甚至超过组织管理能力的脚步，甚至要走的更快”首先，很感谢这次“我是写手”的活动，虽然我真心不算一个写手，之所以感谢，不单单是因为感谢总部给予的这次机会，更是感谢自己能有一个比较官方的理由静下心来写点东西。常年游荡在区域，常常睡醒了都不知道身处哪个城市，一线顾问的日子更多的时候是在不断应答不断灭火，十几二十个兄弟还有一批伙伴都在仰仗你对这个行业的认知和结论，你很重要吗？其也实不然，匆匆而过的项目，有激情四射，有机械应答，还有灵光一现的想法，最终归到平静，得到了什么，又失去了什么？言归正传，本次分到手的行业说起来有些纠结，机场和轨道交通，远看是两个公用事业行业，其实真正深入进去你会发现，这根本就是在写两部社会生态，尤其是机场，所谓临空经济圈、空港新城、航空城一类名词，这分明是在写一类社会单位，出于本人的社会学认知和仅有的哲学基础，我还是比较鸡贼的把行业明确为“民航民用运输机场业”和“城市轨道行业”，这样一来终于还是能写一写。最终方案封稿我用了两个周的时间，倒不是真正意义上的最终排版，其实算是正式开工，这期间还开了两次公司级市场会，出了两天公差，剩下基本能保证每天18-20小时的翻检资料和码字的时间，此外尤其针对机场行业，我去到用户处采编了三次，还和两个要好的行业内朋友不断在网上论战，好几次被嗤笑到不想写下去，所以我真心花去大量的笔墨用来整理对本行业的认知，万幸最终还是被默许通过了，前提是他们只承认第1、2章的内容。我想这也足够了，第3章的应用本身也有我自己推敲和杜撰的影子在，他们看不懂了是因为对我们协同的价值了解不深吧。为了推卸责任，我还是要说这两版方案整体我还很不满意，因为时间太短了，有时候刚进入状态就匆忙下线，而且本人美编能力有限，看起来可能比较容易犯困，不过好在我对自己耗费的时间还是很有信心的，我对这两个方案的期望是，如果有人看到它们，并且愿意给我打个电话聊一聊或许我们都能得到更多，enjoy！民航机场行业概述行业定义依照《国际民用空公约》附件14的定义，国际民航组织将机场（航空港）定义为供航空器起飞、降落和地面活动而划定的一块地域或水域，包括域内的各种建筑物和设备装置。机场可分为军用机场和民用机场，民用机场主要分为运输机场和通用航空机场，此外，还有供飞行培训、飞机研制试飞、航空俱乐部等使用的机场。运输机场的规模较大，功能较全，使用较频繁，知名度也较大。通用机场主要供专业飞行之用，使用场地较小，因此，一般规模较小，功能单一，对场地的要求不高，设备也相对简陋。本文所述民用运输机场行业还可分为：国际机场：为国际航班出入境而指定的机场，它须有办理海关、移民、公共健康、动植物检疫和类似程序手续的机构。门户机场：国际航班第一个抵达和最后一个始发地的国际机场。国内机场：供国内航班使用的机场。地区机场：经营短程航线的中小城市机场。轴心枢纽机场：有众多进出港航班和高、额比例衔接业务量的机场。机场产业集团：地区集群机场集约管理、产业链上下游资源投资兼并、管理咨询输出、投资金融、地产建设服务等多元临空经济产业集团机场是民用航空和整个社会的结合点，机场也是一个地区的公众服务设施。因此，机场既带有赢利的企业性质同时也带有为地区公众服务的事业性质，因而世界上大多数机场是地方政府管辖下的半企业性质的机构，国内民航机场本地化改革之前，我国机场管理模式有三种：一是全国大部分机场现行采用的方式，由民航总局和地区管理局直接管理；二是由地方政府投资并管理，民航总局实施行业管理；三是由中央和地方政府联合投资建设，实行股份制管理，由地方政府或民航分别控股。2003年民航本地化改革后，机场实行属地管理按照政企分开、属地管理的原则，对90个机场进行了属地化管理改革，民航总局直接管理的机场下放所在省（区、市）管理，相关资产、负债和人员一并划转；民航总局与地方政府联合管理的民用机场和军民合用机场，属民航总局管理的资产、负债及相关人员一并划转所在省（区、市）管理。首都机场、西藏自治区区内的民用机场继续由民航总局管理。2004年7月8日，随着甘肃机场移交地方，机场属地化管理改革全面完成，也标志着民航体制改革全面完成行业发展历程中国民航机场行业是从小到大逐渐发展起来的,大致经历了5个发展阶段,即1949年到1957年的初创时期,1958年到1965年的调整时期,1966年到1976年的曲折前进时期,1977年到2001年新的发展时期，2002年之后的高速发展时期国内机场营运力发展阶段作为全球最具活力的经济体之一，中国正经历着超乎想象的快速发展和深刻变革经济持续稳定发展的同时带来了民航事业的高速发展。2016年首都机场、上海浦东机场、白云机场旅客吞吐量分别达到9300万、6600万（不含虹桥4000万）、5980万人次，首都机场客运量跃居全球第二，浦东机场货运量排名全球第三，全国28个机场的旅客吞吐量超过1000万人次，还有近20家机场逼近千万人次大关。中国作为亚洲最大航空市场今后几年的业务量有望持续增长。为了适应未来航空运输业的发展，全国掀起了新一轮的机场建设热潮，大规模的启动各项机场建设项目以满足客流与物流高速增长的需要，许多省（区、市）政府明确提出了战略目标。

“十二五”时期，是我国深化改革开放、加快经济发展方式转变、调整经济结构的重要时期，民航业将迎来新的历史机遇期。李家祥局长在2011年机场工作会议上表示，预计未来5年全行业投资规模在1.5万亿元以上，“十二五”期末，年旅客运输量达到4.5亿人，运输机场数量达到230个以上，包括通用航空飞机在内的机队规模达到4500架以上，预计到2020年，我国民用机场将达到260个。2010年国家民航总局在《建设民航强国战略构想》明确指出。我国机场建设和发展方向主推“三大战略”：持续安全战略、大众化战略、全球化战略，对机场的基础9项强控分别是：安全设施全、航线连通性广、客货规模大、服务流程顺、运行效率高、运用成本低、应急救援能力强、地面交通方式多、整体环境优发展指导思想全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神，按照“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，提出“以发展为人民为宗旨，以确保安全为前提，以建设民航强国为主线，以深化改革为动力，以创新发展为途径，推进法治建设，增强保障能力，强化科技支撑，着力提升运输质量和国际竞争力，按照适度超前的原则，构建安全、便捷、高效、绿色的现代民用航空系统，充分发挥民航战略产业作用，更好服务国家战略，更好满足广大人民群众需求，为实现民航强国奠定更加坚实的基础”的指导思想。基本原则“十三五”期间民航发展要遵循以下基本原则：坚持安全第一。正确处理安全与发展的关系，贯彻落实持续安全理念，适度增大安全裕度，在保证航空、空防和地面安全的前提下，推进民航发展。坚持积极主动。坚持发展是硬道理的本质要求，科学规划，适度超前，加快基础设施建设。积极扩大业务规模，主动满足快速增长的航空需求。坚持统筹协调。更加注重统筹兼顾，整体推进与重点突破并举，速度与质量并重。统筹行业协调发展，优化航空业务结构。积极营造有利于民航发展的环境。坚持创新驱动。全面提升民航创新能力，将技术、管理等方面的创新转化为民航发展的强大动力，努力加快民航现代化进程。坚持节能环保。贯彻落实国家可持续发展战略，节约集约利用土地等资源，提高资源和能源利用效率，建设资源节约型和环境友好型民航。发展目标《规划》描绘了到2020年民航的发展蓝图，即基本建成安全、便捷、高效、绿色的现代民用航空系统，满足国家全面建成小康社会的需要。航空运输持续安全，航空服务网络更加完善，基础设施保障能力全面增强，行业治理能力明显加强，运输质量和效率大幅提升，国际竞争力和影响力不断提高，创新能力更加突出，在国家综合交通运输体系中的作用更加凸显。《规划》从行业规模、发展质量、保障能力、绿色发展四个方面提出了发展的具体目标：安全水平保持领先，运输航空每百万小时重大及以上事故率低于0.15。战略作用持续增强，民航对国民经济贡献不断提高，航空运输在综合交通中的比重进一步提升，旅客周转量比重达到28%。运输总周转量达到1420亿吨公里，旅客运输量7.2亿人次，货邮运输量850万吨，年均分别增长10.8%、10.4%和6.2%。保障能力全面提升，运输机场数量达到260个左右，基本建成布局合理、功能完善、安全高效的机场网络。空域不足的瓶颈制约得到改善，空管保障能力稳步提高，年起降架次保障能力达到1300万。服务品质明显改善，全面提升运行质量，航班正常率力争达到80%，全面提升服务水平，打造民航“真情服务”品牌，增进旅客对民航真情服务的获得感。通用航空蓬勃发展，基础设施大幅增加，标准体系基本建立，运营环境持续改善，服务领域不断扩展，通用机场达到500个以上，通用航空器达到5000架以上，飞行总量达到200万小时。绿色发展深入推进，建成绿色民航标准体系，资源节约、环境保护和应对气候变化取得明显成效，吨公里能耗和二氧化碳排放量五年平均比“十二五”下降4%以上。“十二五”时期民航发展主要指标类别指标2010

年2015

年年均增长业务规模航空运输总周转量（亿吨公里）53899013

％旅客运输量（亿人）2.684.511

％货邮运输量（万吨）56390010

％通用航空生产作业（万小时）143016

％客运周转量在综合交通中的比重（%）14.516-发展质量运输飞行百万小时重大事故率[0.05]<[0.20]-航班正常率（%）81.5>80-载运率（%）71.6>70-运输飞机日利用率（小时/天）9.4≥9.6-吨公里燃油消耗（公斤）[0.306]<[0.294]-保障能力保障起降架次（万）605104011

％全国民用运输机场（个）175≥230-运输机队规模（架）1597275011

％通用机队规模（架）1010>2000－航油供应（万吨）1600285012

％飞行员数量（万人）2.4411

％民航院校在校生（万人）5.06.35

％注：带[]的数据为5年累计数。国内机场营运力发展阶段行业特点国际民航组织对全球经济和航空运输发展长期趋势分析表明：航空运输总周转量与GDP之间有很强的正相关性，航空旅行需求增长的2/3可以用GDP增长来解释。在过去20年里，全球航空运输总周转量年均增长速度是全球经济增长速度的约1.8倍。根据中共十六大、十七大提出的全面建设小康社会的奋斗目标，到2020年，我国人均GDP将比2000年翻两番。从过去三十年我国GDP增长与航空运输增长的弹性关系上看，未来十几年，我国民用机场平均收益增长速度将不会低于10%，在此期间，民航机场行业建设和投资需求仍将保持强劲。机场是衔接民航运输市场供给和需求的纽带，属于基础设施领域，具有准公共产品、外部性和区域垄断性等经济特性。机场的公共产品特性和外部性构成了机场的公益性，而机场的收费性和区域垄断性又使其具有刚性收益性特征。机场具有其他公用事业类似的垄断性，收费价格等不同程度地受到政府的管制机场具有一定的地域垄断性。与高速公路等其他公用设施类似，机场的建设一般要通过政府的统一规划，为了避免避免相同功能和规模机场的重复建设。通常按每隔400公里建一枢纽机场、每200公里建一支线机场的标准规划，因此一般机场在其所在的城市或地区都具有一定的不可替代机场与航空公司关系紧密，两者相互依存，相互促进。同时机场是地区经济发展的助推器。机场是多种交通运输方式的集聚地和中心枢纽机场是多维度、多功能、多类别、多层次的航空城机场是多元产业集群行业主要问题民航发展的基本矛盾是供给能力难以满足快速增长的市场需求。在“十二五”新的形势下，供给能力不足深层次的原因：一是可用空域资源不足，主要航路和大型机场尤为严重。二是基础设施保障能力不强，特别是大型机场容量亟待扩充,空管设施设备规模和水平需要提升。三是管理水平不高，行业管理体制机制、企业经营管理等需要完善和加强。四是人力资源短缺，飞行、空管和机务等专业技术人员结构不合理，缺乏高级技术、管理和安全监管人才。《关于进一步深化民航改革工作的意见》明确指出，现阶段我国民航仍然面临许多深层次矛盾，安全保障资源不足、发展结构不平衡、发展方式比较粗放等问题还没有根本改善，制约民航发展的体制机制障碍仍然存在。实现民航强国战略目标，必须树立强烈的历史使命感和责任感，运用改革创新思维，进一步深化民航改革，坚决破除束缚民航发展的各种瓶颈，不断解放和发展民航生产力，充分释放民航发展的活力，努力开创民航发展新局面。针对民航机场行业具体分析可归结为以下几点：政策砝码制约、空域资源紧张，供应响应导致常规民营机场对运营能力评估落后于行业实际整体运营能力，机场运营容量受限问题明显。传统营运模式和理念与现代市场化、多元化、国际化发展方向冲突，经营模式不改变，产能杠杆将始终影响行业发展。信息协同指挥手段的落后或地区发展失衡带来的运营安全、效率问题日益深刻。传统经营模式导致的服务能力和商业价值模式的滞后。作为一级社会化形态运行的范围，经营业务管理中常见的事权不清、行政及服务指令穿透性差，驻场单位、泛机场组织协同配合、应急处置能力弱，难度大是常见问题。行业挑战和机遇“十三五”时期是我国全面建成小康社会的决胜阶段，也是民航强国建设的关键期。国际环境复杂多变，影响民航发展的不确定因素增多，经济发展步入新常态对民航发展产生深远影响。“十二五”未能有效化解的矛盾和风险可能在“十三五”期间进一步积聚，并与“十三五”期间新出现的矛盾和风险相互交织，影响我国民航业发展的内外部环境和条件将发生深刻变化。从发展机遇来看，我国经济总量仍将保持中高速增长，居民收入持续增加;消费潜力进一步释放，消费方式升级;经济结构转型升级，现代服务业加快发展;带薪休假制度不断完善，出国签证便利化利好，旅游业快速发展;电商物流快速增长，快递业务爆发式增长;全方位对外开放，“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带以及自贸区等重大战略深入推进;新型城镇化提出新要求;区域协调发展和产业转移加快推进;全面建成小康社会，基本公共服务均等化推进;综合运输体系融合发展。这些综合因素构成了民航发展的重要机遇。从面临挑战来看，资源存量不足与需求增量剧增构成了民航发展的两大重要挑战。从民航资源存量来看，空域和空管保障能力与快速发展的民航市场不相适应;基础设施保障能力仍显不足;以航班正常率为核心的服务质量有待提高;航空安全基础不牢，航空安全和空防压力持续增大;专业人员保障能力短板显现;行业能耗水平反弹。反观需求增量，民航运输飞行、通航飞行、训练飞行需求快速增长;民航运输机队规模迅速扩大，航空运输市场新进入者增多;国家和民众对民航运输服务质量有更高的期待;资源环境约束对民航业发展的硬约束将进一步增强，对行业加快转变增长方式提出新要求。机场的经营管控方式已经日趋转向，市场化、集团化、多元化、国际化将成为行业的明确发展方向，管控管理手段必将产生巨大变化。为保证运能适应现代化发展的需要，现有机场大范围的新建或改扩容工程将会前所未有的频繁出现，建设规划设计要具理性和效能，大型基建项目的资金运控、规范坏、廉政安全要求明确。机场智能信息化建设要求，正确理解机场业务和管理战略，正确解码并明确信息化建设的方向和中心。机场经营管控模式的变化，作为现代化服务业的风向标，“服务与管理”是机场发展的主旋律，由此带来的服务社会化、服务协作、协同方式也将发生质的飞跃。总的来看，“十三五”期间，我国民航发展机遇前所未有，挑战前所未有。这一时期是我国民航“落子当下、收获未来”的重要战略窗口期，需要我们增强历史责任感和担当意识，准确把握战略机遇期内涵的深刻变化，妥善应对各种风险挑战，顺势而为，筑牢发展基础，不断开创发展新境界。机场行业管控模式分析在中国经济强劲的增长与民航业的蓬勃发展带动着我国机场业进入了发展的“黄金时期”。然而，随着经济全球化与“航空世纪”的来临，我国民航业面临着天空开放的强大压力，经济一体化与全球化的进程推动着我国航空运输业不断地融入到全球范围内参与竞争。中国民航局认为，“中国机场业还需要加快变革的步伐，否则将危及我们持续发展的基础。”面对空前的发展机遇与严峻的挑战，我国机场必须朝着市场化、多元化、国际化的方向发展，注重提升企业管理水平，努力提高经济效益，才能增强机场的综合竞争实力，在国际化的竞争环境中生存与发展。机场行业核心业务认知本行业核心运营管控由四大体系构成：安全管理体系、运行管理体系、安检管理体系、应急管理体系，民航机场核心业务经营方式可以明确分为两大类：航空业务类和非航空业务类航空业务管理机场在民用运输业中从事的飞机的安全起降停泊和旅客安全上下飞机的业务，主要包括飞机起降服务、飞机停转场和靠桥服务、旅客候机楼服务和机场安保服务。机场航空性业务细分的是机场为航空器的安全起降、停放、检测维修、航空客货运输提供直接服务的业务，具有较强的民航行业特征和专业技术特征，可替代性不强。航空业务管控三大指标：旅客吞吐量（客流）、货邮吞吐量（货流）、飞机起降量（飞机流）非航业务管理机场非航业务是相对于机场航空性业务提出的，一般指机场为处于机场范围内的顾客提供的航空性业务以外的服务业务，主要包括机场的行李打包，商业零售，医疗，餐饮，电瓶车和手推车，地面运输，银行，物业租赁，广告，旅业，停车场，汽车加油（气）服务，航食配餐，绿化，保洁，候机楼内无线网络通讯等，一般具有较弱的民航行业特征和专业技术特征，可替代性较强。机场非航业务可分为收费和付费两大类型。机场收费型非航业务的经营模式。这些业务不但具有非航业务的一般特征，还具有发展潜力大（可产生的收益空间大）、业务种类较多、业务之间联系较少等特点。现代机场运营价值链和商业模式的变化现代机场的商业模式就是航空性业务不断提升流量（客货流、航班流、信息流）的流量经济模式。非航业务就是转换流量经济最好的通路。从机场行业外部成长环境看去，传统航空航运业务正在经受多层次挑战，传统航空业务是受政府强控的高度管制行业，特别是时刻资源，使得机场行业完全收到市场资源配给的制约，深度机场营销已经接近饱和客户流量成长严重依托地区经济发达程度，瓶颈明显局部资源的垄断性已经面临多通路交通运营方式的挑战而作为传统意义上理解的机场辅业业务—非航业务，却拥有更高的成长和经营空从国外机场现金管理经验来看，非航空性收入比重已成为衡量机场综合发展水平的标准之一，开展非航空性业务，增加非航空性收入，也已经成为世界机场发展的趋势之一。在机场客货运量一定的情况下，提高非航空性收入是提高机场经济效益的可行手段，能够减少航空业发展的相对被动性的影响。开展非航空性业务是机场实现企业化经营的必然要求，也是开展多种经营、实现规模效益的必经之路，可以弥补机场主业效益周期性的缺陷。发展非航空性收入，有利于企业发挥优势，将资源合理配置。发展非航空性收入，有利于满足旅客全方位需求，为机场行业带重大的的市场改变。 从国外机场先进机场管理经验来看，非航空性收入比重已成为衡量机场综合发展水平的标准之一，开展非航空性业务，增加非航空性收入，也已经成为世界机场发展的趋势之一。国内外成熟领先机场行业收入情况宏比大型机场集团的发展趋势将以机场业为平台向机场商业零售、机场商业地产、航空城等机场业相关领域扩充和拓展，其航空业务收入将下降到整体业务30%，而非航控业务将占到70%，利润占到90%，现阶段非航业务主要构成管理形态和管理模式的变迁通过对现代机场业务形态分析，我们可以清晰发现，随着世界机场经营格局和模式的变迁，机场业务的发展趋势已经向股权多元化、主业公益化、副业商业化、管理专业化的大方向发展，现代机场经管模式也已经从传统单产业链经营管控型向复合多元化集团管控型演进。以首都机场为例成员机场集团企业、建设集团、地产集团、工程、咨询及管理输出板块对总集团战略和财务管控要求非常高，采用集团化运营强管控模式安保、动力能源、物业、机场医院、旅游、地服和配餐、商贸、餐饮等公司单位对集团战略管控要求较高，而对财务管控执行要求一般，所以采用集团战略管控模式对证券、财务担保、财务、保险等投资策略型公司，战略干预一般，所以采用财务管控模式总集团的战略指导思想就变成了，以战略管控为导向，以财务管控为重点，经营管控为本手的现代化机场集团复合管控模式。复合集团管控模式民航机场业特色航空运行管控模式关于机场的航空业务运管模式，在本世纪05年前后发生很大的变化，传统指挥中心协调模式强调的是”统一指挥、统一调度“原则，但这种运营模式只有在只拥有一条跑道，一个航站楼的情况下，加上航空公司及配套单位协同协作不紧密的情况下，由指挥中心进行统一信息发布、资源分布更新通知、协调各方资源统一工作，但随着现代机场的高速发展，许多国内先进机场面临”多跑道、多航站楼“的新格局，越来越多的基地航空公司、地面代理公司参与到机场的日常管理中，产业链上线协作更加紧密，如果仍采用集中严格调度运管模式，势必增加部门、单位之间的流程协同难度，导致流程效率执行低下，而指挥中心却承担了超负荷工作。对流程协作和控制的日益精细化、准确化导致了，传统“统一指挥、统一调度”模式向新的“统一指挥、分区管理”模式转变，机场主体的管理职责也从“全面纵深强管控”向“搭建软、硬件平台，提供资源和服务“的角色转变。以AOC（机场运行中心）和TOC（航站楼运行管理中心）分区管理为支撑的“功能中心制“运管方式应运而生，通过区分机场核心航空业务和运行管理区域，将机场运管分为不同层次职能，如全局运行管理职能、航站楼管理职能、场区运行管理职能等AOC是全局运行管理，运作核心模式是：“集中指挥+分级管理”。集中指挥体现在由AOC统一管理整个机场关键性的业务，负责各中心之间的协调、应急事件的统一指挥；各中心指挥所属区域的日常运行、服务与安全。分级管理体现在AOC、各中心及各中心指挥体系下各部门的管理与运作。

AOC单体的主要功能又分解为：营运指挥中心、应急指挥中心、信息中心三个核心功能。从航站楼运行管理职能管理角度建立TOC管理中心，集中管理航站楼的各类业务，提高响应能力、运行效率及服务质量，在各管理职能之间及时沟通，信息共享。作为整个机场运行管理的关键管理单元从属于机场管理中心（AOC）的统一调度和指挥。除此之外机场还可以设置交通控制管理中心（GTC），设备管理中心（UMC）等，负责各自区域的协同管理工作和流程控制。首都国际机场（股份）功能中心制组织架构中心+区域管理示意图专业功能中心化支持+业务分区化管理，代表未来先进机场航空运营管理理念，更加专业化、流程化、集约化。 传统模式与分区功能中心制的区别机场行业信息化分析信息化构成民航机场信息化建设应考虑对机场航班客货运营保障所需要的各类信息管理、信息发布、生产指挥调度、安全管理、机电弱电设备控制等，以及对行业组织内部常见的综合事务、党政党群、计划、决策、风险风控各方面实行信息化，再通过信息安全及信息集成适配，实现信息共享、安全、和联动控制。我们可以清晰得出机场信息化战略构成的基础分类，那就是，基于传统业务模式和非航业务模式而配套的运行业务信息化战略，配合集团化管控思想而衍生的组织管理信息化战略，两种最基础构成形态。民航机场行业管理能力模型业务信息化构成从业务信息化形态构成上主要分成运营类、生产管理类、服务类、生产安全类、一般弱电机电业务类几种，涵盖了常规机场的基础航空和非航业务信息管理包括：民航航行业基础信息管理、航班信息管理、机场资源信息管理、机场地理信息管理、时钟信息管理、气象信息管理、离港信息管理、行李信息管理、货运信息管理、邮件信息管理、机务信息管理、航空安全信息管理等等：信息发布管理包括：航班显示信息发布、广播信息发布、电话问讯信息发布、触摸屏查询信息发布、Internet信息发布、机场呼叫中心信息发布和服务、外部信息发布接口等等；生产指挥调度管理包括：指挥中心调度、运输调度、货运调度、航食调度、值机管理、配载管理、运输服务、行李管理、车辆管理和无线移动调度等：信息安全管理包括：网络安全管理、信息保密安全管理、信息存储安全管理、病毒入侵探测与防护等等；弱电监控维护包括弱电系统实时监控、系统操作权限日志管理、系统故障诊断和预警、系统远程维护升级等等；机场机电弱电设备的信息化控制管理包括：机电设备系统内部的信息化控制管理和机电设备外部的信息化控制管理，其设备系统内部的信息化控制管理完成设备系统内部各机电部件和子系统的监控、开关、运行控制和管理等，如楼宇、消防、监控、泊位、行李分拣等系统内部的机电一体化控制和管理，它属于机电设备系统内部的控制管理范畴；而机电设备外部的信息化控制管理指这些机电设备系统的外部，如机场集成系统和电子政务的设备管理部分，对这些机电设备系统的开关、监控、运行数据查询、执行结构数据的获取等控制和管理，它属于来自于机电设备系统外部的对其进行控制管理的范畴。民航机场中央信息集成系统是机场弱电系统的核心，它包括：航班信息管理系统、机场生产运营指挥调度系统、弱电系统集成(包括各类弱电系统接口)等。其中，航班信息管理系统和生产指挥调度系统是整个系统的核心，也是整个机场系统的信息枢纽，它的运作效果直接关系到整个机场信息系统功能联动的效果，成为机场信息系统建设的重中之重。结合对机场业务模式和经管模型的分析，管理信息化构成基于现代化机场复合式管控模式，直接管控类信息化构成与常规企业管控信息化思路类似，但尤其侧重于对集团战略和财务管控的信息化手段，业务强化对三大体系（安全、安保、应急）规范建设管理，综合行政信息化治理包括对党建、廉政、信访、纪检专项建设等一般包括：计划与决策管理、风险风控管理、收益绩效管理、人事管理、财务管理、行政事务管理、资产管理、供应链管理、党群党建、监督监察，法律法规、体系建设管理、信息安全等等信息化建设现状（重点说明问题）行业信息化评定标准现阶段机场集团的公用事业基础属性，和国有全资属性明确，适配国家央国企企业信息化管理办法及常规企业集团信息化建设评定标准2008年7月，印发了《中央企业信息化水平评价暂行办法》（国资发[2008]113号），开展了2007年度中央企业信息化水平评价工作。中央企业信息化水平评价级别：A级：信息化有效改造和提升企业价值链，提高创新竞争能力，企业信息化已经全面融入企业的管理、生产、运营活动。企业信息化基本达到国际先进水平。B级：企业已经基本实现了内部系统、功能和上下游的集成，开始以优化和深化应用为主。企业信息化接近国际先进水平，达到国内领先水平。C级：企业内部的信息化手段、工具应用已经比较广泛，基础设施比较完备，具备了开始统一规划，统一规范标准，消除“信息孤岛”，实现内部数据互联互通和多地区、多业务协同的条件。企业信息化接近国内领先水平。D级：没有统一的信息化总体规划，管理体系也不具备整合流程的条件，应用系统还未由“部门级”向“企业级”发展。企业信息化处于国内平均水平。E级：信息化应用以单机和局域网为主，主要实现替代人工简单劳动和小范围，单业务的管理信息电子化，做到局部的信息交流和共享。企业信息化水平一般。常规信息化及法规信息化评价标准一致国内200多家民航机场的信息化水平大多适配于C级以下，达到B级成员企业《15家，机场行业整体信息化普遍存在缺乏统一规范、规划；离散建设单点应用适配的现象，地区差异的制约下的全国机场信息化资源发展不均衡，比较国际和国内先进机场信息化建设存在明显的上升空间民航机场行业信息化现状我国机场信息化建设起步于“七五”经过近三十年发展得到了快速发展，也构建了大量信息系统，比如信息集成系统，离港控制系统和航班信息显示系统等。然而我国机场信息化建设还存在长久以来机场信息化建设重生产轻管理、服务、决策响应滞后的局面，而大多机场在初级阶段由于对信息化建设的认知上存在一定的管理认知缺陷，缺乏宏观统筹的管理信息化顶层设计思想，现行机场信息化建设重生产轻管理、重客轻货、重安全轻商业，系统建设属需求驱动，被动建设，海量信息资源未充分共享与利用，机场内部生产、安防、行政和经营等业务领域都存在不同程度的信息孤岛；而弱电网络资源条块分割，彼此信息不畅，导致许多信息重复录入和衰减，岗位的交叉和组织管理脱节，严重影响了输出服务的效率和质量；大多数配套物流园区信息化建设滞后；机场信息安全监察，等级测评和风险评估系统未完全建立；网络安全事件应急响应能力不足，人才素养不高信息化人才无法承担高技术含量的系统运维。管理方式的改变带来的信息化战略变革从机场业务管控方式的改变我们可以看到，传统核心业务从：“统一指挥统一调度”变成“统一指挥，分区管理”，职能、权责、流程下放到功能中心，业务单元，对信息化协作方式和流程控制方式带来非常大的冲击。“以任务为导向”变成“以服务为导向”，对外服务的精细化、规范化、具体化颗粒度要求更细，服务规范及体系化，创新化要求更高；对内参与部门和人员岗位更加明确“部门责任制”变成“流程责任制”部门原来的一线部门责任制，变成业务单元整体流程责任制。比如投诉事件发生，原来直接由客服部门解决而很少考虑流程干系部门工作协作问题。“紧耦合”向“松耦合”的变化，例如指挥调度中心模式，所有业务部门遵循严格的隶属制，一旦管理流程发生变化就带来组织形态的变化，缺乏必要的灵活性。综上，机场运营管理方式的变化直接带动了机场业务以“流程解决”为核心，而各功能中心的内部要求更加精细化分工、高度化协作、效率化响应、权责化追溯的协同工作方式。信息化战略的部署和构建，也将变成以流程规范、解决、响应、优化、集成为主线来规划和建设。

机场行业信息化规划行业组织业务协作分析以集团多元产业形态出现，集团框架下按照板块式样发展，根据管理需求和投资形态包含战略、财务、经营多种管控模式，集权及分权程度也不尽相同，具体分析（可参见本文章节1.2.3）对常规机场业务板块，板内部联盟单位或公司一般执行直线职能型，随着行业内对安全、运行、安保、应急等单元协作要求越来越高，生产功能中心（AOC/TOC）的为代表的协作方式成为主流。在业务运管部分有所区别，先进机场业务职能部分比较流线的方式为“分区+功能中心制”分区+功能中心制度示例机场特色生产运营协作方式分析AOC运行协作方式AOC单体的主要功能又分解为：营运指挥中心、应急指挥中心、客服中心四类基本组成，由航空公司有关人员、设备设施、规章和程序组成，它可以是一个独立的部门，也可以依据公司的规模由几个不同的部门组成，它是公司总裁的全天候运行授权的代表，是公司组织和实施飞行的指挥中心，是每时每刻协调、控制公司航班运行的职能部门，是集中、迅速处理不正常及紧急事件的决策和发布机构，它的有效工作程序、运行管理规则和信息处理方法，能保证及时有效地行使运行控制的责任。

在具备良好的内部和外部通信的环境下，AOC中的各职能代表作为一个团队，共同工作，做出指挥航空公司日常飞行运行的最佳决策TOC运行协作方式TOC按其功能分为两大部分：核心操作管理区和机房及系统维护管理区。1．核心操作管理区核心操作管理区由四大区域（协调管理区、航班运行区、设备设施监管区和安全监管区）、两个操作用房（广播操作室和服务报修接听室）及辅助管理用房（总经理室、会议室、打印资料室、吸烟室和休息室等）组成。其中四大区域承担航站楼主要的管理运行职能：（1）航站楼协调指挥区：作为航站楼生产调度的指挥核心，总体协调航站楼内各部分的的生产运作及指挥调度，并负责与AOC及其他中心协调处理各项重大事件，负责候机楼内的航空公司与旅客服务、协调、监督等。（2）航班运行区：包括系统操作，如航班信息显示管理、航站楼内资源的分配（包括值机柜台、行李装箱转盘、行李提取转盘/出口）、广播服务、航空业务统计管理等。（3）安全监控区：负责候机楼内安全监控与管理，包括：生产安全监督空防安全监控管理出入权限管理消防报警管理（4）设备监控区：负责候机楼内设备的监控与管理，包括电梯、楼宇自控、登机桥等。2．机房及系统维护管理区机房及系统维护管理区主要为候机楼各系统维护及保障区域，主要包括以下：（1）联合设备机房：集中设置候机楼大部分系统主机、存储及网络等设备。（2）系统设备维护区：负责候机楼内的信息、机电等设备及系统的维护维修。（3）系统调试室：候机楼各系统测试及调试机房。（4）商业监控区：负责候机楼内商业出租管理和监控。（5）其它：会议室、资料室等行业信息化蓝图规划信息化蓝图（客户实操应用蓝图，待考）协同管理建设规划通过协同管理平台的建设实质是将集团及分子公司、业务单元的主要业务过程和管理过程在其体系范围内统一标准化、流程化、信息化、网络化，并通过系统来整合所有信息资源，优化内部管理，有效控制和降低经营成本，向流程化、规范化要效益。统一平台，统一协作标准、统一协作管道

集团总部、分子公司、项目部、业务功能中心人员都可以随时随地在统一桌面环境下一起办公，全部信息一目了然，第一时间掌握最新动态，准确、及时、高效。

规范集团管理制度，建立统一标准、优化业务流程，减少中间环节，着重提升执行力。节约纸张浪费，降低办公费用，避免重复劳动，加强对人的日常工作管理及考核。协同助力安全、安保等核心管理体系化建设完全代替手工办公模式，避免工作脱节、延误、错办、误办现象，明确部门职责，通过事事有流程的流程化体系让工作自动流转，提高跨部门的协调能力和跨组织的协作能力。进一步明确岗位职责分工，确保工作在规范有序的环境下快捷有效的处理，各阶层领导能实时的了解项目处理情况，掌控进度状态，实现过程控制和监督。

完善解决实现流程化、效率化、规范化的内部运营协同关系进一步明确岗位职责分工，确保工作在规范有序的环境下快捷有效的处理，各阶层领导能实时的了解项目处理情况，掌控进度状态，实现过程控制和监督。打破“信息孤岛”现象，彻底改变文件丢失、遗漏、管理分散、查找不方便等现象，确保各类信息、知识、经验等资源能得到统一收集、积累、沉淀，进行科学维护和优化，实现有效转移和再利用。

通过协同手段的建设提高应急响应能力排除因信息不畅带来的羁绊，加快信息传递和交流，减少信息在途时间，提高信息的实效性。缩短领导与各职员、各部门、各单位间的距离，增加联络和沟通方式的多样化。

打造产业链共生协作的沟通频道建立共生关系，建设协同协作平台，控制协作权限和重点事件响应能效。帮助企业社会化服务和监管的及时发布和反馈，明确社会责任，明确服务响应，打通民生、民享通道，及时响应社会舆情、民意。开放以服务为导向的社会化服务管道。机场行业协同管理整体解决方案机场行业协同信息化能力视图为配合本行业整体运管的方向，积极适配企业商业运营模式和市场环境，信息化的解决方案的解决也要从以上两个方向入手和考量机场行业是典型的多元化、社会化、资源密集型行业，行业属性基因中公用、合作、公益、服务、监管属性明确，信息化的设计之初就该考虑全产业价值和社会化应用解决范围，其中又包括组织内部信息化管控，主要包括基础的运行、管理信息化建设，本行业信息应用单元应主要包含两大部分：运营类业务管理系统建设：主要包括了生产运行业务框架中的业务单元（功能中心）信息化应用：AOC（飞行区运行指挥中心）/TOC（航站区运行指挥中心）/TIC（交通信息中心）/UMC（市政管理中心）/PCC（公安指挥中心），打造各中心内部信息管理范围管理类业务管理系统建设：主要包括以机场三大运管体系管理：安全管理（SMS）、安保管理（SSA）、应急响应管理；企业职能管理包含中级职能：人力、财务、资产、信息保障、客服保障、项目管理等，高级职能如：风险、计划、决策管理等泛行业产业链信息化管理：机场的流量经济直接产生由客流带来的商业服务单位，如餐饮、零售、广告旅游；物流带来的航空货站、物流园区、保税园区、地面运输或来进料加工企业；飞机流带来的航空制造、维护、保障伴生企业；信息流衍生出的信息配套和数据管理咨询类公司行业社会信息化管理：机场行业至少是一地经济的载体和风向标，远期目标将成为临空经济带航空城的核心，本身就拥有微观的社会生态，同时行业的服务属性明确，现代社会化、互联化、生态化的影响下，与机场行业干系单位如社会监管机构、社会服务机构、社会保障机构的信息合作将不断融合数据信息及信息化合作建设尤为重；同时。面向服务、面向对象、民生的信息生态化建设也将是拉动产业链发展的重点。管理运营信息协同一体化的必要性商业模式和管理模式、生产运营模式均发生巨大的变化给行业协作模式带来很大的冲击，内部业务管理分区、组织业务单元重构、集团化多元经营，权责明确、流程清晰、外部产业链价值共生，社会化服务和监管，带来对行业协作方式的高度精细化要求，配套信息化战略对高度流程化、标准化、集成化、协同化能力日益凸显。传统机场信息化建设往往重生产，轻管理，且信息化构成多以按需定制的子产品、系统为主。今后机场需要对管理信息系统进行总体规划，根据实际情况，分步实施，以点带面逐步融合统一推广。机场信息服务的方式逐步多样化，内容的全面性、及时性增强。通过建立综合服务信息平台，提供多方式的综合信息服务系统更好提供信息服务。今后的机场将依托协同集成平台，实现运营业务系统、职能管理系统、一体化的泛组织（产业链、社会化）协作系统“三位一体、协作互联”，而协同和流程控制类信息化必将系统变成行业内协作整合的交换管道和枢纽。一体化策略信息一体化目标关键业务信息化解决方案及探索综上所述我们围绕行业信息化能力视图，导入我们对行业整体信息化战略布局的框架，通过对硬件和环境支撑平台（PASS、IASS）层级的建设，同核心业务应用层严格意义上应该分割为三纵三横，三纵是以门户（含多终端门户）作为展现和信息聚合的载体；DSS(决策系统)以来自于以OLTP数据库为代表的底层组件中心数据层，通过ETL方式进行数据抽取，创建计算数据中心（仓库）DW，运用OLAP分析方法和工具加DM（数据逻辑方法）辅以BI功能根据转入DSS决策中心；信息化基础应用平台三横是以人、财、物和风控、体系管控（如安全建设管理、安保管理）等的职能业务类系统；以AOC、TOC功能中心框架下代表的生产运营业务系统；以流程协作和资源共享、沟通保障为核心的协同管理枢纽，辅以SOA插件或ESB集成策略用于打通流程和数据枢纽，以上三层又合称基础应用平台核心信息化管理的三纵三横运营业务协同管理随着机场行业“功能中心”制的引入，新的运控模式带来新的运控组织模式和协作模式变化，围绕机场核心两大重点业务中心的流程协同要求更高，功能中心的核心就是“流程解决制”所有的运控及管理流程都要求，流程强关联，流程的规范指定、流程协作、流程状态、流程响应及回溯、责权指派异常重要。AOC类示例需求名称：（航行通告）发布及管理流程需求简述：AOC飞行情报课根据飞行区内的施工、维护以及特别需要注意的事项等要求需拍发航行通告，提醒空管、航空公司等有关运行的情况，保证飞行安全。并通知相关职能部门协作、留痕角色及发送协作单位：活动编号信息类型活动名称执行角色活动内容01申请航行情报室填写航行通告颁发申请单，报飞行区管理部业务管理科申请02审核并报部门领导审批业务管理科审核颁发申请，并报部门领导审批，部门领导审批后报安全服务督察部03审批安全服务督察部审批颁发申请，签字确认04审批股份公司分管领导审批颁发申请，并签字确认。05审核申请空管站飞行服务室审核颁发申请。06发布空管站飞行服务室通过后报广州情报室发布；若不符合要求发还飞管部业务科重新申请08发布结果反馈各科室业务管理科航行通告发布后，将发布结果送部门各保障单位09存档业务管理科颁发申请单和发布报文存档运行流程：解决方式：协同流程送审并备案记录。AOC其他相关流程（备选资料）TOC类示例（航站楼设施设备报修服务流程，多端跨系统）需求分析：航站楼物业办公室或设备管理科定期巡视，发现问题，TOC维护管理科负责发起（手持终端），派单运维人员入场，检修并反馈，通报航站楼管部、主管科室、科室记录员《维修系统登记》记录并反馈，终端接收角色及协作方式：工作流程：解决方式：体系业务协同管理安全体系体系管理（SMS）需求描述机场运行三大生产业务监管体系：安全管理、安保管理、应急管理，制度化体系化管理，属于运管职能类信息化系统需求。《国际民航公约》附件14对机场安全管理系统做出的定义：机场安全管理系统是采用系统的方法，对整个机场的各种风险进行集约化的管理，对各个部门的安全管理水平进行定时评估，通过内部安全审核系统发现自身的安全隐患，避免各种事故的发生，主要包括实现机场安全目标的组织结构，职责人工、工作程序和预防程序、以保证机场安全得以控制，确保安全使用。总结系统核心需求如下几点：管理安全的政策和策略组织结构与职责分工安全评估和评定流程的指定安全评估及审定备案协同解决方案安全管理体系解决方向规划理解安全管理体系内容安全政策与目标包含：明确管理者承诺和责任；明确安全责任义务；关键岗位和组织保障；应急预安协调方法；安全管理体系文件安全风险管理：风险及危险识别流程及方法，安全风险评定方法及流程安全保证手段：安全绩效及时响应监测和测量，安全监测不良结果改进方法；安全宣传及警示：安全教育及考核、安全警示信息发布及通报协同信息化解决手段：以信息档案管理手段进行多种体系文件管理及存储以信息化流程建模设定风险之别、安全评估、安全培训考核等流程以数据分析方式解决流程运转数据分析及展示以信息平台栏目化发布形式进行安全信息通报和警示协同构建解决手段解决方案展示SMS管理包括安全政策制度及目标管理，安全体系组织构建，安全保障流程、安全促进流程管理、风险流程管理、分类报表统计分析，安全学习及检查。系统能力模型协同SMS构建效果示意图职能业务管理IDM（主数据）及身份统一管理需求描述：IDM（主数据身份管理）集成需求分析：是机场信息化统一安全身份识别的保障，通过对身份数据的几种管理可以帮助建立企业级中央身份库，实现身份信息的集中存储增强企业用户身份生命周期管理，实现集中认证、授权和访问控制建立企业级角色、GRC服务、集中的应用授权服务全集团组织几种的身份数据角色管理解决方案：数据单点、组织信息及人员同步含（LDAP）、权限校验匹配1、依据IDM单点登录规范，修改IDM单点登录A8的方式2、依据IDM组织架构信息手动、自动同步人员信息3、人员变更信息流程，与IDM数据对联。门户一体化建设需求简述：多元化机场信息门户建设一般包括三种维度,即公众门户、公共门户、办公门户三重，同时三种门户根据其开放程度即需要明确的数据管理权限，又要做到有条件的应用绑定和信息共享能力、集成能力。。PC门户建设及一体化集成1公众门户改造，登陆嵌入改造，信息穿透2、公众门户IDM身份适配，登陆嵌入改造、信息穿透，消息集成、待办集成3内部门户多维化建设，信息发布基础控制，高度权限管理、灵活自定义，深度集成移动终端门户建设构想随着新技术的发展，公众门户的移动化轻量化持续发酵，作为服务窗口标杆的机场行业，移动门户建设也实在必行，但需移动门户无法通过分层分权实现对三种门户的PC端权限控制，所以移动门户的信息量其实更加饱和，除了具备PC端外部门户的信息发布、集成功能内容，还要拥有原内部门户异构业务系统单点、信息、待办、流程、数据深度集成关联集成的机制，同时机场行业的社会化服务基因明确，如商旅客运的服务请求、问题受理等，同时还要具备与社会化信息管道，信息内容对接的可行性。财务预算协同治理需求简述：通过OA触发链接全面预算系统费用申请单和费用报销单全面预算系统费用报销单和OA费用付款流程对接完成审批对OA付款审批单据及流程进行改造审批结果状态返回全面预算系统,完成付款一体化审核工作对接逻辑示意图解决方案：1、将OA办公系统作为业务操作的唯一入口，在OA系统增加预算系统的费用申请单与费用报销单的功能链接，点击后进入相应界面制单。2、事前控制，在业务开展前先填写费用申请单（受预算控制），业务完成后再填写费用报销单。3、费用报销单提交后将付款申请单需要的字段信息传送到OA系统，并在OA审批付款申请单（包括流程退回后的修改也在OA的付款申请单中操作）。4、如果付款申请单审核不通过，需要作废单据，则到预算系统中作废费用报销单，并到对应的费用申请单释放占用的预算额度。5、OA审批结束后将结果返回到预算系统费用报销单，并记录到预算执行台账。OA系统字段名预算系统字段说明报销单号报销单号预算系统自动生成标题标题手写项目简述项目简述手写预算编号预算编号不允许修改收款人收款人手写报销事由报销事由手写发票号码发票号码手写收据号码收据号码手写金额报销金额手写对接字段关系表协同OA付款申请准备表ERP集成应用需求需求简述机场行业ERP（企业资源计划）侧重点在于对企业资源的利用、管理和整合，涉及供应链、财务、资产、HR务等职能数据的处理和分析，而协同系统是以人为核心，工作流为基础，多人多组织共同完成管理事务的应用软件，是企业的审批、知识管理、工作协作平台。随着国内企业信息化水平的发展，ERP和协同软件市场的产品紧密集成已成大势所趋。 包括人员组织同步、消息集成、门户集成和单点登录，之上，提供深度的业务数据和流程集成功能，满足客户跨系统业务实现、决策支持、知识挖掘、商业智能等一体化服务的需求工作流程NCUAP平台和应用集成接口与A8的集成平台连接，实现采购申请、采购订单、销售订单、采购合同、销售合同、财务报销、请假管理、绩效管理、在线考勤、薪酬定调共10类业务集成应用解决方案SOA插件式交付，配置化实现ERP-OA填制业务单据ERP-OA审批审批结束单据数据导入ERPERP填制业务单据自动触发ERP-OA审批流程ERP-OA审批审批结束回写NC状态支持6种深度集成模式人员组织信息如果执行IDM主数据同步，无需直接深度集成；否则执行HR主数据双向同步OA通过消息集成接口，既可以将ERP的消息集成进OA消息管理框架，方便用户在OA及时了解ERP的业务消息；也可以将OA消息推送到ERP的消息平台，并提供消息穿透功能。待办信息集成及门户嵌入集成业务流程及数据集成，以流程引擎接口为基础，结合数据交换中心，打通ERP与OA之间的业务流程通道，实现双向数据交换与转换，及业务在ERP与OA之间的无障碍流转。包括业务数据集成和业务流程数据集成两大部分，除凭证及基础数据外大部分为业务流程数据双集成模式。轻量数据集市管理（DM）需求描述机场客、货、飞三类运营数据时直接影响运营生产的重要标志，希望通过协同门户引擎进行及时呈现，并进行定量处理和分析解决方案：解决方案可视化数据引擎数据工具集成配置任务，定时数据抓取任务调用，完成协同中间库DM处理、同时引入OLAP数据分析工具进行定量分析和处理借助数据集成引擎完成直接数据集成导入协同业务底库并构建DW中间库，并可进行二次数据增量处理。报表数据配置、门户呈现，机场运营绩效管理需求描述一般机场绩效管理方法：作为社会化、服务化职责非常明确的服务资源型企业，机场主体的绩效计算方法一般选择BSC（平衡记分卡）模式，该模式既关注业务财务经营指标、安全指标、内部协作流程指标，同时兼顾作内部服务和外客户服务的维度，这也是有别于比较流行的MBO、KPI、360考核方法，带有明显机场行业特征。BSC绩效管理法得核心有四点：财务运营视角，关注投资经营目标绩效指标客户服务视角,服务和效能指标流程运作视角，从组织运作流程上判断能满足投资目标和顾客服务的协作效能关注学习成长：及时的绩效反馈和优化，提高被考评人组织担当，主动创新或规范化改进能力业务流程及标准本处以青岛国际机场集团有限公司绩效考评需求为例员工月度绩效直接与机场直接运营挂钩，影响绩效系数包括：月度机场运营指数（来自与机场月度计划运营数据与客、货、飞机三流数据实际数据对比，出具机场绩效指数根据机场实际绩效指数计算职能部门、功能中心绩效份数据，引入党群、安全、服务部门共同在线评分，形成部门流程绩效系数，计算部门月度绩效金额HR薪酬提供员工绩效部门加权指数，依据月度部门实际计算金额计算员工绩效收益。要求独立运作模块化管理。工作流程图解决方案轻量数据集市DM，完成客、货、飞机三流数据存储和月度机场绩效指数计算，报人劳部，计算集团当月整体绩效效能指标。人劳部发起机场《部门月度绩效评估》流程，报送党群、安保、服务管理完成部门绩效评分，并根据机场当月实际绩效指标，完成部门绩效实发计算根据员工所在部门绩效加权系数计算当月员工实际绩效薪酬加权计算及参数配置，轻量级数据库SQL任务执行存储，免开发重点工作督查督办管理需求分析督查信息来源年初下发年度运管大项，月度汇报制来自于领导办公会或重要文件以特殊事件（如安全隐患整改、纪律监察）督查督办事宜，可单独发起督查管理过程，动态执行督查通知、督办人干预、督查过程清晰可见需求角色分析需求角色分析：信息类型分析：工作流程督办人填写督办通知单，发起督办立项申请，督办通知内容项包括督办通知单的督办编号、日期、督办单位、协办单位、限办日期、督办事项、立项理由等内容。系统应自动带出督办通知单处理单号、督办人信息、创建日期等信息。督办人进行选择提取督办事项的“母文件”,如领导批示的文件、会议纪要等。支持增加新的相关文件。对需要立项审核的事项，如常务会议议定事项。由督办人发起立项审批，经督查室分管领导、主要领导审批通过后，给予立项。督办部门负责人收到督办通知单后，对在职权范围内的督办事项进行审核，并给出审核意见，完成后返回给督办部门或督办人员。督办人收到审核意见后，根据审核意见对督办立项进行处理，需修改的对督办通知单进行修改，审核通过的将督办通知单发送至承办部门，如未通过审核则对立项进行撤销。督办通知单承办人在办理过程中填写办理进展情况报告，在办理结束时填写办理结果，可支持以多格式与多媒体附件的形式上传办理进展情况报告和结果报告，将督办通知单反馈给督办部门。督办部门负责人收到督办通知单后，对在职权范围内的承办结果进行审核，可对结果进行修改，并给出审核意见，如需机关领导审核的则送机关领导审核，由机关领导给出审核意见。督查事件审核督办人收到结果审核意见后，根据审核意见对承办结果进行处理，对通过审核的承办结果形成《督办工作情况汇总单》，向相关人员进行情况通报，未通过结果审核的重新发至承办部门进行重新办理催办人填写催办单，发起催办，催办内容包括催办编号、承办单位、催办事项、原文号、限办日期、催办意见、办结时间、备注等，可修改相关内容。催办人员填写，或在系统中选择提取督办通知单，文件内容不得修改。承办人接到催办通知后，如要延期反馈，在催办中填写延期回复选项，系统自动发起延期呈报单，或承办人主动选择延期呈报单向催办部门提出延期申请；包括催办编号、限办时间、催办事项、延期申请、延期理由、申请延期时限等内容。督查通报催办部门负责人收到延期申请后，根据延期呈报单中内容在审批权限内对延期申请进行审核批示，填写审批意见，需机关领导审阅批示的发机关领导审阅批示。解决方案功能能力模型业务实现：督查工作平台战略解码及月度计划任务处理机场新建（改扩容）管理工程建管费概预算专项需求描述作为项目核心管控维度之一的财务管控要求格外严格。随着管理规范和手段的日益健全，面向工程资金的估算、概算、预算、结算整体业务单元能力的要求日益增强，公司要求的工程资金监管的框架健全性、控制节点逻辑的严谨性、规范管理的可执行性，业务对联的连贯性等因素将与实际业务操作模式匹配度要求更高。项目建设主要建设需求包括以下四点：设计及建设概预算、资金计划协同体系框架。配合指挥部为保障资金管控的数据全电子化，审批全线上化的应用要求，尽快梳理及确定整体可执行协同框架。建设及补充配套基础数据模型。建设多种基于业务操作的关联基础信息底库，补充因业务规范需要的配套技术信息数据库，保障业务数据基础建设。建设及梳理业务管控模板和逻辑。依托资金管控业务框架及配套数据管理仓库，制定设计包括对概算项目指导，预算管理执行控制，资金监管及执行的控制对接审批逻辑和模板，同时明确对各关键使用和审批节点的填写、审核规范和权限要求。业务规范制度的修正及创新。基于业务框架、基础数据权限、业务审批逻辑的建设，修订新增基于公司的专项预算资金使用的线上规范，并形成配套管理制度工作流程及标准建管费预算编制。每年十一月，财务管理部对本年实际发生的建管费进行分项汇总统计，并编制《建设单位管理费年度预算基础表》下发至各控费部门。控费部门根据预算编制依据及各部门业务需求结合本年预算执行情况编制《建设单位管理费年度单项预算初稿》及《建设单位管理费单项预算编制说明》，经分管领导审签后，提交财务管理部。财务管理部汇总各单项预算，根据年度投资计划及本年预算执行情况审核《建设单位管理费年度单项预算初稿》及《建设单位管理费单项预算编制说明》并编制《建设单位管理费年度预算初稿》，报分管领导审签。建管费预算审批。财务管理部汇总编制《建设单位管理费用年度预算》并提报党政联席会议审议后，上报集团公司董事会审批，经集团公司董事会审批通过后执行。建管费预算执行。建管费年度预算发布后，控费部门结合指挥部经营目标按月度落实建管费预算执行情况，预算外及超预算项目不予列支。财务管理部按预算类别及部门核算建管费，除实行总额控制的费用，其他费用实行月度预算控制。在费用报销过程中财务管理部严格执行报销及预算管理流程，对预算外及超预算项目不得加盖财务审核章。预算执行的分析。每月财务管理部对预算完成情况进行对比分析，编制《建设单位管理费预算分析报告》并报分管财务领导。财务管理部每季度末汇总本季度预算调整情况。预算调整。年度预算调整包括中期调整和单项调整。为保持预算管理的权威性，除年中定期调整外，建管费预算执行过程中总额及各项目之间不允许随意调整。定期调整。每年七月中旬，财务管理部根据一至六月建管费预算执行情况，组织控费部门编制调整《下半年建管费预算及调整编制说明》，编制程序与年度预算相同。中期预算需提报党政联席会议审议通过后执行。单项调整。建管费预算追加必须填写《建设单位管理费单项预算调整申请表》。追加或单项预算项目调增10万元（含）以下项目，由控费部门提出申请，经分管财务领导、分管控费部门领导签批，指挥长审批；追加或单项预算项目调增10万元以上，控费部门提出申请，经分管财务领导、分管控费部门领导签批，指挥长审批后提报党政联席会议审议通过后执行。工作流程逻辑图解决方案方案系统框架包括预算、资金、结算三大模块的控制和集成对联，可以帮助企业建立线上协同集中式资金管控体系，实现资金财务集中管理、预算统一下达、资金统一计划与拨付、统一结算和费用报账，实现预算和资金的双重控制，资金存量和项目概算的实施管理和在线控制，帮助企业达到“提高资金使用效率，降低资金使用成本，防范资金风险”的管理目的。概预算、资金管控及NC对联工作能力视图方案功能设计原则基础配套数据库的建设要建设协同OA概预算及资金计划管控整体框架，首要任务是构建基于框架的基础数据库和配套基础数据、关联枚举，同时基于业务逻辑的权限控制策略，对数据使用的调用，抽取，录入，修正等控制也要形成配套控制规范。依据方案可构建的基础数据库包括。1、核心业务数据库：建管费预算库建设，用于存储建管费基础预算资金数据库，动态库，可根据预算执行情况进行动态关联，动态分析，并提供权限控制。资金计划库建设，用以存储资金计划基础数据库，动态库，可根据资金执行情况进行动态关联，动态分析，并提供权限控制。概算资金库建设，用于存储工程项目资金概算信息，动态库，可根据项目资金执行情况进行动态校验，合同与概算做关联，在合同付款审批前与概算进行配比，实现概算管控合同的功能，动态分析，并提供权限控制。2、配套基础数据库建设：预算资金会计科目库建设，用于统一财务科目。合同档案信息库：相关工程及其他合同基础信息，用于关联资金执行、资金计划、概算底库客商信息库建设支付信息库，用于控制财务核算和支付的客商信息确认规范。在职人员人员数据库：用于控制可发起借款流程正式在职人员部门和业务单元数据库：用于控制和规范财务执行业务部门和业务单元信息。其他自定义数据库及备选枚举建设，如预算申请类别，报销核算类别等。3.2核心业务管控逻辑预算编制、资金计划编制并对应添加审批、汇总、上报审批流程等功能，工程合同与概算做关联，在合同付款审批前与概算进行配比，实现概算管控合同。1、核心业务控制逻辑预算配比前置，没有预算额的业务生成不了业务流程审批表单，做到预算刚