【《海尔集团服务化转型的路径构建分析案例》4800字】

PAGE18/=NUMPAGES20-119海尔集团服务化转型的路径构建分析案例目录TOC\o"1-2"\h\u24949海尔集团服务化转型的路径构建分析案例 168981.1海尔集团服务化转型的演进阶段 1111291.2海尔集团服务化转型的影响因素 4164141.3海尔集团服务化转型的路径模型体现 4307121.4海尔集团服务化转型的路径确定 51.1海尔集团服务化转型的演进阶段海尔集团成立于1984年，从一个小厂到我国领先的白色家电制造企业之一，其始终坚持以用户体验为中心。海尔集团下设多家子公司，并拥有三家上市公司，其服务于全球160个国家和地区，孵化了众多生态品牌和开放式创新体系，其构建的COSMOPlat工业互联网平台全球领先，引领建立工业新生态。经过30多年的发展，海尔集团业务领域不断拓展，从白色家电到智慧家庭、生物医疗和工业互联网，作为一个家居集成解决方案服务商，海尔集团致力于以人单合一模式打造物联网生态品牌。在互联网环境下，海尔集团不断进行服务化转型，在家电制造企业服务化转型实践中极具典型性和代表性，本文基于家电制造企业服务化转型的路径构建，以海尔集团为例，分析其服务化转型的路径。本文通过对海尔集团的纵向分析，根据其在不同发展阶段的服务特性和价值创造模式，将其服务化转型过程划分为四个阶段，并揭示不同阶段其服务化转型与价值共创的协同演化机制。（1）第一阶段：提供功能性服务，提高产品附加价值（1984-1998）改革开放初期，市场供不应求，但海尔没有盲目扩张，而是实施全面质量管理，高度重视产品质量。在产品同质化竞争激烈的背景下，海尔依托于高质量的产品和稳定成熟的制造技术，提供配送、安装、调试和维修等售后服务和星级服务，如五个一“无搬动”星级服务和“连锁星级服务”，从而保障产品的传输和产品功能的实现，提高产品附加价值。在第一阶段，海尔提供依托于高质量产品的功能性服务，提高了产品附加值，获得了企业竞争优势。（2）第二阶段：提供差异化服务，满足客户个性化需求（1998-2005）21世纪初，我国加入了世界贸易组织，引起了我国制造企业“走出去”的热潮。海尔主张在“走出去”过程中创立中国品牌，并以市场为导向，快速响应细分市场顾客的个性化需求，进行业务流程再造。通过与客户的交互，海尔获取到有效、显性的客户个性化需求信息，将相关服务要素传递至研发和生产部门，实现产品与服务的创新。海尔基于技术衍生出新的服务功能与模块，为客户提供差异化服务，如产品定制化服务、远程监测服务等。在第二阶段，海尔提供差异化服务，在以市场为导向的基础上满足了不同细分市场下客户的个性化需求。（3）第三阶段：提供集成化解决方案，创造客户体验价值与共享价值（2005-2019）在互联网快速发展的背景下，海尔实施全球化品牌战略和网络化战略，主张以客户为中心提供服务，创立国际品牌，并建立平台化组织。海尔创立“人单合一”管理模式并不断升级，探索自主经营体并打造共创共赢生态圈。海尔通过与利益相关者合作，全过程参与到与服务提供相关的前期、中期和后期活动，在全球范围内整合资源、产业链的基础上，形成一体化、集成化的家居解决方案，如提供热水系统、厨电系统解决方案等。为了解决各个情境下的客户系统性问题，海尔提供全生命周期服务，满足其一站式的需求，创造客户体验价值。同时实现客户全流程参与，客户参与到设计和制造环节，海尔在与其深度交互的基础上满足其个性化需求，此时员工与客户成为开放的互联网节点，共同发现价值，并采取行动追求价值，从而创造共享价值。在第三阶段，海尔通过管理模式创新和服务创新，为客户提供集成化解决方案，从而创造了客户体验价值与共享价值。（4）第四阶段：构建服务生态系统，打造价值共创网络（2019-至今）随着新一代信息技术的迅速发展，海尔主张实施生态品牌战略。在共创共赢生态圈的基础上，继续与其他利益相关者深度交互，基于全价值链进行智能制造和服务水平的提升，跨行业、跨领域地满足客户的动态需求，从而构建服务生态系统，形成企业的持续竞争优势。在第四阶段，基于服务主导逻辑，海尔致力于构建服务生态系统与价值共创网络，从而实现其服务体系的拓展与利益相关者的价值共创。基于海尔集团服务化转型的演进阶段分析，本文揭示了不同阶段其服务化转型与价值共创的协同演化，如图2所示。其中两个维度分别是服务能力和价值共创能力。服务能力指海尔集团在服务化转型演进阶段中提供功能性服务、差异化服务、集成化解决方案和构建服务生态系统的不同服务化水平；价值共创能力指海尔集团在服务化转型演进阶段中提高产品附加价值、满足客户个性化需求、创造客户体验价值与共享价值和打造价值共创网络的价值共创水平。海尔集团的服务能力和价值共创能力在其服务化转型过程中不断提高并协同演化。由此形成了其服务化转型的四个演进阶段：第一阶段，提供功能性服务，提高产品附加价值；第二阶段，提供差异化服务，满足客户个性化需求；第三阶段，提供集成化解决方案，创造客户体验价值与共享价值；第四阶段，构建服务生态系统，打造价值共创网络。1.2海尔集团服务化转型的影响因素基于家电制造企业服务化转型的影响因素和海尔的服务化转型过程，本文认为海尔集团服务化转型的影响因素主要有战略、动态能力、组织结构和管理模式等方面。战略方面，以用户战略支撑海尔的服务化转型，其他影响因素及其变革均应服从于用户战略并与用户战略一起促进其服务化转型；动态能力方面，海尔在环境感知下，进行内外部资源的整合，并以组织结构演进和管理模式变革促进海尔动态能力的形成，服务于用户战略，从而促进海尔的服务化转型；组织结构方面，海尔应进行组织结构的演进，服务于用户战略，并促进企业动态能力的形成，从而为海尔的服务化转型提供组织支撑；管理模式方面，海尔应进行管理变革和管理创新，服务于用户战略，并促进企业动态能力的形成，从而有效促进其服务化转型。1.3海尔集团服务化转型的路径模型体现基于海尔集团的服务化转型过程和影响因素分析，本文以海尔集团为例对家电制造企业服务化转型的路径模型进行阐述。由此得出了海尔集团服务化转型的路径，即海尔集团在环境感知下，通过组织结构的自演进和“人单合一”管理模式的变革，进行企业内外部资源和现有能力的整合、重构与配置，形成动态能力，服务于用户战略，并以用户战略为核心，支撑其服务化转型。在海尔服务化过程中，实现其服务化转型与价值共创的协同演化，以打造服务生态系统和价值共创网络为方向，最终促进海尔的服务能力提升与集成，形成持续竞争优势。1.4海尔集团服务化转型的路径确定1.1.1以用户战略为核心用户战略在海尔集团服务化转型的路径中处于核心地位，指导并融入在其他服务化转型路径中，为海尔集团的服务化转型提供了战略支持。在企业的初期发展阶段，海尔员工的质量意识就被“砸冰箱”事件深刻唤醒，并植根于企业文化中，其高质量产品使用户的利益得到最基本的保障。在实施国际化战略的过程中，海尔为其细分市场的客户提供差异化服务，满足了其个性化需求。随着“人单合一”模式的实施，海尔最大程度地激发了员工创造客户价值的积极性，致力于实现员工与客户的双赢。通过客户参与产品设计、小微与创客模式以及平台的搭建，海尔为其客户提供定制化的产品与服务。同时，海尔积极寻求与其价值链上下游的利益相关者建立战略联盟，通过“日日顺”、“海尔云贷”等提供物流、金融等一体化服务，以客户为导向，实现了服务体系的横向拓展，有效促进了其服务化历程。1.1.2以动态能力形成持续竞争优势海尔在服务化转型过程中，形成了以组织重构、管理变革、资源整合和环境感知为核心的动态能力，适应了其服务化转型过程中的不确定性，形成了企业的持续竞争优势。在开拓国际市场的过程中，一方面，海尔将其成功的管理经验应用于海外市场；另一方面，海尔实施品牌的本土化策略，通过提供差异化服务，适应了国际市场客户的个性化需求。随着白色家电市场逐渐饱和，白色家电制造企业难以通过规模扩张获得竞争优势，如2016年我国冰箱的销量和销售额分别同比下降0.6%和1.9%。海尔也面临着营业收入和利润增长动力不足以及成本优势逐渐丧失的问题，基于其环境感知能力，海尔积极寻求企业的服务化转型，主张为客户提供集成化的解决方案，辅以组织结构和管理模式的变革，通过开放式创新体系进行资源整合，促进服务能力的提升与集成，形成了持续竞争优势。海尔以动态能力应对服务化转型过程中的不确定性，尤其是在疫情的冲击下，海尔依托平台型组织和“人单合一”管理模式有效应对了疫情下的风险，保障了其服务化战略的实施。1.1.3实现组织结构的自演进海尔经历了“正三角——倒三角——平台化”的组织结构演进，支撑了其服务化转型。海尔通过事业部制和策略事业单元SBU支撑其多元化战略的实施，并进行内部小团体经营模式的探索，2007年实行“自主经营体”模式，给予员工较大的自主权，充分激发其价值共创的积极性，有效促进了服务化转型。2010年海尔推动倒三角组织结构的变革，管理者、各职能部门员工和销售人员共同对客户需求做出反应，一级经营体直接面向用户，拥有很大的自主权，主动为客户创造价值，二级和三级经营体为其提供战略、资源和服务支持。此后，海尔致力于建立平台型组织，如搭建了“U+智慧生活平台”，为客户提供一站式的服务和集成化的家居解决方案，并以外包部分生产业务促进组织的扁平化，同时弱化各部门的界限，以流程团队实现价值分享。1.1.4以“人单合一”管理模式为核心驱动服务创新在管理模式方面，海尔不断实施管理变革与创新措施，为其服务创新提供了驱动力。尤其是“人单合一”模式的实施，对海尔的服务化转型与可持续发展产生了重要影响。海尔实行“日事日毕，日清日高”的OEC管理方法，在其国际化过程中，随着市场的个性化需求日益明显，海尔主张以市场为导向，快速响应细分市场顾客的个性化需求，进行业务流程再造。通过“市场链”机制，海尔的研发、生产与服务部门紧密联系，并形成了服务人员反馈、技术人员改进、锁定新产品开发的环形开发模式。海尔以“人单合一”管理模式驱动其服务创新。在基于自主经营体的“人单合一”阶段（2005-2012年），2005年海尔提出了“人单合一”模式，主张通过人、单、酬的协同实现员工与客户的双赢，并进行“自主经营体”模式的探索和倒三角组织结构的变革。2012年海尔开始建立共创共赢生态圈，同时进入了其“人单合一”2.0阶段（2012-2019年），海尔通过“三化”战略，致力于实现以客户为中心的共创共赢[21]。第一，企业平台化，海尔致力于建立平台型组织，为客户提供一站式的服务，并通过开放式创新体系实现资源整合；第二，用户个性化，海尔通过搭建平台获取客户个性化需求信息，进行资源精准匹配与服务定制；第三，员工创客化，海尔的员工成为创业者，创客形成小微企业，最终平台、小微和创客形成创业生态系统，共同为客户创造价值。同时，海尔依托于COSMOPlat工业互联网平台和企业信息系统，进行白色家电产品的智能制造和大规模定制，在此基础上为客户提供差异化服务和全生命周期服务，以企业横向和纵向集成的集成能力实现服务化水平的提高，并通过开放式创新体系将相关行业知识模块化，驱动服务创新。在薪酬管理方面，海尔在人单合一的基础上，明确顾客价值、共赢增值，以用户付薪机制充分调动员工积极性，以小微核算体系促进价值分享和服务改进，从而驱动服务创新，促进企业的服务化转型。1.1.5打造服务生态系统与价值共创网络海尔形成了服务化转型与价值共创之间的协同演化机制，以打造服务生态系统和价值共创网络为方向，促进服务化转型。海尔从提供