集团绩效管理方案

绩效管理方案

第一章总则

第一条考核於I目的I

（一）全面客观地考核评价企业员工的业绩，协助员工提高工作质量和工作效率;

（二）熨现企业和部门目的的基础管理保障；

（三）给员工与其奉献相适应的鼓励及公平合理H勺待遇，激发工作激情。

第二条考核时原则

（一）提高员工绩效为导向的原则

（-）公平、公正、公开的原则；

（三）定量和定性考核相结合的原则。

（四）多角度考核原则。

第三条合用范围

本制度合用集团及所属企业在册人员，但不包括如下人员：

（-）兼职、特约人员。

（二）实习期、试用期员工。

（三）企业临时聘任的员工。

第二章绩效考核主体和范围

第四条集团从上至下实行三级考核，集团对企业和职能部门进行考核，企业对

部门进行考核，部门对员工进行考核，考核范围覆盖全员。

合用职级范围考核主体考核范围考核方式

总经理、职能部董事长、集团总经年度目的实现、季度工作计划会议形式考核

门负责人理管理指标、否决顶、年度述职360考核

各企业副总、中企业总经理季度工作计戈kKPI指标会议形式考核

层管理人员副总经理管理指标、年度述职360考核

德、能、勤、绩、学

一般工作人员部门/项目负责人直接领导考核

加分项、扣分项

第三章考核周期和维度

第五条管理人员季度考核：季度各周工作计划、KPI指标和综合管理指标。

（一）工作计划考核：以该季度各周考核得分口勺平均分为该季度工作业绩考核

分，周考核算施目的I管理（MBO）,以目H勺为导向，以成果为原则，是季度工作

按周分段跟踪、推进和考核，在每周末质询会上以会议的形式进行考核，该项权

重占季度考核的50%。

（二）每周汇报周工作完毕状况和下周工作计划，接受参会人员质询和会议主持

人/直接领导点评和评分，工作汇报内容（用表格模板见附件）：

1、本周工作计划H勺完毕状况；

2、对存在问题的改善措施：

3、下周工作计划（含工作内容、考核指标及权重），主持人进行修订、确认;

4、需协调事项和合理化提议；

5、参会人（含主持人）对工作总结和计划有异议的进行质询；

6、主持人对汇报人进行点评并对工作完毕状况进行评分，记录人进行记录;

7、由主持人对汇报人进行点评并对周工作完毕状况进行评分。

（二）KPI（关键）指标考核：根据企业年度目的和各岗位职责按季度分解到高层,

高层分解到中层，季度考核指标由负责人和执行人共同分解并确定分值。根据每

个季度目H勺值和任务的不同样，KPI指标应有对应的调整，该项权重占季度考核

口勺30%o

（三）综合管理指标考核：人事管理（培训、考核、考勤、纪律）、行政管理（文

献档案、会务接待）、党群管理（活动组织、文稿投放、党团工作）、运行管理、

安仝管理、质量管理等，该项指标占季度考核日勺20%。

（四）否决项：在质量管理、安全管理、责任事故、党风廉洁、内外审计上出现

严重后果的，根据情节严重程度扣10-50分。

第六条一般员工季度考核

（一）员工考核由直接领导考核，结合工作日志从德、能、勤、绩、学方面考核。

（二）加分项（3-10分）：

1、合理化提议被企业采纳口勺；

2、阶段性工作体现突出，为企业作出奉献或争得荣誉，正式发文通报表扬的;

3、积极参与集体活动和踊跃投稿并被表扬和刊登的（哪些刊物？）。

（三）扣分项（3-10分）

重大责任、安全、质量事故H勺，在党风廉政和内外审计中有严重问题日勺。

第七条第三条年度绩效考核

（一）中层及以上人员年度绩效考核根据整年各季度考核与年度述职考核相结

合，年度述职采用36（）度考核，其中季度考核权重为60%,年度述职考核权重为

40%。

（二）中层如下人员年度绩效考核以企业绩效、部门绩效和个人绩效按一定的

权重比例进行考核，体现组织绩效与个人绩效相结合的原则。

第八条第四条评分基本原则

（一）工作没有按照既定目的开展H勺，不得分，即为0分。

（二）工作虽开展，但未准时按质完毕，得该项分值啊25%；

（三）工作任务虽然完毕，但准时未按质，按质未准时，得该项分值的50%；

（四）工作按照目原则时按质完毕，得该项分值时100%;

（五）因不可抗拒的客观原因导致工作没有达标的，得该项分值的80%。

第四章绩效考核程序

第九条有关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部（各企

业办公室）将绩效考核成果进行汇总，并进行报批，由被绩效考核者的直接上级

将审批后的绩效考核成果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论

和指导。最终办公室将考核成果报集团人力资源部，人力资源部根据绩效考核成

果归档，同步用于计算绩效工资。

第十条季度初制定季度绩效计划

（一）被考核人于季度首月3日，拟出本季度绩效计划含工作目口勺和计划、

关键KPT指标以及综合管理指标，直接上级就季度KPI指标和管理指标与被考核

人面谈，深入沟通，共同讨论各项指标计划及分值，作为本季度KPI指标和综合

管理指标指导和考核，其中季度工作目H勺和计划部分以周目的和计划分段实行和

考核。（表单？）

（二）各企业、各部门要保证中层以上人员绩效计划在考核开始5日内提交所

属企业办公室（集团为人力资源部），以便整顿合成《绩效考核表》。

第十一条绩效跟踪？

第十二条考核算施

各考核人需在每个考核周期末对照下属的工作完毕状况进行评分，季度绩效

考核于次季度首月初5日内完毕，年绩效考核于次年1月10日前完毕。

第十三条第三条绩效沟通反馈

为有效发挥绩效考核H勺作用，使员工能真正理解自己H勺成绩和局限性，员工

直接上级要与员工进行绩效面谈，直接上级要指出下属工作中存在时问题，并辅

导督促改善，对下属H勺长处也要予以肯定和鼓励。每季度不少于一次，并做好面

谈记录。

第十四条绩效申诉

如被考核人对考核成果有异议，可越级申诉或向集团人力资源部提出申诉，

由共根据申诉状况给以受理和答复。

第五章考核基数和措施

第十五条绩效基数

职级绩效基数年度绩效基数

总经理级以上人员季度工资*40%年度工资*20%

副总经理、中层管理人员季度工资*30%年度工资*15%

一般人员季度工资*20%年度工资*10%

笫十六条季度绩效考核计算措施

(一)员工季度绩效考核工资;员工考核基数*员工绩效系数；员工绩效系数二员工

考核得分/企业绩效基准分；企业绩效基准分为该企业所有员工季度绩效考核的平

均分。

(二)对各部门负责人在考核所属员工时考核尺度口勺把握不一，导致考核成果的

偏差(有的部门员工分数普遍低，有H勺部门员工分数普遍高)，为了能客观、公

平地反应员工口勺工作差异，以增进员工工作业绩的提高，对一般员工可采用绩效

差异调整法来进行绩效系数的调整，措施如下：设定企业整体绩效基准分(所有

员工日勺平均分)为A,如员工绩效考核算际得分为B,该员工所在部门绩效考核平

均分为C.则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为

B1=B-D,员工绩效考核系数可以对应於J定为B2=B1/Ao

示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，企业基准分为

75分,则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩

效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13.

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-

(80-75)=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.

与甲不同样部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核原则把握比较

严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分

为:B1=80-(70-75)=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13.

第十七条年度绩效考核计算措施

年度绩效工资=年度绩效考核工资基数*年度绩效得分/100

（一）企业分管领导年度绩效得分=所分管企业绩效平均得分X50%+个人绩

效平均分X50%；

（-）企业总经理年度绩效得分=企业绩效得分X70%+年终述职考核X30%；

（三）企业部门分管领导年度绩效得分=企业绩效得分X30%+个人绩效平均

分X50%।年终述职考核X2D%；

（四）部门负责人年度绩效得分=企业绩效得分X30%+个人绩效平均分

X50%+年终述职考核X20%：

（五）一般人员年度绩效得分=企业绩效得分X10%+部门绩效得分X20%+个

人绩效平均分X70%；

第六章考核成果的运用

第十八条第一条，考核得分等级的划分

等级优良中基本合格不合格

超越岗位常完全符合岗符合岗位基本符合岗不符合岗位

规规定；并位常规规常规规定；位常规规常规规定，

完全超过预定；全面到保质、保定，但有所不能到达工

定义期地到达了达工作目量、准时地局限性；基作目的

工作目的时，并有所到达工作本到达工作

超越目的目的，但有

所欠缺

得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分如下

第十九条根据绩效考核成果口勺不同样，除作为绩效工资发放口勺根据外，企业根

据绩效

得分予以晋级、晋职、降级和解雇等不同样口勺处理，一般有如下几类:

（一）职务晋升：年度绩效考核为优或者持续两年年度绩效考核为良H勺员工，

优先列为职务晋升对象。

（二）职务降级：年度绩效考核一次不合格或持续两年基本合格的员工予以行

政降级处理。

（三）工资晋升：持续两年内考核成果合计一“优