《管理理论与实务》-模块五

任务1

领导一、领导的内涵

1.领导的涵义利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。领导的涵义可从以下几方面理解。

(1)领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系(或心甘情愿，或屈服于权力的压制)。(2)权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配。(3)领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现。(4)领导是手段而不是目的，不可为领导而领导。返回下一页任务1

领导2.区分领导者和管理者

(1)管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。

(2)并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上;另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。

(3)实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者;一个好的领导者也不一定是个好的管理者。返回下一页上一页任务1

领导3.领导的作用

(1)指挥。集体活动中，人们需要运筹帷握的领导者，帮助成员认清形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径。

(2)协调。组织系统中，即使有了明确的目标，由于组织成员中的才能、理解能力等不同，加上外部各种因素的干扰，人们会在思想认识上发生各种分歧，因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

(3)激励。现代企业中，职工大多都有积极工作的热情和愿望，但未必能自动地长久保持下去。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓励他们的斗志，发掘和加强他们积极进取的动力。返回下一页上一页任务1

领导

4.领导权力的来源领导权力的来源如图5-1所示。二、领导风格类型领导风格类型及划分标准如表5-1所示。三、领导理论的发展

1.行为理论(BehaviorTheory

行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响下几种理论。

1)3种领导方式理论

3种领导方式见表5-2，代表人物是怀特(Ralph.以期寻求最佳的领导行为，包括以White)和李斯特返回下一页上一页任务1

领导(RanaldLippett)。2)密歇根大学的研究—“工作中心”与“员工中心理论”该理论的代表人物是伦西斯·利克特(Resins.Liken)，研究的主要目的是确定领导者的行为特点以及与工作绩效的关系，研究的方式是通过问卷、面谈等方式对企业、医院和政府各种组织结构的领导者进行研究。这种领导方式的类型有两种。两种不同的领导方式:①工作导向型—关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具。②员工导向型—关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。返回下一页上一页任务1

领导3)四分图理论该理论的代表人物是拉尔夫·斯托格迪尔(RalphM.Stogdill、卡罗尔·沙特尔(Gar-rollL.Shame，这种理论研究的目的是探讨领导行为与绩效的关系，研究的方式是通过调查问卷进行。将领导行为用两个构面来描述，如图5-2所示:该理论设置两个维度:①关怀维度(Consideration):领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心。②定规维度(InitiationofStructure):领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。返回下一页上一页任务1

领导

4)管理方格理论该理论代表人物是美国心理学家布莱克和穆顿(RobertBlakeandTareS.Mouton)，二人发展了领导风格的二维观点，在关心人和关心工作的基础上，于1964年提出了管理方格理论。具体步骤是:①把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。②以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型(如图5-3所示)。③对每种类型领导者进行分析。返回下一页上一页任务1

领导

2.权变理论领导权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。比较著名的权变理论有费德勒模型、领导生命周期理论、目标—途径理论、赫塞—布兰查德情境理论、领导者—参与模型，作者仅介绍费德勒模型和领导生命周期理论。1)费德勒权变理论伊利诺大学的菲德勒(FredFiedler)从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达巧年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，返回下一页上一页任务1

领导其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为3个方面:职位权力、任务结构和上下级关系。领导者须与情境配合，才能达到更有效的领导(如表5-3所示)。

2)领导生命周期理论该理论由赫塞(PaulHersey)和布兰查德(Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素:工作返回下一页上一页任务1

领导成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。领导方式和任务成熟度之间的关系(如图5-4所示)。

返回下一页上一页任务1

领导四、领导者素质领导者素质，是指在先天桌赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。

1.领导者素质学说

1)要素说素质是由素质载体所包含的要素总和构成。例如，企业素质是由劳动力、劳动对象、劳动资料组成的有机结合，再加上有效的组织管理;领导者的素质由思想素质、文化技术素质、年龄素质、脑力和体力素质等构成。返回下一页上一页任务1

领导

2)能力说素质是一种质的动态反映，是一种综合性能力。企业领导者的能力，日本理论家归纳为10项:思维决策;能力规划;判断能力;创造能力;调查能力;劝说能力;对人理解能力;解决问题能力;培养下级能力;调动积极性能力。

3)结合说素质是指素质载体系统的、综合的、整体的特性或能力;素质不是指各种要素的本身能力，而是各要素能力的结合。返回下一页上一页任务1

领导2.领导者应该具备的素质

20世纪70年代美国哈佛大学约翰·科特教授关于领导者素质的研究，他在对多家企业的经理进行调查之后认为一个领导者应该具备以下6个方面的素质。

1)行业知识和企业的知识行业的知识主要包括:市场情况、竟争情况、产品情况和技术状况。企业的知识主要包括领导者是谁、他们成功的主要原因是什么、公司的文化渊源、公司的历史和现在的制度。

2)在公司和行业中拥有人际关系这个人际关系首先要广泛，在企业活动涉及的各个领域拥有广泛的人际关系，越广越好。同时，必须是稳定返回下一页上一页任务1

领导的，不是短期的而是长期的，不是一次性的而是可以反复合作的。3)信誉和工作记录4)基本的技能包括:社会技能、概念技能和专业技能。概念技能主要指分析判断全局的能力和进行战略规划的能力，要求有敏捷的思路、强大的抽象思维做支撑。5)要拥有个人价值观这个价值观最基本的两条是:一要有积极的行为准则;二是要保持客观公正的评价态度。

6)要拥有进取精神具体来讲就是建立在自信基础上的成就和权力动机，并且保持充沛的精力，能够全身心地投人工作。返回下一页上一页任务1

领导五、领导艺术作为领导者，其有效性本质不是“把事做对(dothingsright一efficiency”的能力，而是“做对的事(dotherightthings一effectiveness”的能力

1.有效利用自己的时间2.致力于为组织成果作贡献3.发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处4.集中精力做好最重要的工作5.能做出有效的决策：(1)管理者必须认请问题的性质。(2)管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。(3)管理者必须先认真思考解决问题的方法，然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项，以期决策能被接受。(4)在执行决策过程中，管理者应及时收集执行情况的信息，一方面反馈给执行者，另一方面用以检验决策的正确性及有效性。返回上一页任务2激励一、激励原理

1.激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。激励可以从以下几个方面理解:①激励的对象是人。②激励是手段，是为实现组织目标服务的。③激励是心理过程，因人、因时而异。④激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。返回下一页任务2激励2.激励与行为人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度;期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。激励力=某一行动的效价×期望值返回下一页上一页任务2激励

3.激励产生的内因和外因内因由人的认知知识构成;外因则是人所处的环境。人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。

4.需要的管理学意义从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。返回下一页上一页任务2激励二、激励理论1.内容型激励理论

1)马斯洛的需要层次理论该理论是亚伯拉罕·马斯洛提出来的，其基本出发点有:(1)人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，已经得到满足的需要不再起激励作用。

(2)人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。①人的需要分为5个层次(如图5-5所示):.生理的需要:最基本的需要。返回下一页上一页任务2激励.安全的需要:现在的安全需要和未来安全的需要。

.社交的需要:生活上的接纳、共处和感情上的归属。

.尊重的需要:自尊和被尊。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感;被尊是指当自己作出贡献时能得到他人的承认。

·自我实现的需要:这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面:胜任感和成就感。②这5种需要不是并列的而是由a到e从低到高排列的。③人的行为是由主导需求决定的。返回下一页上一页任务2激励

2)赫茨伯格的双因素理论该理论由美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。他提出影响人们行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素(如表5-4所示)。其中保健因素是指那些与人们不满情绪有关的因素，保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等。激励因素指那些与人们的满意情绪有关的因素，激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等。返回下一页上一页任务2激励

3)麦克兰的成就需要论成就的需要:指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。依附的需要:指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。权力的需要:指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人职权的权威。

4)麦格雷戈的X理论和Y理论

X理论认为:①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。②以自我为中心，漠视组织要求。③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏返回下一页上一页任务2激励创造性。④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

Y理论认为:①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任。④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。返回下一页上一页任务2激励

2.过程型激励

1)弗鲁姆(弗隆)的期望理论该理论的基本观点为:人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。其主要内容是:人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即:M=VxEM(Motivation)表示激发力量;V(Value)表示效价;E(Expectation)表示期望值。返回下一页上一页任务2激励

2)亚当斯公平理论主要内容:员工首先思考自己收人与付出的比率，然后将其与相关他人的收人—付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所予报酬的比较。

3)斯金纳强化理论主要内容:人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现;当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。返回下一页上一页任务2激励

4)目标理论目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。①建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果。②建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现得更好。

5)波特和劳勒的综合模式该模式有以下内容:①个人是否努力以及努力程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响。返回下一页上一页任务2激励②个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。③个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。④个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉。⑤个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。返回下一页上一页任务2激励三、激励实务

1.激励的重要工作为保障激励工作正常进行，可以从以下方面开展工作:(1)委以恰当工作，激发职工内在的工作热情。①工作的分配要能考虑职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用。②工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性。

(2)正确评价工作，合理给予报酬，形成良哇循环。①赏:合理。(公平理论)②罚:合情。(火炉原则)返回下一页上一页任务2激励(3)掌握批评武器，化消极为积极。①明确批评目的。②了解错误的事实。③注意批评方法，比如，对事不对人;适当用语;适当场合;适当时间。

(4)注意批评效果。

(5)加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神。①加强思想政治工作。②建立自我激励机制。③激励的目的是达到不激励。返回下一页上一页任务2激励

2.激励常用的方法1)行政激励：这是激励的一种主要方式，是国家行政机构和各级组织按照一定的法规程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。2)物质激励：物质激励是以货币和实物形式进行的对人们良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的办法。

3)舆论激励：舆论激励，也可以叫荣辱激励。它是运用社会公德、职业道德的一般规范，造成某种舆论氛围，使激励对象产生一种荣辱感。

4)升降激励：升降激励是通过职务和级别的升降来激励人的进取精神。返回下一页上一页任务2激励

5)民主激励：据心理学研究发现，如果一个单位的领导者能够充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。

6)调迁激励：调迁激励有岗位调动、部门调动、地区调动、任务调动和人学深造等。它通过调动部属去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使部属有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。

7)许诺激励；此种激励是领导者通过对某一事项、事件或某个人，根据不同的需要，在公开场合或私下进行不同的许愿，以满足下属心理需要，激发出完成工作目标积极性的一种激励方式。返回下一页上一页任务2激励

8)情感激励：情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。9)荣誉激励：荣誉激励是一种高层次的激励方式，多是一定层次的组织对下属个人或单位授予一种荣誉称号，有的是对一段时间工作的全面肯定，有的是对某一方面的突出贡献予以表彰。10)示范激励：所谓示范激励，就是通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般。11)日常激励：所谓日常激励，就是经常地随时随地对部属的行为作出是与非的评价，进行表扬与批评、赞许与制止，以激励部属的一种方法。返回下一页上一页任务2激励12)挫折激励：讲激励离不开挫折，否则激励就是不完整的。挫折激励法就是利用人们的挫折心理，变消极防卫为积极进取，变被动应付为主动奋争的一种激励法。发愤激励法其实也属于挫折激励法的范畴。返回下一页上一页任务2激励

3.两种不同的态度当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时他可能会采取两种态度:第一种是积极适应的态度;第二种是消极防卫的态度。遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为，这是一种积极态度;遇到挫折后承认现实条件的限制，承认自己能力的不足，从而降低以致去掉原来的需要，这也是一种积极态度;遇到挫折，不灰心不丧气，决心以更坚强的意志、更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要，同样是一种积极的态度。领导者对下属挫折后的积极态度要给以支持、给以引导。返回上一页任务3沟通一、沟通概述1.沟通的涵义1)沟通的含义沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。2)沟通的重要性良好的沟通可以实现以下几方面的作用:协调作用—凝聚剂。激励作用—实现领导职能。桥梁作用—内外联系。3)沟通过程(见图5-6)有效的沟通过程参照5-6示意图，就可以定义为沟通成功。返回下一页任务3沟通2.沟通的类型

1按照方法划分沟通可以划分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等，这是组织中使用最普遍的沟通方式，它们之间的比较见表5-5所示。

2)按照组织系统划分正式沟通与非正式沟通。按照组织管理系统和沟通体制的规范程度，可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过组织管理渠道进行的信息交流，传递和分享组织中的“官方”工作信息。非正式沟通是在正式渠道之外进行的信息交流，传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。非正式沟通网络构成了组织中重要的消息通道。返回下一页上一页任务3沟通3)按照是否进行反馈划分单向沟通和双向沟通。按照沟通的方向特点，可以把沟通分为单向沟通和双向沟通。发送者和接收者之间的地位不变为单向沟通，两者之间地位变换是双向沟通。有关单向沟通和双向沟通的效率和利弊比较研究表明:①单向沟通的速度比双向沟通快。②双向沟通的准确性比单向沟通高。③双向沟通中有更高的自我效能感。④双向沟通中的人际压力比单向沟通时大。⑤双向沟通动态性高，容易受到干扰。返回下一页上一页任务3沟通二、组织沟通

1.人际沟通人际沟通指组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。

2.团队沟通团队沟通指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。团队的构成包含3个要素:需要两个或两个以上的人员;团队人员有规律的相互接触;团队人员共享绩效目标。

3.组织间沟通组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程。返回下一页上一页任务3沟通三、沟通管理

1.影响有效沟通的因素管理心理学把影响沟通质量的因素和差误分析及研究作为重要的领域。其中，认知因素、任务因素、人际沟通因素、态度与个性因素和跨文化因素是沟通研究中特别受人关注的影响因素。

1)认知与任务因素

(1)认知因素。影响沟通网络形成的个人因素包括:技术专长、开放性、表达能力等。人们的认知因素会直接影响沟通的效果。

(2)价值取向因素。在任何沟通情景中，人们的兴趣、价值观取向会影响对信息作出价值判断，这是指在返回下一页上一页任务3沟通完整接受沟通信息之前赋予一定的价值。

(3)任务因素与环境因素。沟通的时机、通道特点和所使用的媒体，对于沟通质量影响很大。2)人际沟通因素人际沟通则主要借助于语言来进行，语言成为思想交流的工具和符号系统。Liken指出了组织沟通中的一些重要影响因素，如乏信任对于人际沟通所产生的负面影响。人际沟通中常见的问题是“知觉差异”和“人际交往风格”。“知觉差异”受到经理的背景、经验、价值取向以及人们的认知偏差等因素的巨大影响;“人际交往风格”则涉及人们的信息加工模式，在很大程度上取决于我们所选用的信息类型、沟通渠道和反馈方式。返回下一页上一页任务3沟通4种管理沟通风格。

(1)专制型风格。既不偏重信息类型，也不采用反馈方式，很少运用自身知识，往往在管理沟通过程中表现出焦虑，如果在组织的关键岗位上有许多这样的经理，就会出现组织与人际沟通低效的和失去个体的创新性。

(2)顺从型风格。沟通中注意满足某种上下级关系，但由于个性或态度方面的原因，难以开放式地表达意见，往往在管理沟通过程中无法有效运用信息，更多依赖于反馈。在组织与人际沟通中，这样的经理多为顺从型风格，从而难以与下属建立相互信任地工作关系。

(3)维持型风格。沟通中比较重视自己的意见，但并不看重他人的意见，因此，在沟通时，采取“告知式”或返回下一页上一页任务3沟通“通报式”而不是“交流式”维持型风格;在运用信息类型的同时，往往忽视听取对方的想法，从而牺牲了反馈的作用。在这种沟通风格下，下属常常会形成抵触心理，大大降低沟通的质量。

(4)成功型风格。比较有效的人际沟通方式是综合运用多种信息类型和反馈渠道，开放式地表达意见和获取反馈，从而成功、有效地开展人际沟通。3)态度与个性因素人们的态度、观点、信念等会造成沟通过程中的障碍。人们的个性因素也会极大地影响信息沟通的模式。返回下一页上一页任务3沟通4)跨文化沟通因素随着我国改革开放的迅速发展，跨文化沟通成为日益流行的管理沟通方式。这里所说的“跨文化沟通”有两层含义:一是中外文化条件下的人际沟通，例如，外资企业中来自不同文化背景的经理人员之间的沟通;二是不同区域或价值观念下的人际沟通，例如，来自沿海发达地区和中西部地区的人员之间可能会形成某种跨亚文化背景的人际沟通。返回下一页上一页任务3沟通

2.沟通障碍

1)发送者的障碍在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。主要表现在:①表达能力不佳。②信息传送不全。③信息传递不及时或不适时。④知识经验的局限。⑤对信息的过滤即故意操纵信息，使信息显得对接受者更有利。

2)接受者的障碍从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有以下方面:①信息译码不准确。②对信息的筛选，造成信息的不完整甚至失真。③对信息的承受力不同。④心理上的障碍会歪曲或拒绝接受信息。⑤过早地评价，将有碍于对信息所包含的意义的接受。返回下一页上一页任务3沟通3)沟通通道的障碍主要有:①选择沟通媒介不当。②几种媒介相互冲突。③沟通渠道过长。④会受外部干扰。

3.如何克服沟通中的