【《企业预算编制优化研究的相关概念与理论基础综述》4800字】

企业预算编制优化研究的相关概念与理论基础综述目录TOC\o"1-3"\h\u7254企业预算编制优化研究的相关概念与理论基础综述 1213081.1预算编制相关概念 1313501.1.1预算编制的流程 1214261.1.2预算编制的内容 28191.1.3预算编制的方法 328831.2地产企业预算编制的特征 458331.1.1以项目成本控制为核心编制预算 448041.1.2以现金流量预算为重点编制内容 4261441.1.3多项目运作增加预算不可预测性 5279901.1.4易受经济环境与宏观政策的影响 536501.3预算编制相关理论基础 562811.3.1委托代理理论 5165161.3.2战略管理理论 61.1预算编制相关概念1.1.1预算编制的流程基本方式预算编制流程一般可以分为自上而下式、自下而上式以及上下结合式。自上而下的预算编制通常是由企业预算管理领导层依据企业内外部环境，分解企业战略目标，制定预算期内预算目标，并将其分解并下发至各部门，进而完成预算编制。采用自上而下预算编制模式的企业，其预算目标及具体分配方案一般都是由企业管理层设置，通常并不与基层人员沟通商议，因此，该预算编制模式更适合协调集权制且追求利润最大化的企业（Weiskirchner-Merten，2020）。其优点在于企业的发展规划更能契合战略目标。但其缺点在于，权利过于集中，若管理层对具体业务的把控不到位便会造成预算编制目标与实际情况脱节，预算可执行性降低；同时，因管理者的过度控制会使企业员工失去主动性，预算在一定程度上丧失计划管理效用。自下而上的预算编制通常是从基层出发，由各职能部门依据业务的实际情况制定预算，并逐级向上汇报最终汇总形成年度预算。采用自下而上预算编制模式的企业其预算依赖于各部门对其运营情况的预估，因此更适合分权制企业。其优点在于，员工参与预算能调动其积极性，促使预算更好的制定并完成，同时其编制结果也更契合企业的实际情况。但其缺点在于，职能部门在编制预算时往往更在乎自身利益，而忽视企业发展，低估收入高估成本费用进而造成预算松弛。上下结合的预算编制综合了以上两种方式的优点，要求企业预算管理层依据战略目标制定年度预算目标并逐层分解下发，再由各职能部门参照上级下发目标，结合自身实际情况完成预算编制并上报，通过上下级多次的预算沟通与审议最终完成预算编制。其优点在于，既能够保障预算的编制契合企业战略目标，又能保障其内容具有可操作性。但其缺点在于，步骤较为繁琐，需要上下级多次沟通来达成一致，预算编制效率较低。具体流程为了保障预算方案更契合企业战略目标规划且合理可行，企业应按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的流程开展预算编制工作（财政部会计司，2011），大致流程共分为五个步骤，如图2-1所示。图2-1预算编制具体流程1.1.2预算编制的内容全面预算是围绕企业经济活动展开，由多种预算共同组成的一个整体。主要包含业务预算、资本预算以及财务预算（史永祥，2017）。其中，业务预算的制定要围绕企业经营活动，通常包括生产、成本、销售、费用等预算；资本预算的制定要围绕企业投融资活动，在投资活动方面包括固定资产、长期股权或债券投资等预算，在融资（筹资）活动方面包括银行借款、财务费用等预算；财务预算是对业务预算以及资本预算的整合，通过资产负债表、利润表以及现金流量表以货币计量的方式来反应企业预算期内的财务水平。1.1.3预算编制的方法增量预算法与零基预算法依据编制出发点的不同，预算编制方法可以分为增量预算法与零基预算法。增量预算法是指企业以基础期内的各项预算指标情况为基础，结合对未来预算期内的业务量水平以及内外部环境，调整并确定本期预算的一种预算编制方法。其优点在于简单便于操作，可以节省预算编制工作量，提高编制效率。但其缺点在于，基础期预算数值不准确或其实际情况存在偶然性会导致预算编制失真；同时该种方法会让预算编制人员消极怠工；且该种方法会忽视企业的新增项目或业务情况。因此，增量预算法适用于以前年度预算合理准确且其预算执行控制制度较为完善的企业。零基预算法是指企业在编制任何项目的预算时都避免以以前年度的预算数及其执行情况为基础，而是从零开始，从实际可能发生的情况出发，完全根据企业各部门的职责与经营需求编制预算的一种方法。其优点在于预算指标相对准确，更契合公司实际情况；同时，有助于增强员工投入产出意识，使其对资源进行更合理配置。但其缺点在于，预算编制的工作量大，需要投入更多人力；同时预算编制的结果具有一定的主观性。因此，零基预算法更适用与业务变化较大的成长期企业。固定预算法与弹性预算法依据预算状态的不同，预算编制方法可以分为固定预算法与弹性预算法。固定预算法是指企业从静止的角度，按照固定的业务量编制预算的一种方法。其优点在于，企业无需考虑预算期内各种可能出现的变动，仅仅依靠固定的业务量来确定相应的预算水平即可，因此该种方法简单易操作。但其缺点在于，在实务中业务量很难长时间保持在一个同一水平上，因此其方法的适应性较差，若其真实情况偏离预期业务量，该种方法使得预算的计划与控制功能失效。因此，固定预算法适用于业务量平稳的企业，或企业某些固定费用支出。弹性预算法是指企业依据不同的业务量水平，为其制定不同预算值的一种编制方法。其优点在于，可以适应多种业务预算环境，能够更好地预测并量化生产经营活动，预算与实际情况更具可比性。但其缺点在于，对员工的预算管理能力要求更高；同时，与固定预算法相比，需要考虑的因素增加使得工作量加大。因此弹性预算法通常适用于企业变动费用的预算。定期预算法与滚动预算法依据时间属性的不同，预算编制方法可以分为定期预算法与滚动预算法。定期预算法是指企业以固定不变的会计期间作为预算期的一种编制方法。其优点在于，便于企业对执行情况做出分析控制，同时可以将本年情况与上年情况进行对比。但其缺点在于其优点在于，企业对整体年度生产经营情况的估计较为笼统，导致定期预算具有盲目性；同时，该方法编制周期为一年，无法依据企业内外部的实际情况作出调整；预算编制无法保证连续性，使得企业在编制时局限当期预算而忽视下一期预算。因此，定期预算法适用于会计期间固定的企业。滚动预算是指随着时间的推移，逐月或逐季依据前一单位时间的预算执行情况对此后单位时间的预算进行递补编制，始终保持预算期长度不变（如1年）的方法。其优点在于，可以帮助管理层把控远期规划与近期预算目标，克服短视行为，确保预算工作的稳定性；同时该方法有利于提高预算编制精度。但其缺点在于，预算编制频率高导致工作量更大，也因此对企业信息系统建设程度要求更高。因此，滚动预算方法适用于内外部变化较大且信息化程度高的企业。1.2地产企业预算编制的特征1.1.1以项目成本控制为核心编制预算地产企业以项目的投资开发为主业，从取得土地到项目的前期勘测、设计、施工、验收、竣备、销售一般要历时三年至五年甚至更久的时间，在企业获得预售证前始终处于资金投入状态，因此企业需要控制项目成本以防止过度投入造成资金链断裂。同时近些年外部环境恶化，企业议价能力弱，行业整体销售价格下降，利润空间被大大压缩，在这样的市场环境下寻求利润点便要聚焦于精细化的项目成本控制。正因如此，大多数地产均选择了以项目成本控制为核心进行预算编制。1.1.2以现金流量预算为重点编制内容地产企业属于资金密集型企业，在项目的开发过程中需要投入大量的资金来竞拍土地、支撑项目建设、支付工程款等。而项目整体的开发周期长，资金回笼速度慢，银行等金融机构的贷款管控较严使得一旦某个环节出现意外事件就会造成资金无法周转，甚至资金链断裂，因此对于地产企业而言，现金流是企业的生命线，资金链的健康关乎企业的生存。在编制预算时，对现金流量的把握是重中之中，企业在预测未来的销售、开发、融资、管理等情况的基础上，计算现金流量是否存在缺口，并协调各部门的指标使其保持平稳健康的状态，保证企业的顺利运营。1.1.3多项目运作增加预算不可预测性地产企业是典型的项目主导型企业，企业通过不断的投资地块、规划楼盘与周边配套来创造价值，一般来说企业将项目分开管理，各项目均独立核算，因此，对于所有项目的管控最终共同决定了企业运营情况。然而，项目的具体业务较为庞杂，企业在做项目预算时要考虑对土地规划、项目设计、工程进度及质量、以及后期销售情况等。同时因为其多项目同时运营，各个项目的预算叠加在一起，每个工程的进度状态、费用的分摊情况、收入的波动都使其不可预见性增加。1.1.4易受经济环境与宏观政策的影响为了稳定市场，使地产企业健康发展，国家会针对当下情况推出包括土地政策、税收政策、金融政策、财政政策等多种宏观调控方案。每一次政策落实都会为地产行业的发展带来影响，土地政策关乎企业扩张情况，税收政策影响了企业利润情况，金融政策决定了企业融资难易对资金链造成影响，此外，房屋限购、“房住不炒”的倡议都使得地产的销售端被限制。在预算编制时，企业无法预测未来国家是否会有利好或不利政策出台，因此通常是按照当下情况做出预算。而具体在执行过程中，如若发现利好政策，企业应当及时调整计划抓住机遇为企业创造更大的收益；如若出现不利政策，企业也应测算宏观政策为企业带来哪些影响，影响是否可控，是否需要调整以求公司更加平稳发展。因此，政策敏感性强要求地产企业的预算更具柔性。1.3预算编制相关理论基础1.3.1委托代理理论随着现代企业的发展壮大，产业分工更加专业化导致所有权与经营权高度分离，委托代理理论随即诞生。委托代理关系指某委托人聘请代理人，授予他们决策权，要求其通过经营管理为委托人谋求更大利益的契约关系（Jensen&Meckling，1976）。在公司内部，企业的所有者（股东）与企业实际管理者、上级管理人员与下级管理人员之间形成了多级委托代理关系。在企业所有者（股东）与企业实际管理者的委托代理关系中，基于“理性经济人”的假设，所有者与管理者都追求自身利益最大化，其目标并不一致，甚至出现矛盾。所有者希望获得更大财富，从公司运营中获得更大的利益，而管理者希望规避风险、为自己谋求更多收入与休息时间。预算编制的过程本质上是在所有者与管理者之间、企业各级管理者之间建立的一种承诺，可以帮助企业在一定程度上缓解委托代理问题。全面预算管理的目标是保证企业平稳运营的基础上使利益最大化，在预算编制时，管理者需要将发展战略目标层层分解到各单位、各部门，量化形成最终目标，并根据企业实际业务输出财务与业务报表，形成一份管理者的“业绩承诺”。在预算执行时，所有者可以参照预算控制企业运营，上级也可以从数据表现上把控预算的执行情况，进而减少所有者与管理者之间、各级管理者之间的信息不对称，缓解委托代理问题。在预算考评时，所有者可以根据预算完成情况给予管理者合理的奖惩，约束管理者行为，激励各级管理者更认真完成所有者的目标，促使双方利益最大化。因此，全面预算管理作为一种综合管理工具，可以调节委托人与代理人之间的关系，预算编制的过程帮助二者设定一个相对统一的目标，降低信息的不对称性，进而为企业创造更大价值。1.3.2战略管理理论“战略”一词起源于军事领域，是一种将企业的远期规划与当下日常经营结合在一起的一类经验管理业务。而战略管理是依据外部环境特征结合内部实际情况确定企业发展战略目标，并据此进行资源配置、经营管理进而实现目标的过程。对内外部环境的分析可以站在宏观角度探究企业目前在行业中所处的位置，了解自身与头部企业的差距，同时发现潜在的机遇，为后续管理工作奠定基础；战略目标的确定是从企业现行情况出发确立企业近期及远期的发展方向、发展速度、以及目标业绩。战略目标的实现需要企业通过对各部门能力综合评估、