恒大地产集团内部控制案例研究

恒大地产集团内部控制案例研究摘要：本文主要论述恒大地产集团的内部控制现状，介绍其集团概况和内部控制体系运行现状。在内部控制方面以恒大地产集团为例的案例研究，可以对地产行业和集团公司大型企业的内部控制体系带来新的思考与发现，帮助企业找到有效实现内部控制目标的方法。ThispapermainlydiscussesthecurrentsituationofinternalcontrolofEvergrandeRealEstateGroup,andintroducesthegeneralsituationandtheoperationsituationofinternalcontrolsystem.Intheaspectofinternalcontrol,takingEvergrandeRealEstateGroupasanexample,itcanbringnewthinkinganddiscoverytotheinternalcontrolsystemoflargeenterprisesinrealestateindustryandgroupcompanies,andhelpenterprisestofindeffectivewaystoachieveinternalcontrolgoals.关键词：内部控制；现状；优化internalcontrol;currentsituation;optimization1恒大地产集团的内部控制体系运行现状1.1企业业务活动管理制度的建立恒大集团针对投资与开发管理、设计管理、造价管理、施工管理、绩效管理、财务管理、人事管理等方面都进行了合理的制度设计，选择了衡量作业的操作工具，设计了相关的工作流程，提出了具体的方案设计来保障公司的经营与发展，保障了公司集团系统的稳健发展，完善外地公司内部运作[1]。1.2信息交流沟通恒大集团在信息沟通传递上选择自下而上的管理报告制度，能大量减少问题出现混乱的几率，逐级解决问题，将工作细分化。恒大集团拥有自己的内部沟通平台KK，既方便了员工的工作沟通，又减少了网络分散员工注意力的几率，KK将员工信息内部之间编织成了一张无形的网，每个点和每个点之间都有连接。部门之间、地区之间经常通过视频会议和交流会来探讨工作细节，分享工作经验。1.3内部监控恒大集团为完善内控体系制定了一系列的管理标准体系文件：《恒大地产集团失职问责办法》、《恒大地产集团外地公司管理办法》、《恒大地产集团下属公司计划管理与考核办法》、《恒大地产集团总部计划考核办法》、《恒大地产集团房地产权属办理管理及考核办法》、《恒大地产集团会所管理办法》，实施不相容职务相互分离、授权审批，在会计系统、公司财产、风险、电子信息技术等方面严格控制检查。具体制度包括货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售、收款、成本费用、担保等经济业务内部监控制度。在监督流程里监督环节分工很细，保证流水作业设有监督部门，并且还有监察室来复核监督部门工作，双重保障工作质量，及时发现工作漏洞[2]。2恒大地产集团内部控制存在问题2.1项目调研不充分导致经营决策出现错误企业经营决策管理是内部控制中十分重要的环节，整个流程影响着项目投资与开发的成败。企业针对日常经营做管理决策时，首先由相关部门填写决策建议表，提出要求决策的事项，然后由各主管副总组织协调相关人员提出意见或建议，填写相关建议书，在项目前期做好召开决策会议的准备，由总经理主持召开决策会议，同时填写会议记录表，决定是否召开董事会，如果事情重大需要通过董事会讨论后交给项目前期部门编制决策文件。在集团制定决策战略时，针对项目的市场外部环境调研存在不够充分的情况，使得楼市地点和项目的定位存在漏洞[3]。2.2日常经营活动管理存在漏洞2.2.1绩效管理激励效果不明显恒大集团绩效管理没有给集团带来隐性激励的效果，在绩效奖惩的宣传上力度还不够，导致员工没有充分意识到自己行为和指标之间的关联，不明确后果；绩效管理和财务目标存在脱节现象，目标合理性存在偏差，最终导致激励效果不明显，存在消极怠工的情况。2.2.2销售过程存在不合规现象在销售过程中，存在未取得预售资格情况下提前开盘的情况。有的分公司因追求销售额在销售节点（如“五一”、“十一”等）提前销售，不顾未取得销售许可的风险，选择在获取销售许可后再进行相关备案工作；过分承诺周边配套建设，将项目周边规划的地铁、公园、学校等作为销售承诺，若市政或其他因素导致规划调整，会造成后期风险。销售人员为谋取销售提成想方设法提高个人销售业绩，会忽略客户信用情况；还存在销售人员只关心业绩，在商品房合同上管理不到位，销售发票填写上不认真，存在编号不连续等问题。营销整体的把控能力偏弱，营销费用没有有效的控制，或使得目标住宅价格低于预计价格，造成项目整体盈利能力下降。销售回款重视程度不够，最终使得回款不及时。2.3信息和沟通不畅2.3.1与合作伙伴间信息交流效率低在与建筑设计院沟通的时候，通常由于公司已有既定方案，员工很难再主动根据设计院反馈的建议进行上报更改，有时由于地域不同，户型或装修风格适合人群不同，没有认真听取设计院的建议会给后期销售甚至房屋质量带来隐患。同时由于设计院与公司所站角度不同，负责与设计院沟通交流的员工需具备相应知识水平，特别是收图验收的工作岗位，需要专业对口、经验丰富的员工，否则沟通交流效率低，收图时间延长，最终会导致耽误工期。2.3.2与客户间交流不及时恒大集团追求办事效率，要求日事日毕，需在规定时间内根据紧急程度进行汇报和处理。集团针对客户，提出了“1530”方案，一分钟之内联系到相关责任人，五分钟之内责任人需要派相关工作者到达现场，三十分钟之内必须开始解决相关问题。对于公司与客户之间的沟通与交流，希望不浪费客户的时间，不损失客户的利益，减少了与客户之间的摩擦。但在实际执行过程中有时会出现许多消费者同时需要解决问题的情况，根据轻重缓急程度要求的时间不同，以及工作人员有限，不能够同时解决所有问题，这就造成了信息处理的不及时，影响了消费者满意度。每当在施工队交房或者向消费者交房的时候产生质量问题时，解决过程通常由于流程的繁琐导致沟通不顺畅，具体问责时很难找到责任承担者，其中各部门间存在责任划分不明确、相互推诿的情况，客户的诉求很难马上得到反馈。2.3.3公司部门间交流缺少有效性恒大项目组经常进行例会传达公司精神，但存在探讨公司装修风格等与项目实际业务无关的会议内容，同时会议过程中会有录像跟踪，部分员工会存在抵触情形，仅仅停留在喊口号、应付了事，存在机关形式的官僚主义，现实意义不高，没有从根本上提高员工工作效率。部门与部门之间的交流通常只是停留在争取自己部门的利益，没有把整体利益放在第一位，所以存在消息闭塞的情况，缺少有效的沟通。3完善恒大地产集团内部控制的对策3.1加强内部控制体系管理为了集团内部控制机制能够流畅运行，就需从提高集团内部控制能力、强化内控人员素质、建立合理的内部集团组织架构的角度来构建合理的内部控制体系。在构建合理内部控制体系时需要坚持以下原则：全面风险管理原则，独立性原则，垂直管理原则。构建合理内部控制体系，并提高员工对内部控制的思想认识和自身素质。3.2加强信息沟通与交流建筑企业应当保证信息平台有兼容性，及时沟通信息，保证数据的真实性，健全有效的内控可以提高企业竞争力，应当依据工程所处的不同时期考虑政治、经济、环境因素来变换信息方式，加强信息交流。在与合作伙伴的信息交流上也需要注意交流过程中的有效性和追踪反馈，有效的信息交流可以帮助企业活动内部控制的顺利进行，减少无效沟通，减少沟通成本，有利于公司内部控制管理，一旦有非预期事项发生，可以迅速反映给相关部门进行协调应对。与客户沟通时应建立单独的沟通平台，同时注重现实和虚拟平台。现实平台要注重窗口环境、服务人员形象，虚拟平台现阶段可以与腾讯QQ、微信等合作，搭建好的桥梁的同时针对细节问题提出解决办法。建立客户问题闭合管理机制，制定出标准化流程，实现客服、工程、营销、物业四个方面关联，保证客户问题处理及时率达到100%。集团内部信息沟通机制的完善也是对内部控制的完善。信息交流是企业发展的重要环节，有效的沟通必须在企业内全方位进行。为加强信息交流，需要利用技术手段建立起一个庞大的信息共享平台，形成内部交流网，集团利用自身优势收集各种有用信息并传递给分公司，各个部门间将与其他部门工作往来信息及时分享到共享平台。4结语本文通过对内部控制相关理论知识的研究，选择恒大地产集团对其内部控制进行了深入分析研究，可以展现出建筑行业和大型企业集团在内部控制上的现状。通过恒大地产集团内部控制存在的问题与内部控制体系的有效表现，对制定行业内部控制制度规范、完善内部控制信息披露、衡量内部控制执行效果有着深远的理论意义，帮助企