优化项目管理体系提升项目绩效

重视项目管理体系建设，提高项目绩效

1项目管理在组织中口勺应用

项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目W、J性质、规模、

投资大小以及使用的技术规定千差万别，从工程浩大H勺三峡水利工

程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理H勺角度分析，项目

运作自身又均有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实行（包

括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所波及的管理技术都包括

项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资

源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织故意或无意

都会将管理理论用于所运作H勺项目中。这也就是项目管理在组织中H勺

详细应用。

1.1项目管理的重要性

每个项目在组织活动中的重要性各不相似，对组织的影响有大有

小，但有一点是相似的，这就是每个组织都但愿所实行日勺项目可以成

功。总日勺来说，影响项目成功的原因归纳起来有如下五个方面日勺原因。

人员

♦目过蔓,|"中目袋导

产品技术，工日

图1影响项目成功的原因

第一种原因是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与

技能对项目的成功起着至关重要的作用；

第二个原因是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，

它是项目成功的重要保证；

第三个原因是项目产品，即项目自身的难易程度会直接影响项目

的成功，同步也表明，有构成项目产品零、部件（广义日勺零、部件概

念）构成方面欧I储备有助于项目的成功；

第四个原因是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着

项目的质量、费用与效率，直接影响项目口勺成败与绩效；

第五个原因是项目领导，好的项目领导有助于项目团体绩效口勺提

高、项目资源的获得与客户日勺承认，有助于项目的成功；

对于一种将通过'过程”实现价值时'服务型组织”来说，项目管理体

系的建设直接关系着其项目日勺绩效与成败。而对于“产品型组织”来

说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可

以讲，项目管理已经成为企业关键竞争力的重要构成部分。

1.2项目成功的含义

1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有31%以上日勺项目

失败或取消，有53%的项目超过估计时间日勺一倍”。应当说项目出J

成功率并不高，国内虽然没有这方面的记录数字，相信不会比这个调

查成果好多少。我们在简介项目管理体系之前简要简介某些有关'项

目成功不一样说法。

“项目成功”有不一样的说法，归纳起来有如下四种具有代表性日勺说

法：

（1）老式定义：项目完毕时，满足预先确定日勺项目范围、项目进

度时间和项目质量规定，即为项目成功。

（2）动态定义：重要H勺项目利益有关人（包括客户、高层管理者、

项目小组、及项目领导等）在该项目完毕许久后，仍同意项目是成功

W、J,即为项目成功。

（3）商业定义：一种项目的成果符合企业方略，产生足够的现金

回流，为股东发明日勺价值足以支持此项目费用及运行开资，并产生利

润，即为项目成功。

（4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和

项目质量规定，同步项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功

（见图1）。

项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整口勺项目管理体系,

有关日勺责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团体建设

出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不

能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，

项目组员效率低下等。

项目风险防备意识缺乏：诸多组织的项目管理没有风险防备计划。

项目口勺可行性分析留于形式；项目计划时不重视项目中的自然、经济、

技术、管理与运作中口勺风险分析；项目实行中不重视风险Ef、J监控；因

项目风险管理不妥招致的项目失败不在少数。

不重视项目经验总结：大多数组织没有项目收尾口勺项目总结过程。

导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会

有所收获，同步也一定会有应吸取的教训.这些经验的总结与共享是

组织项目管理水平提供的原动力

2项目管理与组织类型

2.1项目管理内涵

理论上讲，项目管理包括九大知识领域、五个过程。这九大知识

领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管

理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目

过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程

和项目收尾过程。项目管理的本质就像其字面上所体现日勺同样，就是

“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物，如图2所示。由于

不一样类型项目过程的差异性很大，通用的适合于所有项目的过程与

有关的管理技术也只能抽象口勺，在组织实际口勺项目管理体系建设中必

须将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样口勺项目管理才具有指导

意义。

管理过程

；目阶段i）,项目泞段2），项目阶段？/旗亭,）期且*51y

/，/」,1.「「

___________，//」-'_____________..

项目过程

图3项目管理中的项目过程与管理过程

因此，组织实际的项目运作过程中，学会项目管理技术自身不是

一件困难的事情，困难日勺是怎样将这些项目管理技术运用于组织的项

目过程中。同步，不一样行业驱动组织发展的组织构造的差异导致将

项目管理控制与组织机构相结合，建立一种合理项目管理驱动体系变

得更为困难。

从项目日勺角度看项目管理和从组织H勺高度看项目管理的成果是不

一样的。从项目的角度看是怎样管理好项目，即要做好项目管理,从

组织的角度看是怎样管理好一批项目，则是应当怎样建立一种项目管

理体系。组织不仅仅要重视项目管理技术，更应当重视组织项目管理

体系欧I建设。

项目管理体系的建立波及项目管理流程与规范、也波及组织机构

设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织构

造相结合时产物。

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图4项目运做与管理模式

宏观上讲，项目管理可以划分为项目资源支持保证部分、项目关键过

程部分、项目质量控制部分（包括质量管理和文档管理）和项目管理

活动（项目评估、实行方略、过程监控等），各部分关系见图3。项

目管理体系的建设就是要处理项目管理流程与组织机构控制之间口勺

关系。

2.2组织价值

每个组织均有其自身存在的价值，从大出J方面讲，任何组织存在

的价值在于要向它向客户提供价值，这种吩值的体现体现为二种形

式：一种是产品，另一种是服务（目前的概念服务也是产品）。产品

与服务的差异重要在于：

“产品”在提供应客户时其规格性能、质量与价格（成本）已经确定,

客户H勺满意体目前是对看得见、摸得着W、J己经有产品。产品W、J生产控

制过程是在工厂中完毕，产品生产管理是一种运行管理，不是项目管

理。但此类组织中的产品立项开发确是个经典的项目管理应用。

“服务”与产品日勺差异在于在客户签订购置协议时.，拿到的只是一纸

协议，服务内容出J交付需要一种交付过程，而这个交付过程一般具有

项目管理出J特性，过程中会波及服务内容、进度与质量日勺问题。诸多

“服务协议”具有项目W、J特性，因此诸多组织的'服务”协议按项目模式

进行管理，如建筑工程、IT行业日勺系统集成项目、定制应用系统开发,

需要进行项目管理。

项目管理在不一样组织中所处的地位也相差甚远，不一样行业有

不一样的项目管理模式。总H勺来说，“产品型组织”一般将工作重心放

在生产管理中，但同步也应兼顾类似产品开发这样日勺项目管理。“服

务型组织”应根据项目规模、费用与质量规定，应尤其重视服务过程

的项目管理。

2.3项目管理的驱动模式

“产品型组织”与“服务型组织”有着不一样的项目管理驱动模式。

“产品型组织铝勺价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在

于为增强自身竞争实力所进行的产品开发次目和其他建设项目中，项

目的原始驱动来自于组织内部日勺需求。项目范围、质量与费用的控制

重要由组织内部控制。经典项目W、J过程模型如下图。

图5产品型组织经典的项目模式

项目阶段2可以根据项目规模和项目风险等原因拆分为多种阶段。

不一样类型项目可以有不一样的阶段划分。

“服务型组织铝勺价值是通过向客户提供服务来实现日勺，对服务过程

的管理是经典日勺项目管理，项口管理是“服务型组织”保证服务质量的

重要保证。因此，“服务型组织”应尤其重视项目管理体系H勺建设。服

务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项

目管理的动力。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制

于客户的需求，项目经理与组织口勺灵活性相对较小。此类项目的过程

模型基本可以表达为如下图所示。

图6服务型组织经典口勺项目模式

“服务型组织”内部也会存在为增长自身竞争实力而实行的内部项

目，这种内部项目与“产品型组织铝勺驱动模式相似。

由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管

理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设

时应有所重视。但项目管理日勺本质是一致日勺

2.4项目管理是组织行为

诸多人有一种较为片面的见解，认为项目的成功与失败是项目经

理的事，其实否则，虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的

责任，但不是所有。项目管理首先是一种组织行为而非个人行为，项

目过程活动充其量也只是一种团体行为。图6为不一样组织中项目经

理的权利状况（摘自PMBOK2023）o可以看出，不一样组织中项目

经理的地位千差万别，他所拥有的权利也有很大的差异，一般来讲，

项目经理更多只是计划与执行，项目范围、进度、顺量与变更的决策

权更多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见有关项目管理

书籍或管理书籍）。

\组

矩阵型组织

职能型组项目型组

弱中等强

织织

项目特缸

项目经理

少或没有有限低到中中到高高或所有

授权

人员时间

分派到

实际没有0-25%15〜60%5()〜95%85-100%

项目中的1

比例

项目经理部分时间部分时间全职全职全职

角色

项目办调项目协调项目经理项目经理

项目经理

项目经理

人人

/项目管理

称谓/项tl管理

/项目官员

z口

/项目领导/项目领导吕贝吕贝

项目管理

部分时间部分时间部分时间全职全职

人员

图7组织系统对项目W、J影响

3建立项目管理的多级控制体系

项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，详细组织日勺项目

管理要结合其所从事项目日勺过程特点及组织管理构造来进行。项目过

程实际上就是详细项目细分任务沿时间坐标轴上日勺分布。例如，对于

一种软件产品开发项目可以表述为如下日勺一种过程（见图7）。

项目立项建设立项审三》可行诵〉

阶SU

阶段2

阶段3

图8软件产品开发项目过程模型

而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用

控制H勺考虑，需要对项目有所控制。为便于项目的执行与控制，根据

项目推进的时间次序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目

启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程，针对项目H勺

五个过程，定义项目各过程应完毕的重要工作。项目管理就是将这些

管理技术运用于详细的项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目

管理层、与项目客户处在各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质

量与费用进行监控。而这些角色R勺责权利便构成了组织的项目管理控

制体系。

3.1建立多级项目管理控制体系

3.1.1项目管理的责权体系

项目管理日勺关键问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，

而项目多级控制管理体系的关键也就是项目范围、进度与费用控制权

限在不一样角色之间的分派，图9和图10是项目控制体系口勺一种例

子。

项目多可监控体系

领：项目害尸

划：项目首理层（PM。）

却：项目蛀理

I级：项目成员的自我监拄

图9的项目多级监控体系构造只是一种示意表达，不一样组织中项目

管理层（PMO）可以体现为多种不一样的形态，它可以是一种实际

的物理机构，也可以是一种虚拟的机构，根据需要随时构成。同步，

项目管理层（PMO）可认为多种不一样的控制，细分控制职责。图8

中的项目客户可以是“服务型组织”的外部客户，也可以是“产品型组

织”日勺内部客户（内部客户不一定处在项目控制日勺顶层）。

*

。项目成员。项目羟理®理目落户

相控对象①PMOa

按项目计划要求可能舞响使用愫影婀任务需事

项目范圉范匡鼎同

执行作，但不髭啊任的范国支更

务需要

项目计划向电不登响理目爻付的客户可接受项目计导致项目计划

进度if划

自月任务的折中内覆里程算周空划延长.就长

・••••・・・、

技项目预算计划期联可承受的费用任何项目费用

项目费用无

执行奏更.的增加.

图10中所示的项目管理体系各层的J权责可以根据详细组织的需要确

定，此处只是示意。

另一方面，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目

不一样阶段W、J重要职责及控制方式，即通过怎样W、J途径参与项目H勺控

制

3.1.2重视项目过程控制

项目过程控制是项目控制的统称，基本包括如下内容：

项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实行（包括项目

执行与项目监控）及项目总结四大阶段的阶段审批。只有通过项目日勺

阶段审批，项目才能进入下一种阶段。阶段审批的级别在不一样组织

中，可以表目前不一样的决策层面上，在图8H勺多层控制体系中，也

许体现为2种审批，组织内部审批在项目管理层PMO,组织外部审

批在客户端，与否需要组织外部审批，取决于客户在项目协议中的规

定。

项目里程碑审批：是指根据组织项目管理流程规定，对设置在项

目各阶段上的项目控制点的一种审批。制定项目计划时，根据项目过

程模型、项目规模及风险状况，将项目准时间次序划分为几种可以标

志项目进程的标志，即为项目的里程碑。项目里程碑审批根据项目性

质与规模时差异也许有较大口勺差异，根据项目控制点的重要程度可以

有多种审批层次。常见的里程碑审批存在于项目实行阶段，实际上，

项目计划阶段也也许会有低层次的审批。

项目变更管理：项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范

围、进度、与费用的变化是正常现象.以卜二项项目要素中任何一种

要素的变化都会导致项目计划的变更，组织口勺项目管理流程应当定义

怎样处理这些变更，清晰定义项目变更申请、审批控制流程，以及项

目管理控制人员日勺控制权限，并确定项目计划变更信息公布方案。

项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划

相对比，用于分析项目日勺健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩

效的分析可以通过项目定期汇报、项目阶段审批、里程碑控制与项目

随机检查中获得这些数据。

项目风险控制：风险控制是项目实行过程中一项重要W、J控制工作,

也是目前被诸多人所忽视的一项工作。项目风险控制不仅规定项目计

划阶段进行风险分析，更规定在项目实行过程中不停根据项目风险日勺

动因，及时修正风险控制列表，一旦发现风险，及时采用防备措施。

假如发生重大风险，及时调整项目发展方略，也可终止项目，尽量减

少项目损失。

总之，项目过程控制波及项目管理日勺方方面面，项目过程控制是

项目获得成功，防止失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项

目管理效率，组织需要明确各项目控制角色口勺责权。并尽量简化控制

关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成

功率，减少也许口勺项目风险。

3.2建立项目管理流程与规范

项目管理流程与规范是组织内部项目管理运作出J指导性文献。它

不仅定义项目应完毕W、J重要工作以及它们之间的关联关系，同步定义

完毕各项工作应遵照的项目规范。而项目过程模型是制定组织项目管

理流程与规范H勺基础。

（1）项目过程模型：

项目过程模型：项目过程模型是详细应用领域项目内在运作规律

的一种体现，它是制定项目流程与规范日勺基础，也是制定组织项目监

控体系的根据，它是能否真正提高组织项目管理绩效日勺重要基础。项

目过程模型与项目管理技术日勺有效结合是项目管理日勺价值所在。不一

样领域的项目日勺过程模型均有各自的特点，如下是软件产品生命周期

模型一ISO15504过程模型。

主要过程支持过程

驶律过程开发过程

技取法i系统分析与设计

供应商堰界

软怦需求分析

供应南莒香软伴没泞

尸强受

x软件实施

供应过程软件集成

软件削试

|莓米月发过程

东烯集比与稹肮

俎次过程

但做侬

过程改迸

过程建立

过程分析

过程改迸

图11软件产品生命周期模型一ISO15504

项目过程模型的建立：根据项目领域过程模型日勺积累状况，项目

过程模型建立基本可以分为二种状况，一种是有参照模型，另一种是

没有参照模型。组织可根据自身领域项目特点，创立组织自己的项目

管理过程模型。

-有过程参照模型:

采用业界成熟的项目过程模型

根据项目特点进行过程模型裁剪，形成适合于组织自身的项目过

程模型。

根据裁剪日勺过程模型，设计项目管理流程与规范。

对项目过程模型进行改善与提高。

-没有过程参照模型的全新项目：

横切法：根据项目活动推进的时间性对项目进行阶段划分，并到

达一致，确定项目的重要里程碑，在此基础上进行项目的细分，形成

过程里程碑。形成项目的过程模型，并逐渐改善。

纵切法：根据项目产品应用特点，将项目波及应用技术与组织分

工进行纵切，提成几种相对独立的项目部分。然后对相对独立的项目

部分采用“横切法”分割，再根据各相对独立部分的关联关系，确定重

要里程碑、细分过程里程碑及项目推进计划。

大型项目一般采用“纵切法”和“横切法”建立项目过程模型

2）项目管理的流程

项目管理流程是在项目过程模型的基础上，结合组织内部的机构

设置与职责分工，将项目管理工作贯彻到详细角色上，图11为一项

目管理流程样例。

〉项目讨划》项目执行与控〉项目收尾）

项目策略〉项目启动

客户♦承且且拆与目的•双目背负资制•济斯率定家目计划•尼案美健里垠理•稚登家目成弟

・贝日投入•申微千日计划・费用,原运税畜•合同收尾

•理目策电

♦确定理且要求（ic•申做里目计划•忘目组就.进度,我•听取里目汇融

项目管

困、进度与费用）•班龙承诺落其贸娜反与费用校率评估项目成果

理层•

♦或目妁床与胃没•力助璃定或目核心•风险住索

PMO小组成员

•浅源校人计划•阶段审批

・审批癖动计划

♦顼目笆理流程与

规范

•牖定子目殴校策咯

・乐目合同收尾

•负留里目工向

・任命项目经理双目管理收尾

,里目进展稚告：•

・

项目经理起草中目启动文件•项目w组公汇微

•率定里目计划・困从我决

•就定校G小组成员•评估里目小型成员

・注卷中瓷

•乐目启助会

・风险税率

,双目收尾工传

负黄理目具茸工带

项目成员j•尊导理目叔划•

的女崎•现目x结

图12项目管理流程与职责分工

项目管理流程是定义项目进程与任务分工，是组织内部项目运作

W、J指导性文献。项目管理流程一般包括如下内容：

确定项目各阶段的依托关系；

定义项目阶段交付物；

明确项目控制的里程碑；

明确项目阶段的任务分工（项目组内外分工）；

明确各阶段应完毕的重要工作及参照原则;

项目管理控制机制

（3）项目管理规范

项目管理规范是在项目管理流程的基础上，详细确定项目细分工

作应完毕W、J详细内容以及应到达W、J原则。它是组织内部项目管理知识

与经验积累的体现，也是项目管理成熟度的重要指标。组织内部日勺项

目管理规范很难一步到位，项目管理流程与规范有一种逐渐完善与成

熟的过程。从某种程度上讲，项目管理规范工作反应了组织项目管理

知识与技能水平。

与项目管理规范配套H勺是一系列对应的项目管理样例文献，这些

样例文献可为项目管理规范H勺使用提供极有价值的参照。

3.3重视经验积累与过程改善

项目管理与生产型日勺运作管理最大日勺差异在于提供产品日勺独特

性。由于每个项目均有其独特日勺一面，这也就决定了不也许有一种项

目管理模式适合于所有项目。组织必须根据自身业务领域项目的运作

特点，建立项目管理流程及规范，并在此基础上，积极总结实际项目

运行过程中的经验与教训，逐渐改善项目过程模型、流程与规范。

图13项目管剪发展模型

-项目结束总结，可为此后项目改善提供协助，重要包括如下内

容：

项目过程模型、流程与规范

项目WBS模板

项目估算

角色与分工

项目控制与评估

哪些工作做得好。

哪些工作做得不好。

下次我们该怎样做。

—通过项目总结组织可以到达如下目的:

项目管理过程改善；

人员培养日勺有利手段

技术积累；

产品改善；

改善项目领导；

重视经验积累，是项目管理绩效提高的重要手段

3.4重视项目领导的作用

人是项目执行的主体，人员对项目日勺成功与否起着重要的作用。

项目行为是团体行为，而不是个人行为，除了人员知识与技能这些硬

性条件外，项目中人们行为方式W、J协调与否直接影响着项目W、J绩效，

直接关系着项目H勺成败。

与项目领导有关的原因包括项目出J团体建设、沟通技巧、人员鼓

励与领导能力，重视项目领导出j作用是保证项目成功不可或缺KJ条

件。

客户导向日勺团体协作文化：组织无论性质怎样与规模大小，总会

有一种价值取向，这个价值取向直接或间接影响着项目团体组员H勺行

为方式。项目是一种团体行为，项目的成功是团体协同努力W、J成果，

因此应尤其重视项目组员间H勺协作意识培养。同步，为适应组织竞争

W、J需要，组织也应树立一种客户至上W、J企业文化，保证客户W、J满意。

建立一种客户导向的团体协