供应链管理讲义

供应链管理讲义

第一讲供应链管理导论（一）

♦第一节供应链概述

♦第二节供应链管理概述

【学习目标】

铁矿石谈判过程与结果为什么会受到海尔、美的，甚至苏宁的热切关注？

物流到供应链的进展史

物流与供应链的区别

♦物流是研究有关物的流淌中所发生的一切活动，属于操作层面上的概念

♦供应链流程不仅涵盖物流，同时也涉及企业间的信息沟通、运作协调、资金流操纵等方面，因而供应链

在战略层面上的概念

第一节供应链概述

供应链定义需明确下列几点：

供应链——需求链

♦它是一个范围更广网状的企业结构模式；

♦它是一条联接供应商到用户的增值链；

♦供应链中每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是供应商的客户；

♦供应链中各企业协作运营依靠于由信息流、物流与资金流协同噪纵。

供应链的构成要素

♦1、供应商。2、制造商。3、分销商。4、零售商。5、客户。

供应链核心企业

供应链的流程物资流通商业流通信息流通资金流通

四个流程有各自不一致的功能与不一致的流通方向。

分行业的供应链系统

•随着对供应链认识的深入，人们对不一致的行业构造了不一致的供应链系统，以便有针对性地进行管理。

汽车行业供应链食品水产行业供应链日用杂货行业供应链家电行业供应链建筑行业供应链医药行业供应链

根据稳固性不一致划分

♦从供应链存在的稳固性来看，能够将供应链分为稳固的供应链与动态的供应链两种。

稔固的供应链与动态的供应链

华稳固的供应链：

基于相对稳固、单一的市场需求

55动态的供应链：

基于相对频繁变化、复杂需求

根据容量与需求不一致划分

♦根据供应链容量与用户需求的关系，能够将供应链划分为平衡的供应链与倾斜的供应链。

平衡的供应链

市场需求供应商、制造商

新产品运输商、分销商

零售商

倾斜的供应链

市场需求增长生产超时

成本增加

库存增加

浪费增加

不一致主体的供应链形态结构

♦一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主体的供应链三、以零售商为主体的供应链

以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链

以零售商为主体的供应链

根据管理的不一致对象划分

♦根据供应链管理的研究对象，能够把供应链分为企业供应链与产品供应链。

根据功能性不一致划分

♦有效性供应链表达物理功能、低成本

♦反应性供应链表达市场功能、快速响应用户需求

根据产品的周期性不一致划分

♦根据供应链中产品的周期长短，可把供应链分为功能型供应链与创新型供应链。

功能性产品与创新性产品特征比较

供应链与产品类型的匹配性

♦创新产品与反应性供应链匹配

♦功能产品与有效性供应链匹配

JohnGattorna：四种供应链类型

♦持续补货供应链

♦精益供应链

♦敏捷供应链

♦完全灵活供应链

四种供应链类型

精益

四种供应链类型比较

根据运作方式不一致划分

♦根据对供应链运作方式的不一致，可把供应链分为推动式供应旌与拉动式供应链。

根据供应与需求的不确定性(HauLee,2002)

♦效率型供应链规避风险型供应链响应型供应链敏捷供应链

供应链流程分析

♦供应链流程的环节法分析

♦供应链流程的推/拉法分析

顾客订购环节

♦⑴顾客抵达

C3顾客到达一个他或者她便于选择并做出购买决定的特定地点。

华目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买：使顾客更方便地接触到合适的产品。

♦⑵顾客订单递交

够顾客告知零售商他们想要的产品，随后零售商将产品送达顾客手中的过程。

整目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。

♦⑶顾客订单完成

C3顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。

C3目标是以承诺送货期限与最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。

♦⑷顾客订货接收

3顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。

补充库存环节

♦⑴零售订货的发起

③零售商补充新的货品以满足未来需求，如今补货策略很重要。一补充库存订单产生

♦⑵零售订单的递交

4与顾客在零售商处订货相似c惟一的区别在于零售商现在成为向分销商或者者制造商订货的客户。

C3目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之有关的供应链环节。

♦⑶零售订单的完成

3与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于：这一过程发生在分销商或者制造商那里；顾客的订单金

额要比零售商的补充库存订单小得多。

3目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。

♦⑷零售订货的接收

3一旦补充订货到达，零售商务必接收，同时更新库存记录，结清应付账目。

够目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。

生产环节

♦⑴订单到达

侬分销商根据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交制

造商。

♦⑵生产安排

华将全部订单列在一份生产计划或者生产进度表上。

03目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。

♦⑶生产与运输

3生产阶段，制造商根据生产进度表生产符合要求的产品。运输阶段，产品被送达顾客、零售商或者成

品仓库。

够目的是在符合质量要求、降低成本的同时，确保商品在承诺日前送达。

♦⑷订货接收

5分销商、成品仓库、零售商或者者顾客接收所订产品，更新库存记录。与货物储存与资金转移有关的

其他过程也同时发生。

原料获取环节

供应链流程的推/拉法分析

♦根据相关于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程能够分为两类：推动流程与拉动流程。

♦对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。

♦在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此务必进

行预测。

♦由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也能够被视为反应性流程；相应地，推动流程能够被视为推测性

流程，由于它们是根据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。

♦供应链上的推/拉边界将推动流程与拉动流程区别开来。

♦比如，在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推/拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程；而所有组

装过程中与此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。

第一讲供应链管理导论(二)

供应链管理示例(IBM欧洲公司)

供应链管理界面

一、供应链管理的概念

供应链管理的基本内涵

♦强调核心竞争力

3表达“横向一体化”。为此要清晰地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争

力。

♦资源外用(即业务外包，Outsourcing)

3非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系

♦合作性竞争

3过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给

供应商，双方合作共同参与竞争。

♦以顾客满意度为目标的服务化管理

3对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供

物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。

♦物流、信息流、资金流等的集成

3强调这几个流务必集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。

♦借助信息技术实现管理目标

3这是信息流管理的先决条件

♦更加关注物流企业的参与

3物流的作用特别重要，由于缩短物流周期比缩短制造周期

更关键。

(二)供应链管理的特征

♦(1)以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力。

♦(2)企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益。

♦(3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理。

♦(4)关于作流程、实物流程与资金流程进行设计、执行、修正与不断改进。

♦(5)利用信息系统优化供应链的运作。

♦(6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。

♦(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。

供应链管理体系构成要素(续)

供应链管理系统的关键要素

供应链管理具体运作的内容

♦(1)物料在供应链上的实体流淌管理。

♦(2)战略性供应商与客户合作伙伴关系管理.

♦(3)供应链产品需求预测与计划。

♦(4)供应链的设计(全球网络的节点规划与选址)。

♦(5)企业内部与企业之间物料供应与需求管理。

♦(6)基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与设计。

♦(7)基于供应链的客户服务与物流(运输、库存、包装等)管理。

♦(8)企业间资金流管理(汇率、成本等问题。

♦(9)基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。

二、供应链管理的内容

♦(-)供应链战略管理

♦(二)信息管理

♦(三)客户管理

♦(四)库存管理

♦(五)关系管理

♦(六)风险管理

供应链管理的内涵

(二)信息管理

♦在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，

可靠、准确的信息是企业决策的有力支持与根据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应

撷。

♦供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确

地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。

(三)客户管理

♦在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应

链管理是以满足客户需求为核心运作的。

♦由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。

（四）库存管理

♦假如能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息

代替了库存，实现库存的“虚拟化”。

♦供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方与市场需求方面的信息，用实时、

准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。

（五）关系管理

♦现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成

员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而

努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。

（六）风险管理

♦供应链上企业之间的合作，会由于信息不对称、信息扭曲、市场不确定性与其它政治、经济、法律等因素

的变化，而导致各类风险的存在。

♦为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，务必采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提

高信息透明度与共享性、优化合同模式、建立监督操纵机制等，特别是务必在企业合作的各个阶段通过激

励机制的运行，使用各类手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。

物流管理与供应链管理的关系

供应链管理思想产生的必定性

企业的供应链管理实践

供应链管理的进展阶段

零部件制造商最终装配分销中心零售商用户

零部件制造商最终装配分销中心零售商用户

供应链管理的特点

•1、以客户为中心

-在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。

•2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益与共担风险

-在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、

跨职能与跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。

•3、集成化管理

供应链管理应用网络技术与信息技术，重新组织与安排业务流程，实现集成化管理。

•4、供应链管理是对物流的一体化管理

-供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体与全局

上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。

•1、供应链管理的互动特性

-物流是以存货资产作为管理对象的。

-供应链管理是对存货流淌（包含必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有

互动的特征。

•2、供应链管理成为物流的高级形态

-物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。

-从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，因此，供应链管理是物

流在逻辑上的延伸。

•3、供应链管理决策的进展

一供应链管理决策在包含运输决策、选址决策与库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策与

业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。

•4、供应链管理的协商机制

-供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合与协调，减少或者消除所有供应

链成员企业所持有的缓冲库存。

•5、供应链管理强调组织外部一体化

-供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，务必考虑在组织内部与组织之间不一致层次上

相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。

•6、供应链管理对共同价值的依靠性

-供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。如何管理与分配信息取决于供应链成员

之间对业务过程一体化的共识程度。

-供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依靠、互惠互利与共同进展的价值观与依

靠关系，而构筑的信息化网络平台。

•7、供应链管理是“外源”整合组织

一供应链管埋是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以状得最佳的忌体运营

效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。

•8、供应链管理是一个动态的响应系统

-高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控与评价，假如没有

实现预期的管理目标，就务必考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。

供应链管理的目标

供应链管理的目标（一）

♦1、总成本最低化

3总成本最低化目标并不是指运输费用或者库存成本，或者其他任何供应链物流运作与管理活动的成本

最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总与最低化。

♦2、客户服务最优化

3供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，

吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。

供应链管理的目标（二）

♦3、总库存成本最小化

3按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时,

要使整个供应链的库存操纵在最低的程度。

♦4、总周期时间最短化

但供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即务必实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订

单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。

供应链管理的目标（三）

♦5、物流质量最优化

够达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，务必从原材料、

零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。

市场机会

纸尿布与啤酒的关系

♦零售业流传着一个著名的故事一纸尿布与啤酒的关系。一家超市连续几周发现，纸尿布与啤酒的销售

有着极大的关系。啤酒畅销时，纸尿布的销量也比较好；反之，纸尿布销量增加时，啤酒的销量也会增加。

♦通过分析，原先那些新爸爸在给婴儿买纸尿布的时候，通常会买一些啤酒。这样商家就把纸尿布与啤酒摆

放在一起，结果这两者的销量出现同等快速的增加。这样的商业信息不是靠人能够悟出来的，它依靠商家

强大的客户数据挖掘能力，只有信息化才有这样的威力。

八、实施供应链管理的效益

♦降低成本

。库存下降10-15%

®减少削价处理的缺失40-50%

。提高资源利用率10-20%

♦改善客户服务水平

◎改进交付可靠性99-99.9%

O缩短交付时间10-20%

♦加快资金周转

®比通常企业的资金周转时间缩短40-60%

♦增加市场占有率

♦成为受欢迎的业务伙伴

供应链管理的意义

“中国制造”“中国智造”

（四）供应链管理的意义

美国供应链管理不一致岗位年薪

（四）供应链管理的意义

♦供应链管理中蕴含大量创业的机会

九集成化供应链管理

♦（-）集成化供应链管理理论模型

♦（二）集成化供应链管理的实现

（一）集成化供应链管理理论模型

♦1、作业回路

3由顾客化需求一集成化计划一业务流程重组一面向对象过程操纵构成第一个操纵回路

♦2、策略回路

够由顾客化策略一信息共享一调整习惯性一制造性团队构成第二个回路

♦3、性能评价回路

3在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路

♦调整习惯性ia业务重组回路中要紧涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。

♦面向对象的过程操纵一制造性团队回路中要紧涉及面向对象的集成化生产计划与操纵策略、基于价值增值

的多级库存操纵理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。

♦顾客化需求ja顾客化策略回路中要紧涉及的内容包含：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品

决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。

♦信息共享一集成化计划回路中要紧涉及的内容包含：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并

行化经营策略。

（二）集成化供应链管理的实现

♦1、实施供应链管理要解决的若干问题

G3供应链的高成本（大约占净销售值的5%〜20%）

■库存水平过高（库存水平经常保持在3〜5个月）

为部门之间的冲突

侬目标重构

3产品寿命周期变短

3外部竞争加剧

3经济进展的不确定性增加

3价格与汇率的影响

3用户多样化需求，等等

.2、集成化供应铳管理实现的步骤

华经历了5个阶段（如图）

❿基础建设

❿职能集成

❿内部供应链集成

❿外部供应链集成

❿集成化供应链动态联盟

03阶段1:基础建设

❿企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。

C3阶段2I职能集成

❿各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。

整阶段3：内部供应链集成

❿企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划与操纵系统。

3阶段4：外部供应链集成

❿企业内部供应链与供应商与客户集成，形成战略伙伴关系。

侬阶段5：集成化供应链动态联盟(供应链管理的进展趋势)

❿形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。

第三讲供应链战略管理

Healthleee

CTBU

目录

♦3.1供应链战略管理概述

♦3.2供应链战略与竞争战略的匹配

♦3.3供应链战略匹配范围的拓展

3.1供应链战略管理概述

♦一、供应链战略的含义

♦供应链战略是指企业从战略的高度对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取与运输产品制造与提供

服务，与产品配送与售后服务的方式与特点。

♦供应链战略是公司战略的有机构成部分，与产品开发战略与市场营销战略并列为企业三大职能战略，共同

支撑企业的竞争战略。

♦产品开发战略是拟定企业要开发的新产品组合，同时还要规定开发工作是通过企业内部进行还是外包出

去。市场营销战略强调的是如何进行市场细分，如何对市场进行定位、对产品定价与促销。供应链战略则

关注原材料的获取与运输、产品制造与提供服务、产品的配送与售后服务与这些流程是由企业自行解决还

是外包等问题。供应链战略不仅界定什么流程在企业内部处理好，还要界定每个供应链参与体所应当起到

的作用。

二、供应链战略的分类

♦根据供应链的功能模式(物理功能与市场中介功能)能够把供应链划分为两种：高效率供应链(Efficient

SupplyChain)与高响应能力供应链(ResponsiveSupplyChain)。

♦高效率供应链要紧表达供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，与在

供应链中的运输等；

♦高响应能力供应链要紧表达供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的

需求做出快速反应等。

三、供应链战略的基本内容

♦供应链战略包含库存策略、运输策略、设施策略与信息策略等基本内容。具体来讲，要紧决定下列问题。

♦1库存

♦(1)循环库存的部署策略。

♦(2)安全库存的部署策略。

♦(3)季节库存的部署策略。

♦2运输

♦(1)运输方式的选择如何？

♦(2)路径与网络选择如何？

♦(3)自营与外包。

♦(4)反应能力与赢利水平的权衡。

♦3设施

♦(1)工厂、配送中心如何布局？

♦(2)设施能力(灵活性与赢利性)大小。

♦(3)需求预测与整合计划的准确性如何提高？

♦(4)技术工具如何选择？

♦(5)反应能力与赢利水平的权衡。

♦5灵活性

♦(1)在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化

♦的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？

♦(2)如何才能保证供应链战略与竞争战略相匹配？

四、供应链战略管理的目标

♦(-)提高企业对市场需求的响应速度

♦(二)实现供应键的整体效益最大化

♦(三)满足顾客多样化、个性化的需求

尼康供应链战略制造优势

♦现在，世界顶尖级消费产品制造商已经意识到，光靠优势产品还不足以在市场上取得成功，建立有效的配

送网络具有同样重要的意义。日本尼康公司正是凭借这种优势，在精密光学设备、35毫米及数字成像技术

领域取得了世界领先地位。当该公司发现数字相机将成为照相技术领域最时尚潮流时，便决定把一些设计

最先进的产品推向市场。只是，为了确保零售商有能力满足渴望高科技的消费者与专业摄影师的需求，尼

康借助UPS的供应链解决方案业务中的力，重新设计了公司的配送网络，以确保经销商获得充足货源。

♦尼康明白，为了支持新型数码相机的上市，从一开始就得全面提高针对顾客的服务能力，并让经销商

与零售商掌握最后一分钟往常的供货状况。往常，尼康总是依靠自身的力量来配送新产品。现在，该公司

意识到要想通过自己现有的网络来承担新的配送任务，势必会因负担过重而影响顾客服务水平，由于这种

新产品线属于高档商品，对客户服务的要求十分严格。

♦UPS的供应链解决方案业务部在接管尼康的配送业务后，首先从该公司设立在韩国、日本与印尼的制造中

心着手，管理所有的航空与活动业务与有关的清关工作。尼康的产品先被运送到美国肯塔基州的路易丝威

尔市，由于那里不仅是UPS全球运输网络的中转站，也是UPS供应链物流中心的大本营。在那里，尼康产

品被装上电池式充电器等配件，或者者通过重新包装，配上零售商所需求的说明书。最后，利用UPS的全

球运输系统将通过重新包装的产品分送到美国各地数以千计的零售店，或者者出口到拉美加勒比地区的各

个经销商或者销售点。

♦依靠UPS的供应链网络，商品与信息在先进的高科技系统内运送过程的透明度可达到“库存单位”

一级的水准。

♦尼康的这项创新举措已经在数字技术与产品配送领域见到成效。非专业性数码相机已成为尼康进展

速度最快的产品之一。此外，供应链的运行效率与客户服务水平也有显著提高。现在。只需两天时间就可

让来自尼康设在亚洲生产厂的产品摆到美国零售店的货架上。当产品仍然在运输途中，尼康就可通知零售

商何时能够送达，并可在必要时做一些调整，使零售商不致由于缺货而错失商机。

供应链战略的特点

•整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略

・需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持

・包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略

•强调供应链中各职能战略的联系

供应链管理战略的关注点：

■整个供应链；

■过程管理

■面向未来

■外向资源与能力的整合

3.2供应链战略与竞争战略的匹配

♦在供应链管理盛行的时代，企业在市场中面对的竞争对手不再是单个的企业，而是各个节点企业所构成

的一条条供应链。因此，企业在制定竞争战略时，务必考虑其所选择的供应链，并将竞争战略与供应链战

略匹配起来，否则必定导致经营的失败。

♦一、供应链战略与竞争战略匹配的意义

♦所谓竞争战略匹配，是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标

之间的相互一致。

♦供应链管理的目标很简单：以最低廉的成本满足客户的需要，使供应能力与市场需求相匹配。而有效的供

应链管理，对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存与费用。产销量的增加、库存的

降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。

♦一家成功的企业的供应链战略与竞争战略是相互匹配的。供应链的目标是明确如何用供应链来满足商业要

求（如快速反应于环境变化、低成本生产、高质量产品等），它与竞争战略关系密切。战略匹配是指竞争

战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略的设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨

在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。

二.如何获取战略匹配

(一)、懂得顾客

(二)、懂得供应链

(三)、获取战略匹配

(一)第一步：懂得顾客

♦要懂得顾客，企业务必明确目标顾客群的需要，顾客的需求存在很大差异，只是也正是由于这些差异，企

业在进展方向上才有了完全不一致的战略目标。顾客的需求差异要紧表达在下列几个方面：

♦(1)每次订购产品的数量。

♦(2)顾客能同意的响应时间。

♦(3)需求的产品品种。

♦(4)要求的服务水平。

♦(5)产品的价格。

♦(6)期望的产品革新率。

隐性需求不确定性

♦隐性需求不确定性是指供应链不确定性的直接后果，它是指供应链予以满足的需求部分与顾客需求的特点

是不确定的。比如，只为紧急订单供货的企业面临的隐性需求不确定性要高于以较长的供货期提供同样产

品的企业面临的隐性需求不确定性。

顾客需求特性对隐性需求不确定性的影响

隐性需求不确定性与产品属性的关系

费舍尔指出：

♦①需求不确定的产品通常是不成熟的产品，竞争对手少，因此能够获得很高的边际利润。

♦②当需求更加确定的时候，对需求的预测误差也就会更低。

♦③隐性需求不确定性增加，产品的供给与需求就更难达到平衡，由此会造成产品的脱销或者积压，也就是

平均脱销率会很高。

♦④隐性需求不确定性高的产品，由于积压将不得不降价销售。

隐性需求不确定性图谱

(二)第二步：懂得供应链

♦在熟悉顾客需求之后，下一步要解决企业如何才能满足顾客需求的问题。

♦同顾客需求一样，供应链也有许多不一致的特性。前面在考察顾客需求特性时用一个指标横流的办法

将其放在图谱上进行分析，这里能够使用同样的方法，将供应链放在同一个图谱上研究。首先，同样需要

找出一个衡量指标，用以描述所有供应链特点，这个指标就是供应链响应能力与盈利水平之间的权衡。

♦供应链要紧有两类功能

一物理功能

•能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节

点

一市场中介功能

・能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点与时间来满足顾客的需求

♦通常意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与扁利水平之间进行权衡

供应链响应能力表达为：

♦(1)响应需求数量的大范围变化。

♦(2)只需很短的提早期。

♦(3)提供多样性(大量品种)产品。

♦(4)具有高度的产品创新能力。

♦(5)能提供很高的服务水平。

供应链响应能力

(三)第三步：实现战略匹配

三、影响战略匹配的其他问题

♦(一)多种产品与众多顾客群

♦大多数企业生产与销售多种产品，为众多具有不一致特点的顾客群提供服务。我们在设计供应链战略时，

在产品与顾客群多种多样的情况下，每个企业面临的关键问题是，如何创建一条在盈利水平与反应能力之

间取得平衡的供应链。

♦有多种路径可供企业选择，其一是为每种产品或者顾客群单独建立相应的供应链。

♦因此，一项完美无缺的战略是将供应链设计成为能适合每种产品的需求的形式。

♦设计供应链，需要共享供应链上产品之间的一些联系，而关于产品的另外一些有关的部分能够采取单独运

作的方式。

(二)产品生命周期

♦产品在生命周期的不一致阶段，其需求特点与顾客群的要求也会发生变化。企业要维持战略匹配，就务必

在针对产品所处的不一致生命阶段，调整其供应链战略。

♦下面考察一下需求特点在产品生命周期中的变化.当产品开始进入市场时，存在下列特点：

♦(1)需求非常不确定。

♦(2)边际收益非常高。关于获得销售额而言，时间非常重要。

♦(3)关于占领市场而言，产品的供给水平非常重要。

♦(4)成本常常是第二位考虑的因素。

♦当产品变成商品并进入生命周期中的后续阶段时，需求特点发生了变化。在这个阶段，会出现下列情况：

♦(1)需求变得更加确定。

♦(2)随着竞争对手增多，竞争反力加大，边际效益降低。

♦(3)价格成为左右顾客选择的一个重要因素。

供应链战略与产品生命周期的关系

实例3-2苹果的“去制造化”战略

♦iPad里总计含有几百个零件，整个制造业务都是由外包代工，比如我们比较熟悉的中国台湾富士康就是

iPad的零件供应商之一。但是这并不影响iPad乃至苹果公司的其他产品在国际市场上扬名立万。

♦原因很简单。iPad的真正价值不在于内含的各个零件，也不在于把零件组装起来，而是在于其独一无二的

构思与设计。苹果也许并未亲自制造。ad,但却是oad的真正制造者，这就是苹果的“去制造化”战略。

♦履新不久的TCI一通讯CEO杨兴平对苹果的上述战略给出了最好的注脚。他说，美国从来强调的都是从设

计到制造，制造新的产品，它们不做制造这块，是由于明白制造产品的利润率很低，长期做下去是没有价

值的。

♦有关研究说明，在iPad的产业链上，凭借掌控设计、营销与渠道环节，苹果公司拿走了全部利润的51.8%,

而制造商只能得到1%,其余部分则属于数家零配件企业。可见，制造环节所能获得的利润已经微乎其微。

反观“中国制造”，很大一部分企业依然停留在依靠廉价的成本与规模性的生产制造换取薄利的时代，同

时己经遇到了瓶颈。

♦事实上，在今天，苹果、阿迪达斯、耐克、麦当劳等国际知名企业的制造环节都已经不是最重要的。那

么，我们不禁要思考，在危机犹存、出口下降的当下，什么才是最重要的环节？

♦杨兴平关于手机企业商业模式要进行转型的呼吁或者许能够借鉴。他说，中国的手机企业务必从一次性

制造的模式转变成多次性的商业模式，更重要的是把运营商、内容提供商、终端厂商的共同利益结合起来。

♦关于“中国制造”来说，已经到了效仿苹果开始实行“去制造化”战略的时代，通过掌握设计与销售经

济附加值相对较高的两端，而把经济附加值最低的环节外包，使得同等资本投入能够获得更大的产出，也

就是说，向制造环节的上下游延伸，包含研究、开发、营销、终端客户服务等。诚然，“去制造化”不是

一朝一夕即可实现的目标，但是假如平衡好眼前的利益与长远的规划.将“去制造化”战略坚持到底也并

非难事。谁能说下一个“苹果”不可能出现在“中国制造”的队伍里？

3.3供应链战略匹配范围的拓展

♦一条供应链从上游开始，包含供应商、制造商、分销商、零售商等多个部分，因而能够将其看做由多个供

应链阶段构成。战略匹配范围指的是拥有共同战略目标的职能部门或者供应链上的一些阶段所构成的范

围。这个范围能够是供应链某一阶段的职能部门，也能够扩展到整条供应链。当整条供应链有了共同的战

略目标时，就能够形成整体的利润最大化。下面的介绍将说明战略匹配范围的拓展是如何改善供应链绩效

的。

♦下面的分析利用二维空间图形来描述战略匹配范围的拓展。从横向来看，战略匹配范围在供应链的各

个阶段，从上游的供应商一直向下游的顾客上拓展；从纵向来看，战

♦略匹配范围在四个重要的互相协调的职能战略——竞争战略、产品开发战略、市场营销战略与供应链战略

上拓展。下面将匹配范围的拓展过程分为四个阶段分别进行介绍

第四讲供应链的构建与优化

目录

台式打印机供应链的构建

4.1供应链构建的体系框架

供应链构建的体系框架（续）

4.2供应链构建的设计原则

入点与出点

包含供应商与分销商的厂商

子网

虚拟企业的网状模型

核心企业网状结构的供应链模型

供应链网模型

供应链网的结构具有层次性特征

♦第一，供应链网的结构具有层次性特征。从组织边界的角度看，尽管每个业务实体都是供应链网的成员，

但它们能够通过不一致的组织边界表达出来。

♦第二，供应链网的结构表现为双向性。从横向看，使用某一共同资源（如原材料、半成品或者产品）的实

体之间既相互竞争又相互合作。从纵向看，供应链网的结构就是供应链结构，反映从原材料供应商到制造

商。分销商及顾客的物流、信息流与资金流的过程。

♦第三，供应链网的结构呈多级性，随着供应、生产与销售关系的复杂化，供应链网的成员越来越多。假如

把供应链网中相邻两个业务实体的关系看做供应一购买关系，那么这种关系是多级的，而且涉及的供应商

与购买商也是多个供应链网的多级结构增加了供应链管理的困难，同时又有利于供应链的优化与组合。

♦第四，供应链网的结构是动态的。供应链网的成员通过物流与信息流而联结起来，它们之间的关系是不确

定的，其中某一成员在业务方面的略微调整都会引起供应链网结构的变动。而且，供应链成员之间、供应

链之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出习惯性的调整。

♦第五，供应链网具有跨地区的特性。供应链网中的业务实体超越了空间的限制，在业务上紧密合作，共同

加速物流与信息流，制造了更多的供应链效益。

♦最终，世界各地的供应商、制造商与分销商被联结成一体，形成全球供应链网（globalsuPPlychain

network,GSCN）。

供应链网模型（续）

有助于企业制定恰当的供应链构建策略

♦企业能够对供应链网进行层次区分，确定主于供应链与分支供应链，建立起最具竞争力的供应链网。

♦从供应链网的多级性特征来看，企业又能够对供应链进行等级排列，对供应商进一步细分，继而制定出具

体的营销组合策略。世界著名的耐克公司之因此取得全球化经营的成功，关键在于它准确地分析了公司供

应链网的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略。实践说明，对供应链网的分层与分级是十分重要

的。

♦同时，供应链网结构的动态性特点指导企业建立供应链适时修正战略，跨地区性特点提醒企业密切注意国

际惯例与各国文化、法律的差异。

4.4供应链结构中的企业角色

供应链中企业的角色分类

卫星式企业群体的供应链

♦在供应链中，主体企业能够是一个，也能够有几个，形成主体企业群。当只有一个主体企业时，供应链的

表现形式是以主体企业为核心的卫星式企业群体，如图所示。卫星式企业群体构成的供应链形式比较稳固，

由于各节点企业的合作意愿都很强烈。主体企业不仅对供应链在最终产品市场上竞争力的提高起到关键作

用，还能够帮助客体企业参与到新的市场中去，因此，与相对强势的主体企业合作，关于客体企业来说吸

引力是非常大。正由于客体企业的合作意愿十分诚恳，因此在权力、利益的分配上，通常都会向主体企业

偏重，这就更进一步激发了主体企业的合作意愿。而且，唯一的主体企业具有明显的决定权优势，在供应

链决策中产生严重分歧的可能性较小，这也更利于供应链的管理。但在供应链可持续性进展方面，通常只

有具有市场前瞻性的主体企业才会在供应链的技术改造、流程、重组、结构调整等方面投入大量精力，同

时也会兼顾客体企业的利益。而客体企业对供应链改进的意愿并不强烈，还需要主体企业推动才能同

步。

团队式企业群体构成的供应链

♦而当供应链中有不止一个主体企业时，供应链的表现形式就是以主体企业为主线、以其他客体企业勾旁支

的团队式合作群体，如图所示。至于团队式企业群体构成的供应链，“强一强”联合的同时也会兼顾供应

链整体优势加强，双赢带来的巨大收益使得主体企业的合作意愿都很强烈。但由于主体企业都势均力敌，

合作时难免有碰撞、摩擦，合作难度较大。在决策方面，由于每个主体企业的影响都不可忽视，在决策时

的分歧也相对较难解决。由于合作难度大，加上矛盾调与的困难，使得整个供应链的稳固性不强，供应链

上任何两个主体企业的合作破裂都会影响到整个企业群体的稳固，甚至导致整个供应链合作的失败。只是，

在推动供应链持续进展方面，作为主干的主体企业的前瞻性意识都比较强烈，能够群策群力，对供应链

整体的带动性也更强。

卫星式供应链与团队式供应链的比较

不一致角色企业在供应链运作之的影响

主体企业在供应链构建中的影响

♦在供应链系统构建的运作中，主体企业起着非常重要的影响作用。主体企业构建供应链的过程能够分

为结构构建与理念构建两个层次。

文化中心

♦以GE公司为例，GE非常严格地在供应链业务运作中坚持诚信的原则，并继而在节点企业之间倡导这种诚

信文化，这有利于形成节点企业相互协作的氛围与在困难时相互辅助、谅解的良性循环。通常，GE与供应

商之间只签订无法律效力的订货协议（又称长期合作协议）与谅解备忘录（MOU）,再在订货协议的框架

内定期或者不定期地订货。尽管订货协议没有法律效力，但GE仍然严格遵守，这使得供货商十分信任GE

公司。而且，GE使用零流淌资金的采购方式使供货方处于不利地位，这一方面固然是由GE的市场地位所决

定的，另一方面供货商能放心第将产品交给GE公司使用而不收预付款，也是与GE倡导的诚信文化分不开的。

GEW的时候也会出现拖欠款项的情况，但供应商大都能表现出很大的耐心与懂得。

4.5供应链构建的设计策略

基于产品的供应链设计策略

基于产品的供应链设计策略

基于产品的供应链设计策略矩阵

基于产品的供应链设计步骤

第七步设计与产生新的供应链

♦要紧要解决下列问题：

♦供应链的成员构成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与操纵）

♦原材料的来源问题（包含供应商、流量、价格、运输等问题）

♦生产过程设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给什么分销中心、价格、生产计划、生产作业

计划与跟踪操纵、库存管理等问题）

♦分销任务与能力设计（产品服务于什么市场、运输、价格等问题）

♦信息管理系统设计

♦物流管理系统设计等

♦在供应链设计中，要广泛用到许多工具与技术，如归纳法、动杰规划、流程图、模拟与设计软件等。

基于多代理的集成供应链设计思想与方法

基于多代理的集成供应链设计思想与方法

在产品开发初期设计供应链

4.5供应链构建的设计与优化方法

供应链分析诊断技术

供应链构建的设计方法与二具

供应链设计的通常过程

供应链的重构与优化

第五讲供应链合作关系管理

目录

5.1概述

学习目的

问题：

■(1)公司在选择供应商时应考虑什么因素？

■(2)在选择供应商时考虑的成本因素由什么部分构成？

■(3)根据案例提供的成本数据，请计算每个供应商的供货价格，假如仅考虑成本因素，公亘应考虑哪个

供应商？如此选择可能导致什么风险？

-(4)结合案例，你认为公司应考虑单个供应商还是多个供应商？并说明各自的优劣势？

■(5)结合案例陈述企业间建立长期伙伴关系的重要性。考虑到长期的伙伴关系，案例中三个供应商哪一

个会受益？

参考答案；

-(1)成本、质量、服务、位置、供应商存货政策、柔性。

■(2)报价(原材料、劳动力价格、产品技术要求加工成本、供应商利润)：运输成本；质量成本；仓储

成本；资金占用成本。

■(3)A公司：单价0.245美元B公司：单价0.307美元C公司：单价0.273美元.

-结论：从计算的结果能够得出，选择供应商A。

-风险：0C供应商是第一次合作，可能带来如交货期、质量等因素不确定的风险。

-②B供应商虽是多次合作伙伴，但交货期约为10T2周带来的时间不确定，可能造风险：①C供应商是第一

次合作，可能带来如交货期、质量等因素不确定的风险。

-②B供应商虽是多次合作伙伴，但交货期约为10-12周带来的时间不确定，可能造成库存增加。

-③B供应商是该领域新进入者，技术需改进才能达到要求，可能存在质量或者技术上的风险。

参考答案：

■(4)该公司设计的新机器比市场上同类型的所有机器都要好。该机器的最大竞争优势是一个特殊的凸轮

部件，能够使操作都能够快速调好设备。因此供应商提供的部件属于新机器核心部分，应考虑多个供应商,

以避免出现断货给公司造成重大缺失。

■①单一供应商：优势：管理简单、保证相同质量、沟通便利。劣势：断货带来风险高、缺失大。

■②多个供应商：优势：价格竞争、货源充足、保证供应、风险小；劣势：管理复杂。质量高低不一致。

参考答案：

■(5)①能够缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性

■②能够降低企业的原材料费用、降低管理费用、加快资金周转

■③能够提高原材料、零部件的质量

■④能够加强与供应商的沟通，提高材料需求准确度

■⑤能够共享供应商的技术缩短新产品开发周期

■⑥能够与供应商共享管理经验，推动整体管理水平的提高

■⑦能够节约开发新供应商的费用

■本案例中考虑到长期伙伴关系B供应商最终收益。

宝洁一沃尔玛协周商务用式

■“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成事实上并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套

“持续补货系统”，该系统使得宝洁能够通过（电子数据交换）与卫星通信实现联网，借助于这种信

息系统，宝洁公司除了能迅速知晓其产品在沃尔玛分店的销售及存货情况外，然后据止来调整自己的生产

与补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升与双方库存下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速

建立信任关系。

■在持续补货的基础上，宝洁又与沃尔玛合力启动了CPFR（协同计划、预测与补货）流程。这是一个有

9人步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活

动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本与库存水平都大大降低，

沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入与利涧也大幅增长

了50%以上。

问题

第一节供应链合作关系概述

企业间的合作关系

一、供应链合作关系的含义

供应链合作伙伴关系与传统供应商关系模式的区别

供应链合作关系的理论基础

合作关系的分类

二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力

■核心竞争力

■不断变化的顾客期望

■外包战略

1、核心竞争力

■（1）核心竞争力的概念

2、不断变化的顾客期望

■个性化的产品设计

■广阔的产品选择范围

■优异的质量与可靠性

■快速满足顾客要求

■高水平的顾客服务

3、外包战略

■外包的好处

三、建立供应链合作伙伴关系的意义

第二节供应链合作关系的形成及其制约因素

一、企业供应链五阶段

二、供应链合作伙伴关系的形成与进展

三、供应链合作关系的制约因素

一、企业供应链五阶段

■企业内部功能部门整合

□企业重点放在内部功能部门与业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。

■企业内部全面协作

□供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理与执行，与由此

带来的总成本降低。

■企业同外部伙伴协作

□使用一系列先进技术与管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进

入市场时间与更有效共同利用资源。

■企业同合作伙伴之间的价值链协作

□企业J成功建立起单个或者多个供应链网络，同供应商与客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合

作关系产生了所谓的价值链网络。

■完全供应链网络

□所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作与技术发挥供应链水平获

取市场优势。

二、供应链合作伙伴关系的形成与进展

三、供应链合作关系的制约因素

■1、高层态度

■2、企业战略与文化

■3、合作伙伴能力与兼容性

■4、信任