中国兵器工业绩效考核管理制度范本

中国兵器工业绩效

考核管理制度范本

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中国兵器工业第二。五研究所

绩效考核管理制度

二OO三年十二月

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目录

第一章总则.............................................2

第二章考核组织管理.....................................4

第三章考核方法..........................................6

第四章季度及项目阶段绩效考核..........................12

第五章年度绩效考核.....................................16

第六章年度能力评价....................................20

第七章部门绩效考核....................................22

第八章项目考核办法....................................24

第九章申诉及其处理....................................35

第十章附则............................................38

附录一:能力评价指标定义表...............................39

附录二:能力评价评分表设计及填表说明....................44

附录三:管理绩效及态度评价指标定义表....................47

附录四:绩效考核评分表设计及填表说明....................48

附录五:年度部门考核表设计及填表说明....................63

附录六:项目考核表设计及填表说明........................66

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第一章总则

第一条适用范围

本办法适用于中国兵器工业第二。五研究所（以下简称205所）

所有除下属实体公司及三产公司以外的全体与205所建立正式劳动

关系的员工,其中所长和书记由上级考核，其它高管人员的绩效考核

按照〈绩效合同管理办法》执行。

第二条考核目的

（一）经过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作,

促进205所计划的实现。

（二）经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协

作。

（三）经过考核规范工作流程，提高205所的整体管理水

平。

（四）经过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工

作水平，从而有效提升205所整体绩效。

第三条考核原则

（一）以提高部门和员工绩效为导向。

（二）定性与定量考核相结合。

（三）多角度、全方位考核。

（四）公平、公正、公开。

第四条考核用途

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考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

（一）薪酬分配

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工S训

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第二章考核组织管理

第五条205所考核管理委员会职责

由所长、书记、副所长、总会、副书记、工会主席、所长助理

组成考核管理委员会，组织领导全所的考核工作，承担以下职责：

（一）负责所绩效考核制度及相关实施细则的审定；

（二）负责部门负责人考核等级的综合评定；

（三）负责部门考核等级的综合评定工作；

（四）负责般员工的年度考核结果的最后审定；

（五）负责考核申诉的最终裁定。

第六条人力资源处职责

作为考核工作组织执行机构，主要负责：

（一）负责所员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及

修订工作；

（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提哄相

关咨询；

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）通报所员工季度/年度考核工作情况；

（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（六）协调、处理考核申诉的具体工作；

（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并产格保

密;

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（A）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位

调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第七条发展计划处职责

作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：

（一）负责所部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及

修订工作；

（二）根据所年度经营计划，提出当期部门考核方案,包括各

部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会经过后组织执

行；

（三）负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结

果，报人力资源处；

（四）通报所部门年度考核工作情况；

（五）负责部门考核最终结果的公布。

第八条各部门负责人的职责

（-）负责本部门考核工作的整体组织及管理；

（二）负责处理本部门关于考核二作的申诉；

（三）负责制定本部门员工的考核指标；

（四）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；

（五）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制

定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

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第三章考核方法

第九条考核周期

考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季

度结束后十日内完成;科研项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日

内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

第十条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三

种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的

考核关系见表lo

表3-1考核关系表

考核对象考核关系

高管人员直接上级

直接上级、同级、直接下级、绩效质

部门负责人

询会考核

一般员工直接上级、同级考核

第十一条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩

效维度和能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不

同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

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（一）绩效:指被考核人员经过努力所取得的工作成果，体现

本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩

效指标。

1.关键绩效指标（KPI）,易于衡量,一般能够用客观公式计算出,

用于评价当期的绩效。

（1）效益类:体现205所价值创造的直接财务指标，全面衡

量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。

（2）运营类:是实现205所价值增长的重要营运结果与控

制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力,包括销

售额、费用率等。

（3）组织类:是实现积极健康的工作环境与205所文化的

人员管理指标，体现推动205所价值观建立与人员组织竞争力的

能力，包括员工满意度、人才流失率等。

2.工作目标设定（GS）,用于衡量不易量化的结果,由上级根据被

考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导

的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指

标等。

（二）能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊

能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表Mo

第十二条绩效指标设立的原则

（一）可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为

被考核人所能影响；

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（二）当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期

一致；

（三）重要性:指标项不宜过多，注重于对205所绩效有直接

影响的关键指标,一般为3—6个；

（四）一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分

解、完成上一级目标为基准；

（五）挑战性:指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预

测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低,应使被考核人

经过努力达到；

（六）民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共

同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共司上

级具有最终决定权。

第十三条绩效指标的设立

（一）考核期初直接上级根据205所或部门的计划要求、

被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定

被考核人当期工作计划；

（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可

从〈绩效考核指标体系〉中选取或根据实际情况定义新指标，报上

一级主管领导审批后实施；

（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其叁接

上级商定,并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第十四条考核指标的权重

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权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指

标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%,过低则范以在全体指标中体现出作

用;指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现出不同指标之间重要

性的差异。

（一）"一票否决”指标:对特别关键,影响全局性的指标可

设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成,本周期内的考

核得分为。分。

（二）”单项否决”指标:对特别重要，影响部门整体，作的

指标可设立为单I页否决指标,并增加权重。若该项工作没有按标

准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。

第十五条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重,

双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分

了解健立日常考核台帐消考核内容进行记录，作为考核打分的依据,

在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十六条指标评分

（一）定量考评指标评分

定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权

重确定。

（二）定性指标评分

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定性指标分值范围为0至I」120分，按照A、B、C、D四个等级

评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表2°

表3-2定性指标评分等级定义表

等级ABCD

考核得分120-105100-9085-7065-0

超巴目标达到目标接近目标远低于目标

实际表现显著超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未去

预期计划/目标或岗期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目

位职责/分工要求，岗位职责/分工/目标或岗位标或岗位职责/

定义

取得特别出众的成要求,取得比较职责/分工要分工要求，有重

绩出众的成绩求，有明显不大失误

足或失误

第十七条考核等级

（一）强制排序

一般员工个人绩效考核结果按部门分组;研究室及科研试制生产

部参加项目成员阶段按照项目分组，未参加项目的技术人员季度按部

门分组;年度技术人员按照部门分组，其中所有研究室行政助理分为

一组;职能部门负责人为一组，各组按照分数排序后分为A、B、C、

D、E五个等级,在组内人数大于等于5人时，应按照表2-1所列的比

例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。人数少于5人的组，考核

人按照表2-2根据实际得分评定等级。

图1绩效考核结果强制分布图

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高考核分数低

表3-3绩效考核结果强制比例表

综合评定等级ABCDE评定人

部门负责人考核管理委员会

制

强

比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

一般员工部门负责人

表3-4绩效考核结果等级表

综合评定等级ABCDE

考核得分120-101100-9089-7160-70<60

（二）其它部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用

于计算年度绩效工资，具体见〈薪酬管理制度,。同时,按照表2-2

根据实际得分评定等级。

（三）所内各部门不进行强制排序，按照表2-2根据实际得

分评定等级。

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第四章季度及项目阶段绩效考核

第十八条项目阶段考核对象为各研究室参加科研项目设计

人员，季度考核对象为各部门负责人（含研究室）、研究室未参加项

目设计人员、研究室项目任务不饱满设计人员及其它部门正式员

To

调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加

考核。

第卜九条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（一）部门负责人（项目负责人）

表44部门负责人（项目负责人）考核维度表

考核维度季度考核权重考核人

关键绩效指标

任务绩效80%

季度工作计划（重要任务）

直接上级

工作任务管理

管理绩效20%

人员管理

（二）一般员工（项目其它人员）

表4-2一般员工（项目其它人员）考核维度表

考核维度季度考核权重考核人

关键绩效指标完成情况

任务绩效80%直接上级

季度工作计划（重要任务）

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态度20%

（三）生产工人

生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折

算为工时进行考核，具体办法见相关规定。

第二十条季度及阶段考核流程

季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：

（一）启动考核:各部门负责人在期初启动考核工作。上期

的考核评定和下期工作计划确定一起启动。

（二）确定绩效目标

1.在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据

205所经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标

准、指标权重等内容与被考核人面谈,共同讨论填写〈绩效考核

表,。对于易量化考核的内容采用3〜5个关键绩效指标进行考核

（参见〈绩效考核指标体系〉），对于不易量化考核的内容采用重要工

作计划（任务）及工作目标设定的方式,然后确定要求达到的目标值

和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工

作指导和考核依据。

2.计划执行过程中,考核双方及时沟通。被考核人直接上级须

及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

若出现重大计划调整，须重新填写相应的〈绩效考核表,，并向上一

级主管报请批准。

（三）收集资料,考核任务绩效

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考核期结束后，各有关部门提供考核期间205所财务、经营等方

面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际

完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写<绩效考核表,中考核评

分部分。

（四）统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集

205所的考核评分资料，汇总考核结果。

（五）审批考核结果

各部门负贲人的考核结果由205所所长质询、审批;各部门其它

人员的考核结果由205所主管领导质询、审批。

（六）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面

谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取

被考核人的意见并详细记录。

考核表设计及填表说明见附录二部分。

具体流程如下：

呆在+「谷W1小号寺钻；

人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理

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人十溶海外地老核线里后僧公安RC行常A

第二十一条季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响季度的绩效工资,间接影响年度考核结

果。考核结果对于薪酬的具体影响见〈薪酬管理制度入

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第五章年度绩效考核

第二十二条年度绩效考核范围

年度绩效考核对象为除以下员工以外的205所所有员工:新入职

员工、在205所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,

经205所批准能够不参加年度绩效考核,考核结果视为Co

其中:所长和书记由上级考核,其它高管人员由所长和书记考核,

均按照〈绩效合同管理办法〉执行。

第二卜三条个人年度绩效考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表5-1部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值计划处30%

年度绩效质询会考核管理委员会20%

季度个人考核平均值40%

员工满意度部门员工调查10%

表5-2基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值计划处20%

季度个人考核平均值70%

员工满意度部门员工调查10%

表5-3一般员工考核维度、权重表

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考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值计划处10%

季度及项目个人考核平均值90%

第二十四条个人年度绩效考核流程

（一）每年元月1—10日，人力资源处组织205所内部的满

意度调查,调查表格参见〈绩效考核指标体系＞。

（二）各部门负责人在每年元月10-15日汇总被考核人的

评分。

（二）由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元

月1-10日进行年度绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评

分表见附表）。

（四）每年元月15日前各部门将考核结果报205所人力资

源处,确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准

执行。

（五）部门一般员工的考核结果报205所主管领导质询、

批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

（六）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双

方面谈，确定被考核人下步改进及接受培训计划,制订具体改进

措施。

（七）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落

实情况。

第二十五条个人年度绩效考核结果的用途

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个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年

终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同,205所做出不同的奖惩决定,一般有以下几

类：

（一）职务等级升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员

工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工

给予岗位调整直至待卤处理;两次年度考核为“E”的员，将被解除

劳动合同或待岗。

（二）职级职级升降

年度绩效考核为“A”的员工，职级在本职等内晋升一挡，已达到

本职等最高级的，原则上不直接进入高一级职等，参与职等上升评审

（详见〈员工职业生涯发展管理制度“已达到本岗位最高职级的，则不

再晋升;年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本

岗位最低档次工资水平的,则不再下调。

（三）年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

（四）岗位职务聘任

年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。

（五）培训

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针对考核成绩205所提供不同的培训。年度绩效考核为"A”

的员工，优先列为深造培训的对象。考核为"D"和"E”的员工，由

人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改进绩

效。

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第六章年度能力评价

第二十六条评价周期

能力考核按年度进行。

第二十七条评价范围

同年度绩效考核。

第二十八条能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需

要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评

价分为:团队合作、刀队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计

划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能

力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工乍效

率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1・4。

第二十九条评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪,

评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的

一项重要依据。

第三十条评价关系

表6评价关系表

评价对象评价关系

各级主管直接上级、同级、下级评价

一般员工直接上级、部门同级评价

第三十一条评价流程与办法可参见年度绩效考核

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第七章部门绩效考核

第三十二条部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效

考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。经过

部门绩效考核，能够促进从部门负责人到一般员工都充分重视部'1直

到整个205所的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年

度考核。

第三十三条考核周期

部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。

第三十四条考核关系

由205所考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时,205

所考核管理委员会指派计划处分析上一考核期205所业绩状况和本

期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委

员会经过后执行。

第三十五条考核流程

考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。

第三十六条考核指标及权重

考核指标分为以下四类：

（一）205所整体经营指标

（二）满意度指标

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（三）财务指标

（四）关键能力/重点工作指标

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第八章项目考核办法

第三十七条项目考核的目的

科研项目是我所业务的核心，同时也是我所管理的重点。项目考

核的目的是为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣，促进科研项

目优质按期完成,进一步提高我所科研能力。经过科研项目考核，能

够促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个205

所的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。

项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的

一项重要指标，具体见〈薪酬管理制度,。

第三十八条项目分类

项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度

等特点，从而为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供

基础。

依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新

性、科研成果应用等因素可将我所现有十六类科研项目分为A、

B、C、D四大类项目（见表6B）O根据每一类项目的特点及重要性,

赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型助目的差异。

表8-1我所现有科研项目种类及特点

集团公司资其它研究

纵向（国防科工委、集团公

本金/技术开所、军方及本所

项目类型、\^司、总装）

发资金公司

基金项FI

预研项目

支撑技术

项目

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类似重点预

重点预研研项目，称为

项目其它预研项

目

演示验证

单体

型号项目

总体

进行标准装置的研制工作

计量科研

参照国际、国内或已有检

技术基础

计量标准验、检测方法及标准,开展计

化规程量标准的研究并编制国标、

军标或行业计量标准

同上

标准化项目

为型号条件保障配套的检验

技改自研项目

检测设备

资本金/技术开发资金类似于演示

项目验证项目

类似于重

预研项目点预研项

R

为有

所列项型号

及

外

背景

目

景

研

贸背

型号项目

型

号

究的

项目

为其它研究

所或军方技

横向军品一

改配套的检

验检测设备

为型号项目

横向军品二配套的检验

检测设备

军品技术转军品技术

民品科研

化转化

表8-2项目分类及项目类型系数

项目类别含现有项目类别项目类型系数

基金项目、计量标准项目、

A类项目1

标准化项目

重点预研项目、支撑预研项

目、所列预研项目、计量科

B类项目1.1

研项目、技改自研项目、横

向军品一、其它预研项目

c类项n单体型号项目、单体演示验1.2

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证项目、单体横向军品二、

单体资本金/技术开发资金项

目、单体民品科研、所列单

体型号项目

总体型号项目、总体演示验

证项目、总体资本金/技术开

D类项目发资金项目、总体横向军品1.3

二、总体民品科研、所列总

体型号项目

第三十九条项目争取、预先评审及计划

发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展计

划处、民品事业部根据争取项目的特点及技术难度等,由发展计划处

统筹安排，发展计划处及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技

术人员开展争取项目的可行性研究及项目论证工作。

发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护

及信息沟通工作，并根据客户需求的变化.及时调整可行性研究的方

向及内容;同时项目营销人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。

项目争取成功后，根据争取到项目的不同类型及特点,由项目评审委

员会确定项目营销难度系数，用以计算营销人员及参加项目技术人员

营销单项奖。参加班目争取人员营销单项奖奖励办法具体见〈薪酬

管理制度,。

表8-3项目营销难度评审因素定义表

项目名称：项目类别：

评审因素权重评审得分说明

1000万元(含1000万)

以上30

500—1000万元（含500

合同金额(30)万）22

100-500万元（含100

万）16

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万（含）

100—50507510

万以下

505

竞争很激烈，有多家研

究院所且有集团公司外20

的研究院所参与竞争

竞争较为激烈，有多家

集团公司内的研究院所

16

参与竞争

竞争程度一般，只有少

竞争程度（20）

数几个研究院所参与竞12

争

有另外一所研究院所与

我所参与竞争8

只有我所参与

4

其它10

纵向

经费来源（10分）7

集团公司资本金/技术

开发资金4

由评审委员会根据争取

到项目实际情况直接评

项目难度（20分）0-20

分

我所技术全新领域

10

项目技术成熟度部分利用我所原有成形

技术7

（10分）绝大部分利用我所原有

成型技术4

顾客合作时间新顾客10

（10分）

原有顾客

5

合计

项目营销难度系数=项目营销难度评审分数/100

（一）项目评审委员会

由技术总监组织所内相关技术专家、项目管理处、质量处、财

务处、民品事业部等相关人员，组成205所项目评审委员会,技术总

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监任委员会主席,负责对205所军品及民品科研项目进行评审，具体

职责如下：

1.负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及I页目

考评工作的组织、指导和监督管理；

2.负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作;

3.负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正;

4.会同有关部门对项目考评结果进行初步审核,形成建议报告

报考评管理委员会审批；

5.负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系

数的确定；

6.负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见；

7.协助发展计划部及项目管理处做好项目时间进度、项目经

费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；

8.负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调

工作；

9.负责课题人员考评申诉的处理；

10.负责科研贡献奖的评审工作；

H.负责技术成果的评审工作。

（二）项目预先评审

由项目评审委员会根据项目（含争取项目、所列项目及民品项

目）科研经费投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、

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技术难度、技术复杂性、项目紧迫性及突破性等九方面因素对二页目

进行预先评审，以确定项目预先评审系数，最终确定项目系数。

项目系数=项目类型系数X项目预先评审系数

表8-4项目预先评审因素定义表

项目名称：项目类别：

评审因素权重评审得分说明

属本类型项目中科研经

费投入很高的项目10

属本类型项目中科研经

费投入较高的项目9

科研经费投入属本类型项目中科研经

费投入中等的项目8

（10分）属本类型项目中科研经

费投入较低的项目6

属本类科研项目中科研

经费投入极低的项目5

3年及以上5

研发周期

1一3年3

（5分）

1年以内2

国际领先15

项目的先进性国内领先13

（15分）行业内领先11

一般性应用7

国家重点项目10

集团、省部级重点、所

重点项目9

项目的重要性

集团、省部级一般

项目8

（10分）

所一般项目7

技术难度较大,有重大

难度或较多技术难题需

技术难度15

攻关

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技术难度中等，有一般

（15分）难度或多个技术难题需

13

攻关

技术难度较小,只有较

容易突破或少数几个技11

术难题需攻关

利用原有成形技术7

技术复杂度较高,需综

合多个学科技术15

技术复杂度一般,需综

合几个学科技术13

技术复杂性

技术复杂度较低,综合

单一学科多个专业的技

（15分）11

术

单一学科单一专业

技术7

可为我所带来较大的潜

在效益15

项目潜在效益

潜在效益一般

12

（15分）

无潜在效益7

时间非常紧张,需经常

加班方能完成5

项目的紧迫性时间比较紧张，偶然需

要加班4

（5分）

正常工作时间就可完成2

创新性205新领域10

继承性研究

（10分）5

合计

项目预先评审系数=项目预先评审分数/100

（三）项目计划

发展计划部根据各项目特点并结合客户要求，组织项目评审委员

会、财务处、项目管理处等相关部门，对该项目科研经费投入、研发

周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求、项目总设计

时数等指标进行制定并转发至项目管理处（发展计划处项目计划关

键指标参见表6）,同时评审出该项目项目系数。

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表8-5发展计划处项目计划关键指标示意表

关键计划指标指标要求

科研经费投入

研发局期

项目质量

项目成吴形式

年度项目总设计时数

总设计师

副总设计师

主任设计师

副主任设计师

主管设计师

一般设计人员

参加项目人员

总工艺师

副总工艺师

主任工艺师

副主任工艺师

主管工艺师

一般工艺人员

项目管理处根据发展计划处要求，汇同I页目评审委员会共同选择

项目负责人。并组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各

研究室，制定出项目册究实施计划，项目实施计划的主要内容包括：

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1.项目阶段：

项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分

阶段的项目要结合顼目具体特点划分阶段，但保证一个项目一年内不

少于两个阶段。

2.其它内容：

参加项目研究室（含科研试制生产部）、各研究室（含科研试制生

产部）项目经费、各研究室（含科研试制生产部）参加项目人数、参加

项目人员技术水平、各参加项目设计/工艺人员设计/工艺时数、各

研究室（含科研试制生产部）项目研究进度及项目总体进度要求等（项

目管理处项目阶段计划关键指标参见表6F）O

表8-6项目管理处项目阶段计划关键指标示意表（研究室）

研究室名称：项目名称：

关键计划指标指标要求

科研经费投入

阶段时间要求

质量要求

项目成具形式

阶段总设计时数

计划人数计划设计时数

参加项目人员总师

副总师

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主任师

副主任师

主管师

一般设计人员

表8-7项目管理处项目阶段计划关键指标示意表（科研试制生

产部工艺室）

项目名称:

关键计划指标指标要求

科研经费投入

阶段时间要求

质量要求

项目成具形式

阶段总设计时数

计划人数计划工艺时数

总工艺师

副总工艺师

参加项目人员主任工艺师

副主任工艺师

主管工艺师

一般工艺人员

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项目管理处根据科研助目实施计划，向各相关研究室及科研试制

生产部下达科研项目任务书。同时,项目管理处负责组织项目的考核,

并揩考核结果报人力资源处。

项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及科研试制生产部共

同确定参加项目人员，同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研

发进度及项目经费的控制，并对项目成员进行考核。

第四十条项目考核周期

项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由I页目

管埋处项目管埋人员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结

束考核由项目管理处组织项目评审委员会根据项目计划要求对明目

进行综合考评。

第四十一条项目结束考核维度与权重

表8-8项目技术考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

项目阶段考核平均值项目管理处50%

项目结束考核值项目管理处50%

第四十二条项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于

计算参加项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见〈薪酬管

理制度＞。

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第九章申诉及其处理

第四十三条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，能够采取书面形式

向人力资源处申诉C205所考核管理委员会是员工考核申诉的最终

处理机构。人力资源处是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉

由人力资源处负责调查协调，提出建议。

第四十四条提交申诉

员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括:申

诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

第四十五条申诉受理

（一）人力资源处接到员工申诉