民生地产工程管理手册

PAGE西安民生房地产有限责任公司工程管理手册批准人：曩斌版次：第一版发布日期：2006年10月1页码：1-1页码：1-PAGE1工程管理手册 页码： PAGE10概述0。1手册说明……………10。2手册管理……………20.3修改记录……………31组织机构及岗位职责1。1工程管理部组织结构图………………61.2工程管理部职责……61。3工程管理部员工岗位职责……………71.4工程管理部工作流程…………………102工程管理部作业文件2.1勘察管理…………122.2设计管理…………162.3施工现场管理………192。4市政设施外接手续办理………………232。5监理及施工单位管理…………………252。6工程造价管理…………272.7工程进度管理………912.8工程质量管理…………932.9施工安全管理…………1022。10工程竣工、移交、备案管理…………1051手册说明0.1。1编制目的为了加强西安民生房地产有限责任公司对工程项目实施阶段的管理，规范工程管理工作程序，明确工程管理部工作目标和职责，建立健全工程管理流程，保证对工程项目进行有序、高效的管理，特制定本工程管理手册。0。1。2编制依据依据海航集团、扬子江地产集团及西安民生房地产有限责任公司的有关规定而制定.0。1.3手册组成0。1.3.1本手册内容包括西安民生房地产有限责任公司工程管理部组织机构、岗位职责、相关作业文件等内容，是西安民生房地产有限责任公司工程管理部在实际工作中的指导性文件。0。1.3。2要求西安民生房地产有限责任公司工程管理部所有人员在工作中必须执行本手册的规定，并在执行中不断提出改进意见。0.2．手册管理0.2。1编写、审核和批准本手册由西安民生房地产有限责任公司工程管理部进行编写，通过全体员工讨论后，报公司领导签发。0。2。2修正0。2。2.1本手册需进行不断修正。公司全体员工均有责任对《工程管理手册》中不适应实际工作要求的地方提出修改意见，经工程管理部相关人员讨论后,将通过正式文件报公司领导批准后下发并据此更改《工程管理手册》有关内容,由工程管理部负责修订电子版本并重新分发.0。2.2.2本手册采用电子版的形式，便于日后维护方便。0。2。2。3每次对手册进行修正时，应在《修正记录》上作相应的记录。0.2。3换版(修订）0.2。3.1本部门机构和职能发生大变动；0.2.3.2本手册修正幅度超过50％时；0。2.4发放0.2。4.1经批准的《工程管理手册》在海航集团E网上公布；0.2.4。2从发布之日起开始实施。0。2.5监督西安民生房地产有限责任公司全体人员都有责任对《工程管理手册》使用情况进行监督，工程管理部经理负责对本手册的执行情况进行监督。0。2.6解释西安民生房地产有限责任公司工程管理部负责对《工程管理手册》进行解释。0.3修正记录0.3.1手册修正说明手册修正应在修改记录的相应栏内填写修改序号、修改章/页、修改日期、批准人、换页日期和换页人姓名。每次修改文件的说明须放在本修改记录的后面，直至下次修改文件时予以替换。0.3。2修改记录表修改序号修改章/页修改日期批准人换页日期换页人西安民生房地产有限责任公司工程管理手册 页码：PAGE12第一部分组织机构及岗位职责1工程管理部组织机构工程部经理工程部经理建筑师（兼职）土建工程师安装（水暖电）工程师造价工程师(土建安装)资料员2工程管理部职责:2。1接受扬子江地产集团有限公司工程管理部的业务指导,配合地产集团工程管理部的有关工作；2.2配合开发项目用地的拆迁工作，负责场地内清理；2.3在项目取得施工许可证后，工程管理部负责办理开发项目市政配套手续，包括绿化、自来水、雨污水排放、电力、电信、煤气、热力等项目的报建和负责现场施工；2.4配合策划部进行设计招标、方案设计工作，与策划部共同负责施工图设计的质量和进度，负责施工中设计变更管理2.5负责施工单位的组织、协调，对工程的进度、质量进行检察监督，对施工计划负责；2。6负责工程监理、勘测、施工的招投标工作,编写工程招标、发包的各项文件；2.7负责编制工程施工的工作计划、方案;2.8负责向施工单位拨付备料款、工程进度款和工程结算款的审查工作，协助计财部进行工程决算工作；2。9负责各阶段及整体工程竣工验收，负责施工过程中的各项洽商，负责竣工资料的整理和报批工作；2。10负责工程各项报表的编写、申报工作；2.11负责监督工程现场和全部安全技术工作，并落实到各个工作岗位；2。12负责工程项目的概算、预算、结算工作，按照批准的概算、预算、变更预算等控制造价;2。13负责各类工程文件的管理工作；2.14负责领导交办的其它工作.3工程管理部员工岗位职责3。1工程管理部经理3。1.1负责工程管理部全面管理工作.3。1。2负责工程进度、质量、安全、建安造价、施工现场的管理工作.3.1。3参与各项招标工作。3。1.4负责编制工程项目的总工作计划、方案;3.1.5负责协调外协单位关系。3。1。6负责审批工程部各类文件。3.1。7负责监督本部门员工工作，进行考评。3.2建筑师3。2。1根据项目建设要求和有关批文，协助策划部组织编制设计大纲,参与设计招标或方案竞赛,评定设计方案；协助策划部编写设计任务书，参与设计单位委托并对其工作进行监控;3.2.2配合前期报建工作，提供技术支持;3.2.3从专业方面监督设计文件阶段成果的进度和质量；3。2.4负责组织施工图会审，督促设计院修改和完善设计图纸；组织设计单位进行设计技术交底。3.2。5控制设计质量、设计费用和设计进度；3。2。6从专业角度审查设计修改通知、工程变更申请等并确认责任归属；3。2。7协调现场各专业技术问题.3.2。8提供主要建筑材料的技术指标，并提出相关意见。3。3土建工程师3。3.1负责土建工程质量、进度、技术、现场安全等工作。监督监理专业工程师工作质量。3。3。2参与相关专业施工单位、材料设备的招标，负责工程招标文件的起草、上报。配合进行本专业材料设备询价、认质认价工作.3。3.4负责本专业合同起草、上报和监督执行。3。3.5参与放线和定点，配合勘查单位工作。3。3.6参与设计方案和初步设计图纸及施工图设计审查。3。3。7负责本专业工程设计变更，起草工程联系单。3.3.8负责编排专业工程进度计划，并监督实施。3。3。9审核工程形象进度，配合进度款审核。3.3。10负责办理相关市政配套外接手续,并配合现场施工。3.3。11参加土建工程各阶段质量验收和工程质量、安全事故处理。3。4设备（水、暖、电）工程师：3.4。1负责设备安装（水、暖、电)专业工程质量、进度、技术、现场安全等工作，监督监理专业工程师工作质量。3。4.2参与相关专业施工单位、材料设备的招标，负责工程招标文件的起草、上报。3.4。3负责进行水、暖、电专业材料设备询价、认质认价工作。3。4。4负责本专业合同起草、上报和监督执行.3。4。5参与设计方案和初步设计图纸及施工图设计审查.3.4.6负责本专业工程设计变更，起草工程联系单。3。4.7负责编排专业工程进度计划，并监督实施。3.4.8审核工程形象进度，负责进度款审核。3.4.9负责办理相关市政配套外接手续，并配合现场施工。3.4.10参加水、暖、电专业工程各阶段质量验收和工程质量、安全事故处理。3.5造价工程师3.5。1负责本专业工程概算、预算、结算工作，并监督监理单位对建安工程造价的控制。3.5.2负责设计变更、现场签证的技术经济分析，核算变更价款，并进行控制.3。5。3负责材料设备询价、认价工作.3.5。4参与工程招标，负责起草经济条款内容的起草，负责合同经济条款内容。3.5.5审核工程进度款，协助办理工程款支付。3。5.6编制工程款动态报表。3。5。7负责汇总各专业资金计划并报财务部门。3.6资料员3.6。1监督施工单位、监理单位资料整理情况；3。6.2汇总项目前期资料、各专业工程资料,接受项目各阶段勘察、设计单位、施工单位、监理单位形成的资料以及我司在项目管理工作中形成的有关资料，并按照资料整编规范，进行归档整理，负责移交档案馆。3。6。3日常收发图纸、文件、文件资料复印。3。6.4汇总工作总结、计划，月度考勤。3.6.5来访接待及办公室整洁。3.6.6内部图书管理。3。6.7文字录入及部门会议记录。3.6.8负责工程合同编号。3。6.9接受领导交办的其他工作。4工程部工作流程（见下图）附图1-1附图1-1项目管理部工作流程图勘察及设计管理招标及询价管理施工阶段管理竣工验收移交竣工资料整理归档办理主管部门备案勘察管理设计管理招投标管理合同管理办理配套外接手续成本进度质量控制现场安全管理监理及施工单位管理预验收正式验收施工单位项目移交移交物业收集整理资料移交物业、档案馆工程结算办理进度款设计变更、现场签证、索赔事项概预算、合同价按规定报地产集团监督监理单位工作工程管理部负责职责范围内工作第二部分工程管理部作业文件1地质勘察管理建设工程勘察，是指根据建设工程的要求，查明、分析、评价建设场地的地质地理环境特征和岩土工程条件，编制建设工程勘察文件的活动。1.1勘察单位的选择勘察单位的选择原则上以公开招标或邀请招标方式进行选择。具体参照《工程招投标、询价、认价管理》执行，合同签订参照《合同管理》执行。1。2配合勘察人员工作1.2。1勘查单位进场前,工程管理部应及时向勘察人提供下列文件资料，并对其准确性、可靠性负责。提供下列资料:1。1。2。1提供本工程批准文件（复印件），以及用地（附红线范围)、项目立项等批件(复印件）。1。1.2。2提供工程勘察任务委托书、技术要求和工作范围的地形图、建筑总平面布置图。1.1。2。3提供勘察工作范围已有的技术资料及工程所需的坐标与标高资料。1.1.2.4提供勘察工作范围地下已有埋藏物的资料(如电力、电讯电缆、各种管道、人防设施、洞室等)及具体位置分布图。1.2。2勘察人员进入现场，土建工程师在现场为其顺利工作提供便利,及时为勘察人提供并解决勘察现场的工作条件和出现的问题（如：落实土地征用、青苗树木赔偿、拆除地上地下障碍物、处理施工扰民及影响施工正常进行的有关问题、平整施工现场、道路通畅、水电源到位等）1.3监督勘察单位的工作1。3。1审查勘察组织设计，监督勘察单位严格按照组织设计进行勘查。若根据岩土工程条件(或工作现场地形地貌、地质和水文地质条件)及技术规范要求，需变更的，勘察人提出的增减工作量或修改勘察意见，土建工程师审核，办理正式书面变更手续。1。3.2勘察工作完成后，接收勘察人提交的勘察成果资料四份.勘察人应按国家技术规范、标准、规程和任务委托书及技术要求在勘察合同规定的时间内提交质量合格的勘察成果资料，并对其质量负责。1。4审查勘察结果勘察成果文件的编制要达到《建筑工程勘察文件编制深度规定》(建质［2003]144号文件)的要求。勘察单位选择,招标评标、签订合同勘察单位选择,招标评标、签订合同现场准备、资料准备提交勘察人勘察人进场工作，专业工程师（土建、水电、造价工程师）配合监督勘察质量、现场配合审查变更、签证，并签署勘察完成，接收并审核勘察文件勘察管理流程审查勘察组织设计,人员、机具到位2设计管理2。1设计管理的内容及责任分工2.1。1建筑师协助策划部编制设计任务书、规划设计流程及设计工作界面的划分.2.1.2建筑师负责施工图阶段设计工作的跟踪、协调、图纸会审、交底发等工作,其他专业工程师配合。2。1.3建筑师监督设计合同实施，其他专业工程师配合。2。1。4建筑师、专业工程师共同负责施工阶段需变更内容的收集，提出专业意见,经公司确认后，由专业工程师负责工程联系单的起草,工程部经理签发设计院,出具正式《设计变更通知单》。设计变更审批见《设计变更、洽商管理规定》.方案初步评审方案初步评审方案确定2~3个方案方案优化初步设计内外部审批按报建要求提供图册施工图设计施工图审查图纸会审图纸交底按施工进度要求提供图册设计变更工程联系单图纸实施设计管理流程2方案竞选设计单位选择设计单位选择策划部负责工程部配合策划部、工程部共同完成工程部负责，策划部配合现场管理现场管理是指按照国家规定对施工现场的安全、场容场貌等进行的管理.3.1现场管理内容3.1.1前期准备工作:3。1.1.1收集原始资料：现场古墓、洞、地质等资料3.1.1。2清除障碍物(1）配合拆迁单位进行场地内建筑物及附属物拆除。(2)配合进行临时电源、水源引入现场。3。1。1.3检查施工现场清障后场地平整状况，安排铺设临时施工通道及通往现场道路。3.1.1.4达到“三通一平后”，向施工总包单位进行场地移交。3。1.1。5检查监理人员到位。3.1.1.6检查施工单位现场准备工作（1)审核施工单位编排的施工现场平面图，合理确定临设、大型机械安装、施工道路、物料场、加工厂等的位置（2）安排施工单位修建围墙，搭建临时设施,安装机械.布置现场，公示各种规章制度。（3）对进场的大型机械设备进行安装验收,检查机械设备操作人员上岗证。（4）检查施工物资、机具以及人员到位情况。(5）检查施工单位冬雨季施工准备情况3。1.1.7作好施工现场的补探及测量放线.包括补充勘探，控制网测量，建筑物的定位放线。3.1。2施工阶段现场管理3。1。2。1监督监理对现场的管理，要求按［[建设工程施工现场管理规定］]，检查总包单位施工现场管理组织、制度，文明工地措施、环境保护措施、安全防火防电措施、卫生防疫措施。3。1。2.2监督检查各种制度、措施的落实情况。现场管理做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不聚众闹事、不损害公众利益。3。1.2.3工程管理部配合总包单位接受政府职能部门对现场的检查.3。1。3施工结束后现场管理3。1.3.1施工结束后,及时安排施工单位进行清场，剩余物资退场，拆除临时设施，清除建筑垃圾,按市容管理要求恢复临时占用土地3。1。3。2清理现场，准备验收。3.1。3。3验收合格，施工单位撤场前，现场移交工管理部。3.2责任分工3。2。1工程部经理全权负责现场管理工作。3.2。2各专业工程师负责场地移交总包前的现场管理工作。3.2。3施工阶段、施工结束后现场管理,主要由总包单位负责,工程管理部各专业工程师主要负责检查和监督监理单位及总包方现场管理工作的落实。3。2.4现场移交工程管理部后，及时移交物业管理。3。3现场管理目标：3.3.1无因公死亡、重伤和重大机械设备事故3.3.2无火灾事故3。3。3无重大违法犯罪案件3。3.4无严重污染扰民3.3。5无事物中毒和传染疾病3.3.6无重大质量事故3。3。7施工料具无浪费现象前期准备前期准备清理障碍物三通一平现场移交施工单位，并检查现场准备工作施工阶段现场管理施工结束后现场管理移交物业监督检查施工单位现场管理，达到文明施工，安全卫生检查施工单位工完场清物业管理现场现场管理流程4办理相关市政外接手续，负责施工，取得相关许可证件。4。1小区内正式供电正式供电方案批准后，配合供电单位施工。4。2小区内雨污水排放办理市政排污手续，配合施工.4.3永久道路:院内道路按总体布置图，结合院内绿化,委托施工，进行监督检查。4。4市政道路：到市政管理局申请、报批，配合施工4。5自来水：到自来水公司申请报装，配合现场施工4.6热力:到热力公司申请报装,配合现场施工。4.7天然气:到天然气公司申请报装，委托设计，配合现场施工。4。8电信到电信局申请报装，现场配合施工.4.9电视到广播电视局办理申请报装，现场配合施工。5监理及施工单位管理按照监理合同、施工合同约定内容对监理及施工单位进行管理。5。1监理管理工程管理部主要监督、检查监理单位工作质量,配合监理单位实施工程全过程管理。监理单位应主要按照监理规范、监理合同、监理规划、监理实施细则及国家有关建筑规范对工程实施“三控两管一协调”（即控制进度、质量、造价，管理资料、合同，协调建设方与施工方的关系），以及工程项目风险管理。5。1.1审查监理公司送报的项目《施工监理规划》、《施工监理细则》等监理技术资料。5。1。2审查监理组织机构、监理人员及监理设施是否符合《施工监理规划》、《施工监理细则》文件的规定。5.1.3监督监理对质量的控制，要求坚持上道工序不合格不得进入下道工序原则，依据设计文件、施工质量验收规范、合同及强制性法规，通过事前控制、事中控制、事后控制，利用巡视检查、旁站监理及抽样检测等手段，实施对工程质量的监理。5。1。4监督检查监理对造价的控制，专业监理工程师严格对施工方所报工程质量及工程数量进行审核,对质量不合格或不符合设计要求、无设计变更、无业主方签认的工程签证单不予认可；对于工程变更进行方案和造价的审核；按照合同、定额及有关配套文件对工程造价进行严格审核，经总监核定。5。1。5监督监理对工程进度的控制。5。1.6监督监理方对现场安全、文明生产进行管理，对合同、信息的管理。5。1。7参加监理例会，并监督各项工作实施情况。5。1.8审查监理评估报告、监理总结。5。1.9审查和接受监理资料。5。2施工单位管理5。2.1审查施工组织设计、质量安全保证体系等技术文件。5.2.2检查施工单位人员、施工装备等是否按照施工组织设计和有关规定配备到位.5。2.3检查施工现场安全、卫生等组织体系，监督落实.5。2。4监督检查施工单位违法行为.5.2。5监督检查施工单位对质量、安全、造价、现场等进行管理。6工程造价管理6。1工程造价概念：建设工程项目总投资构成建设投资建设工程项目总投资构成建设投资流动资产投资建筑安装工程费设备及工器具购置费工程建设其他费用预备费涨价预备费直接费间接费利润税金设备购置费工器具及生产家具购置费设备原价设备运杂费费固定资产投资方向调节税（已暂停收取）土地使用费与项目建设有关的其他费用与未来生产经营有关的其他费用基本预备费建设期利息铺底流动资金建筑安装工程费用项目组成建筑安装工程费用项目组成措施费间接费直接工程费够1.人工费2.材料费3.施工机械使用费环境保护文明施工安全施工临时设施夜间施工二次搬运大型机械设备进出场及安拆混凝土及钢筋混凝土模板及支架脚手架已完工程及设备保护施工排水及降水1.工程排污费2.工程定额测定费3.社会保障费（养老、失业、医疗）4.住房公积金5.危险作业意外伤害保险规费费费费企业管理费费1.管理人员工资2.办公费3.差旅交通费4.固定资产使用费5.工具用具使用费6.劳动保险费7.工会经费8.职工教育经费9.财产保险费10.税金11.其他利润税金直接费直接费立项阶段立项阶段项目总投资估算合理确定项目规模、标准、定位、小区规划合理建筑平面布局、合理层高、结构类型、设备选型、功能设置、配套设施、装修匹配、基础类型、构件布置、配筋率设计阶段：设计概算（广义）设计概算（狭义）图纸质量、深度、出图速度、概算控制在估算之内施工阶段施工图预算1.建筑安装工程费2.设备购置费3.土地使用费4.与建设有关的其他费用5.预备费6.建设期利息建筑工程安装费、设备购置费质量控制：原材料、检验批、工序分部分项、分部工程、单位工程质量进度控制：场地条件、进场时间、物资供应、劳动力、设备、机具均衡、工序衔接、资金安排。安全控制：现场安全文明施工等造价控制图造价控制：概预算控制、合同控制、变更签证控制、材料设备价格控制6.2工程造价管理的内容：在项目开发的各个阶段，工程管理部主要对项目的建安造价进行合理确定和有效控制。6.2。1在立项阶段,主要对项目的规模、定位、标准提出建议；6。2。2在项目设计阶段提出合理化建议；6。2.3在项目建设过程中，通过对工程质量、进度、成本、现场安全等的全面管理，达到造价控制的目的。6.3造价管理责任分工(详见各项管理细则）6.3.1招标小组(施工、监理单位及材料设备的招标）:6。3.1.1人员组成：由公司经营班子、相关部门负责人及专业人员、监理人员组成，小组组长由董事长或授权负责人担任.由工程管理部负责施工单位、监理单位、材料设备招标、询价、认价等具体工作的实施。6。3.1.2职责：全面负责与工程相关的施工、监理单位及材料设备的招标、询价、认价的组织和实施工作。6.3.1。3招标小组工作流程：组织编制项目的招标、询价、认价计划及招标文件；组织实施招标、询价、认价工作。6.3。2工程预算管理小组6。3。2.1人员组成：由公司经营班子、相关部门负责人及专业人员组成，小组组长由公司董事长或授权负责人担任。工程管理部负责工程概算、预算、结算、变更、洽商具体工作的实施。6。3。2.2职责：审定工程概算、预算、结算、变更、洽商价款（单项变更所有涉及项目大于3000元时）等。6。3.3工程管理部经理对工程实施阶段建安工程造价的控制全面负责，根据已经审批的预算、合同价、变更价款、询价、认价对工程进行管理。监督检查监理对工程实施阶段造价的控制。6。3.4造价工程师负责设计概算审查，并根据有关计价依据对施工图预算、工程结算价进行确定，对工程变更、洽商做出预算控制，报投资管理员审核后，报公司预算小组审定；参与对投标单位商务标评审；参与材料的询价、认价.6。3.5专业工程师负责现场管理，重点进行技术把关，确认工程形象进度，合理安排工序,重视工程质量，减少工程变更，按合同、规范管理工程，控制造价。6。4造价管理规定6.4。1工程招标及材料设备询价、认价管理规定本管理规定根据《扬子江地产集团工程招标、询价、认价管理规定（试行）》，及我司具体情况编制。6.4。1.1组织机构及职责招标组织实行二级管理:由公司招标小组全面负责招标的管理组织和实施工作；地产集团负责对我公司的招标工作进行监督、指导并审批招标结果。6.4.1.2招标、询价、认价形式规定（1）符合以下情况之一的工程发包、设备材料采购、咨询服务委托必须采用招标形式（因技术、市场原因造成实质性垄断的除外）：施工承包单项概算价在100万元（含）人民币以上的；设备、材料采购单项概算价在50万元（含）人民币以上的；咨询、服务类委托单项概算价在50万元（含)人民币以上的；（2）除(1）规定以外的工程发包、设备材料采购、咨询服务委托可采用询价方式。（3）已在承包合同范围内的分包、采购、服务委托，根据合同相应条款约定，承包人提供工程分包商或设备材料相应厂家、品牌、规格、型号、价格，由发包人进行确认时采用认价方式。6。4。1。3招标、询价、认价权限（1）符合以下条款之一的发包、采购、咨询服务委托须报地产集团审批。①招标项目:全部.②询价项目：施工承包单项预算价在50万元（含）人民币以上的；设备、材料采购单项预算价在30万元(含）人民币以上的；咨询、服务类委托单项预算价在30万（含）人民币以上的。③认价项目：设备、材料采购单项预算价30万元(含）人民币以上的。④审批流程：专业工程师→工程管理部经理→投资管理员→财务部经理→主管副总→总经理→董事长→地产集团（2）除（1）条款以外的发包、采购、咨询服务委托由我公司自行审批，审批流程:专业工程师→工程管理部经理→投资管理员→财务部经理→主管副总→总经理→董事长6。4。1。4施工招标管理招标是指通过招标公告或通知，邀请潜在的投标单位进行投标,经过规定程序确定中标人，并与之签订合同的经济行为。招标程序及工作分工：序号工作内容分工1编制工程整体招标计划工程管理部负责编制工程整体招标计划,主管副总审核,报总经理、董事长、地产集团审批。2编制单项招标计划工程管理部负责编制单项招标计划，计财部复核，主管副总审定。3编制招标文件专业工程师编制技术条款,造价工程师（造价咨询单位)编制经济条款、标底清单并汇总招标文件，计财部复核后报招标小组.4考察评审投标单位招标小组组织工程、预算、计财、监理单位及有关部门考察投标单位，工程管理部、监理单位编制技术部分,工程部、计财部编制商务及其他部分考察意见，由工程部汇总各部门及监理单位考察意见，经招标小组审批后，形成考察报告。5报审计划和招标文件、备选单位工程管理部将单项招标计划、招标文件、备选投标单位资料公文呈报，根据6。4.1。3条款,报公司或地产集团审批。6发出招标邀请招标小组根据审批意见，向备选投标单位发出招标邀请。7发标、答疑工程管理部(造价咨询单位）发标、各部门及监理单位参加答疑会,工程部经理主持答疑,造价工程师（造价咨询单位）负责经济条款答疑,专业工程师、监理单位负责技术答疑，并提出技术、工期及配合要求，计财部参与。8开标招标小组组长（或委托人）主持开标9评标招标小组组长（或委托人）主持评标会议，工程部、监理单位进行技术标评审;工程管理部、计财部、监理单位(造价咨询单位）进行经济标打分、评标。工程部根据评审结果汇总，整理成文,形成评标结果，反映对投标单位（3－5家）的综合评议和排名。10合同谈判招标小组根据评标结果,与其中的1－2家单位进行商务谈判.11定标根据6.4。1。3条款，报公司或地产集团审批。并由招标小组根据审批结果，发出中标通知及投标答谢书。12资料管理工程部专业工程师负责招标资料的收集、整理、归档、保存.(2）招标前期准备①制定工程整体招标计划项目初步设计完成后，工程部根据各分项工程发包、材料、设备采购的时间安排、技术要求编制工程整体招标计划.计划内容应包括分项工程范围、概算价格、招标形式、时间节点要求等（详见附件2《工程整体招标计划表》）.审批流程:专业工程师→工程管理部经理→投资管理员→财务部经理→主管副总→总经理→董事长→地产集团工程管理部②单项招标计划单项招标工作实施前,由工程部组织编制单项招标计划.招标计划的主要内容应包括:标段划分、招标方式选择、合同价确定方式（清单、定额）、入围单位资格、评标方式、招标工作时间安排、招标小组人员等。③招标文件招标文件内容招标文件分正文和附件两部分。正文:招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、付款方式、甲控材料设备表、施工图、拟签的合同文本、总包方提供的总包服务、材料和设备范围等。招标文件编制要求招标文件应完整、系统,全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰,避免事后发生纠纷.招标文件中，应要求投标单位将技术标、经济标分开封装.采用费率招标的项目，须在招标文件中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，根据施工图预算和中标费率，双方核对工程造价，确认合同总价，并签署补充协议.④标底a标底编制标底由招标小组编制或委托造价咨询公司编制。b标底编制要求标底编制应准确、全面,不得漏项或与实际有较大偏差。标底必须严格保密.⑤投标单位的资格审查和管理工程管理部负责建立与维护《合格承包商名录》，组织对新增及已列入《合格承包商名录》单位进行资质复核，并建立评定档案.招标小组负责对无合作记录的备选单位进行资格审查,根据需要安排考察。考察人员不得少于三人（分属两个以上部门)，考察结束后应填写《备选单位情况表》.采用招标方式的必须有3家以上的竞标单位。⑥单项招标计划、标底、招标文件、备选单位的呈报单项招标计划、标底、招标文件编制及备选单位选择工作完成后,由工程部专业工程师进行公文呈报,并根据上述条款报公司或地产集团审批。（3）发标与招标答疑①工程管理部负责将招标文件直接发放给竞标单位.公司应视招标工程具体情况收取一定的投标保证金及标书费用。②招标答疑会由工程部经理组织，相关部门人员参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、招标工程的图纸（或工程量）及招标中的非常规做法向所有的投标方进行交底，避免理解差异。③招标答疑要做好记录工作，填写答疑记录，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位。④现场踏勘，由工程部安排，负责现场组织、回答施工单位的疑问，并将书面记录保存。(4）投标①投标单位按招标要求进行报价，在规定时间内提交投标书,包括：规定格式标书；《施工组织设计》；法人委托书(加盖公章）；项目管理人员名单;承诺书（加盖公章)； 其它相关资料；②投标单位应在招标文件规定的截止日期之前将投标文件送交工程部，不按时回标视为废标,接标人应予以记录.（5）开标收到投标文件后，招标小组组织开标，填写开标记录，开标时招标小组两人以上现场拆封。(6)评标①对投标文件进行预审a由招标小组负责进行预审，招标小组组长（或委托人）主持，主要对投标的有效性、商务竞争性、技术先进性等方面进行评审，为终审定标提供依据.b投标单位有下列情况之一的，其投标无效：投标的内容属实质性不符合招标文件的；投标单位的行为违反我方有关规定;投标单位报价总金额与标底价严重偏离的；有围标、串标行为的。c澄清预审过程中，如发现标书内容理解存在歧义的，可以要求投标单位用书面形式予以澄清。投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则不予接受.澄清约谈工作由招标小组组长（或委托人)主持，就约谈结果填写《工程约谈记录》，招标小组成员签字后方可生效.②对投标文件进行评审投标预审结束后,召开评标会，由招标小组所有成员(可邀请集团内专业人员、外部专家）对投标单位进行评审，对报价、工期、质量保证等条件进行综合分析。评标结果为拟中标单位范围及综合评分情况.评标原则：评标应遵循公开、公平、公正的原则。评标方法：综合评价法:按技术标、商务标对各投标单位进行评分,按投标单位得分高低排列拟中标人顺序。综合评价指标及权重见《综合评标评分推荐方法》（附表3)。评标结束后，由招标小组在《评标结果会签单》(附表5）上签字确认。最低价法：分符合性评审、技术性评审和商务性评审三阶段，在通过前两段评审后,按投标单位报价高低排列拟中标人顺序。评标指标及分值设置：详见附表三评标要求商务标、技术标分别由各相关人员进行评审，招标小组同一成员不允许对商务标和技术标同时进行评审。技术要求高,或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法,先评技术标,再评商务标。如果技术标的评比结果对商务标产生影响,从而不能按照商务标评比顺序选择投标单位的，应先行作出说明并经招标小组集体确认。商务标评比中，应以总价对比为基础,同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止不当商务标.下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标:投标单位相互串通投标；存在不当交易行为，废除该标后不足三家;投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假,废除该标后不足三家；开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。（7)公文呈报在与拟中标单位基本达成一致的基础上,由工程管理部专业工程师将评标结果报公司或地产集团审批.（8）中标结果公布招标小组组长根据审批意见签发中标通知书或未中标通知书,并同时发出致谢函。（9)合同谈判：根据中标结果，与中标单位进一步谈判，形成合同草案（10)合同报批由专业工程师进行报批。审批程序见合同管理部分。(11）招标资料整理及归档招标完成之后，由专业工程师负责将全部资料整理后，移交工程管理部档案管理员归档。主要资料有：有关招标工程的会议纪要;招标文件、招标文件评审表及投标方对招标文件的响应书；投标方的承诺书、保证书；招标备选单位资源状况表；招标投标单位评审表；评标报告；评标会签单；中标通知书、未中标通知书；合同谈判纪录;对本次招标工作的总结分析.6.4.1.5询价管理询价是指通过询价通知，通知相关供应商、分包商提供资料和报价,在此基础上进行比较、谈判并确定合作单位，与之签订合同的经济行为。序号工作内容分工1根据项目整体招标计划编制单项询价计划工程管理部主持编制单项询价计划，计财部复核。2编制询价通知工程管理部编制技术条款，计财部商工程部编制商务条款并编制汇总询价通知.3考察及选择潜在报价单位招标小组根据需要组织相关部门及监理单位对潜在报价单位考察，工程管理部、监理单位编制技术部分；计财部编制商务及其他部分考察意见，经招标小组审批后，形成考察报告。4报审询价计划和询价通知、备选单位工程管理部呈报询价计划、询价通知、备选单位，根据6.4.1.3条款，报公司或地产集团审批.5发出询价通知招标小组根据审批意见，向潜在报价单位发出询价通知.6评审招标小组组长(或委托人)主持评审会议，工程管理部、计财部、监理单位(咨询公司)进行商务部分评审;工程管理部、监理单位进行技术评审。招标小组根据评审结果汇总,对报价单位(3－5家）提出综合评议和排名。7合同谈判招标小组根据评审结果，与其中的1－2家单位进行谈判。8定标工程管理部根据招标小组评议、谈判结果报公司或地产集团审批.根据审批意见，确定合作单位.9资料管理工程管理部专业工程师负责询价资料的收集、整理、归档、保存.询价工作的具体实施参照本文招标管理相关条款执行。6.4。1.6认价管理认价是指根据承发包合同内相关条款约定，对承包单位提交的工程、服务、材料、设备价格进行确认的经济行为。① 认价程序施工单位上报品牌、型号、规格、技术规范、价格→监理单位提出审核意见→招标小组指定两人以上进行市场询价→招标小组组织认价会审→工程部、监理单位就价格与施工单位谈判→工程部完成认价结果报批→工程部向施工单位签发价格确认书。②基本要求询价准备：在询价工作开始之前，须由工程管理部组织制定询价准备资料，资料包括工程技术要求、材料设备规格、付款方式、工程量、合同签订方式等，经招标小组确定后作为询价工作基础。询价人员由工程部、计财部、监理单位有关人员组成，根据询价结果,分别填写、签认工程询价结果分析表;数量要求:市场询价单位数量须3家以上；时间要求:市场询价时间应合理计划,最迟完成时间为合作方要求答复时间的5个工作日之前。认价工作结束后，由工程管理部按照规定，将认价结果报公司或地产集团审批。附表1、招标工作流程2、工程整体招标计划表3、综合评标评分推荐方法4、备选单位情况表5、评标结果会签单6、工程约谈记录7、分包工程、设备、材料价格认价表附表一招标工作流程招标工作流程招标工作流程计财部<职能><职能><职能>工程部工程管理部计财部公司领导地产集团工程管理部地产集团总经理招标工作小组制定项目招标计划复核审批审批审批下发执行项目开工阶段编制招标计划招标文件编制复核审批备选单位审查审批审批批准执行招标准备阶段发标答疑投标开标评标权限外合同谈判权限内招标结果呈报审批审批审批中标通知及答谢签订合同招标实施阶段地产集团法人代表审批审批审批招标工作流程权限外权限内附表二工程整体招标计划表序号分项工程名称投资估算（万元）拟采用方式质量标准工期(天）进场时间招标完成时间招标询价认价12345678910111213141516情况说明：附表三综合评标评分推荐方法在条件允许的情况下，推荐使用如下方法进行评分：1、经济标评分表序号项目标准分评分标准分值一、对招标文件的响应程度(共3分）251招标文件接受程度12分完全接受招标文件中的所有条款，未提出附加要求的12分基本上接受招标文件条款，在不改变原则条件下提出少量修改要求的5分2提供有效担保的能力13分能以现金形式提供担保且担保额度满足要求13分能以我司其他工程已明确的应付款作为担保金且担保额度满足要求10分能以现金形式提供担保但担保额度有限(不低于70％）7分能按照招标文件规定的格式提供指令银行出具的履约保函4分能提供我司认可单位出具的履约保证书3分既不能提供履约保函也不能提供履约保证书0分二、企业信誉及履约实力(5分）1企业近2年内荣获的工程荣誉称号1分荣获省直辖市级以上（含）荣誉称号1分2企业内部管理状况及履约状况1分企业内部管理制度健全，管理资源充足，技术保障能力强，管理层富有进取性且企业财务资金状况良好，能履行签订的合约，近2年内未出现投诉现象1分企业内部管理制度健全，管理资源较充足,技术保障能力较强，企业财务资金状况虽有少量投诉，但最终能履行所签订的合约0。5分企业内部管理制度不健全，管理资源缺乏，技术保障能力薄弱，且在履约中不断要求增加费用0分3同类工程经验1分有，且有3个（含）以上1分有，且有1个（含）以上0.5分无0分4项目管理班子技术、组织以及现场管理能力2分项目管理班子管理力量强，被考察工程施工技术方案经济科学可行，劳动力组织科学有序，现场管理整洁有序，文明施工及安全生产管理到位2分项目管理班子管理能力较强，被考察工程施工技术方案合理，劳动力组织能力较强，现场管理基本整洁，管理力量基本满足拟投标工程要求1分项目管理班子管理力量不能满足拟投标工程的基本要求0分三、报价情况(60分)1报价总价55分投标总价与标底价差额在标底价的-5%以外的0分投标总价与标底价的差额在标底价的—5%～—3%之间的（含-5％）55分投标总价与标底价的差额在标底价的-3％～—1%之间的（含—3%）50分投标总价与标底价的差额在标底价的—1％～+0。5%之间的(含—1％、+0。5%)45分投标总价与标底价的差额在标底价的+0。5%～+1.5％之间的（含+1.5％)40分投标总价与标底价的差额在标底价的+1。5％～+3%之间的(含+3%）35分投标总价与标底价的差额在标底价的+3％~+4%之间的（含+4%）25分投标总价与标底价的差额在标底价的+4％～+5％之间的（含+5％)15分投标总价与标底价的差额超过标底价的+5%的0分2分项报价情况5分分项价格合理，与标底相差不大5分分项价格有不平衡现象0分2、技术标评分表(10分）序号项目标准分评分标准分值1施工方案3分优秀（科学先进，合理可行,周到详细，方案中有多项可供甲方借鉴）3分良好（合理可行，周到详细）2分一般（可行，可满足施工要求）1分糟糕（文不对题，敷衍了事）0分2质量保证体系及措施2分体系完整、措施有力2分体系较完整、措施一般1分体系不完整且措施不力0分3劳动力及施工资源组织计划2分劳动力组织安排合理，周转材料的投入计划经济、科学、合理，保证措施到位2分劳动力组织安排合理，周转材料的投入计划需要改进1分劳动力及周转材料的组织安排不合理0分4安全保证措施1分完善、可靠1分欠完善0分5施工进度计划及保证措施2分施工进度计划安排科学合理，保证措施有力2分施工进度计划安排基本合理，保证措施一般1分施工进度计划安排欠合理0分3、评分标准有关说明：A、“省直辖市级荣誉称号"指投标单位近2年内承包或参建的工程获得荣誉奖项，结构工程主要考查“结构长城杯”奖或类似荣誉称号；装饰及安装工程只要考查“市级优质工程”或“长城杯工程"或者类似的荣誉称号。B、投标单位的考察项目应是所推荐的项目管理人员负责实施的工程项目。C、投标单位的投标总价为经过招标小组谈判达成的最终价格。附表四备选单位情况表序号：日期：年月日项目名称拟采用形式〇招标〇询价金额预计单位名称经营地点资质等级合作记录代表项目其他说明

附表五评标结果会签单项目名称招标经办部门目标成本/参考价工程名称招标方式文件编号序号评标项目甲公司乙公司投标情况平均得分投标情况平均得分一、技术标施工方案安全措施。。.。.。。.得分小计二、经济标工期质量报价。。。。。。.。得分小计三得分合计监理公司：监理代表：造价咨询公司：造价咨询公司代表：建设单位招标小组:人员签字：备注：注：本表适用于招标和询价项目。采用最低价中标方式的无须填写得分单元。附表六工程约谈记录约谈项目约谈单位第几次约谈时间 约谈地点对方人员 约谈内容 谈判结果 意见会签工程部:人员签字：日期：计财部:人员签字：日期：注:本表适用于工程招标时对投标书的澄清或商务谈判记录，和10万元以下的零星议标工程约谈记录.附表七分包工程、设备、材料价格认价表认价项目名称：编号:日期序号分项工程、设备、材料名称分包单位/品牌/规格/型号/产地单位数量承包人报价监理（咨询公司）核价发包人定价备注

监理（咨询公司）意见：经办人：总监：日期：工程部意见:经办人：部门经理：日期:计财部意见：经办人:部门经理:日期6.4.2工程合同管理规定6.4.2。0总则（1)本规定根据《扬子江地产集团工程部合同管理规定(试行）》，及我公司具体情况编制.（2）工程合同应在经济事项发生前签署。6。4.2.1合同管理的组织（1）工程合同必须使用地产集团工程管理部合同预算室编制的工程合同标准文本，工程合同的管理必须接受地产集团工程管理部合同预算室的指导和监督.（2）工程管理部负责开发项目工程合同管理工作，包括组织草拟合同文本，组织合同会审，呈批合同文件,检查合同履行情况，归档保存合同资料。(3）工程管理部专业工程师负责统计当月（上月25日至本月25日)工程合同的签约动态、履约情况、相关分析及建议并汇总,工程管理部形成合同月报，上报本公司及地产集团。6.4.2.2合同标准文本（1）在对外签订工程合同时，必须采用地产集团工程管理部编制的并已经批准的工程合同标准文本;如没有适合的工程合同标准文本,可根据实际情况，由工程管理部拟定合同文本并报集团审批。(2）如当地政府部门有强制性规定，可按当地政府部门的工程合同文本执行，但必须通过补充条款方式减少与工程合同标准文本之间的差异。(3)工程合同标准文本的非选择性条款发生修改，在合同报批过程中应予重点说明。6。4。2.3合同的起草(1)职责分工专业工程师负责工期、质量、技术规范等技术部分条款；造价工程师负责合同价款、计价方式、付款方式等商务部分条款；工程部经理负责审核;计财部复核。(2）合同的商务条款①合同价款（或委托酬金）：采用招标方式选择合作方的，应以双方确定的最终报价作为合同金额；采用费率折扣方式确定合同价款的，合同中应明确包干形式、定额标准、取费依据、主材价格计取办法,并规定合同双方核实施工图预算确定合同价款的具体方法.②工程合同中须有约定结算核减额费用支付办法的条款：*承包单位报送的结算金额超出最终合理审定结算总价5％以内（含5％）的造价咨询酬金由发包单位支付；*承包单位报送的结算金额超出最终合理审定结算总价5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金增加的部分由承包单位支付；*承包单位报送的结算金额超出最终合理审定结算总价10％（含10％）时,除因此增加的造价咨询酬金由承包单位支付外，发包单位应根据具体情况取消其今后的工程投标资格。③施工图、预算书、工程量清单是合同的组成部分，合同的组成文件一般包括：a招标文件、投标文件、双方往来文件等；b发包单位分包工程、甲供材料设备、（发包单位）限价的范围和种类；c人工、材料、机械台班的价格及其价差的结算办法;d总包、分包的关系、配合的范围以及总包管理费及计取方法等;e开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工措施费等费用的计取、计取办法及其包括的具体范围。④设计变更及工程洽商：合同中应规定设计变更及工程洽商的认定依据、结算审核办法.⑤总价结算办法:在合同中明确规定按“结算价=合同价（或预算造价）+材料价差+设计变更+工程洽商+增加项目—减少项目+奖励—罚款”确定结算总价。⑥结算和付款办法：合同应明确规定工程验收及付款方法、保修维护办法及保修金发放办法；a各期进度款累计原则上不应超过工程合同价的70％；b无准确施工图预算或无准确合同总价时，应充分考虑付款风险,尤其施工后期更应有效地控制好进度款，以防超付。6。4.2。4合同的签订和审批(1）工程合同标准文本不能作为免呈批的依据，所有合同必须按(2）条款完成审批。（2）合同审批权限：①单项施工合同金额在100万(不含）人民币以下的，报公司审批。②单项施工合同金额在100万(含)人民币以上的；设备、材料采购合同金额在50万元（含）人民币以上的;咨询、服务类委托单项合同金额在50万元（含）人民币以上的，报地产集团审批。③单项施工合同金额在1000万（含)人民币以上的，报海航集团审批。(3)合同审批流程专业工程师组织会签纸质《工程合同（协议）会签表》（附件1）→分管工程副总经理或总工程师→财务总监→公司总经理→公司法定代表人→地产集团工程管理部→地产集团财务总监→地产集团总经理→地产集团法定代表人→海航集团6.4.2。5合同的履行（1）合同生效后,工程部各专业工程师为工程合同执行责任人并监督履约情况，合同执行责任人名单报公司计财部备案.(2)工程合同执行责任人必须定期将工程合同履约情况详细记录，并作为合同档案妥善保存，合同执行责任人变更时必须做好交接工作。(3)在工程合同履行过程中，如出现合同双方违约的情况，合同执行责任人必须保留和收集有关证据，并及时报告公司和地产集团。(4）合同的交底:在工程合同签订之后，合同执行责任人就主体合同填写《工程合同摘要表》（附件2），提交给相关部门，并向有关人员进行合同交底，说明工期、质量、工程范围、付款方式、发包单位职责、总分包的关系等.(5）合同价款支付参见扬子江地产财〔2005〕93号《关于调整房地产项目类付款程序的通知》中有关规定执行.(6）合同结算a当工程合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成,并且工程已通过竣工验收、符合工程结算条件，由合同执行责任人督促承包单位整理结算资料，申请结算。b如工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约情况等，合同执行责任人应作出详细说明及处理意见。c工程管理部严格按合同确定的结算方式办理结算,重点审核：奖罚条款的执行（如工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等）;承包方承诺让利、各项费用的计取或扣除（如水电费、扣款项目、保修金等）；承包单位多报领的甲供材料、变更签证未如实实施的部分、钢材实际用量、主材价格等。d工程合同结算的具体方法按《工程概算、预算、结算管理规定》执行。e合同执行情况的评估：金额较大的工程合同执行完成后，工程管理部对工程工期、质量、成本、承包单位配合等进行总结,并填写《合同执行情况评估表》（附表3）。6。4.2。6合同的变更(1)如工程合同条件发生变化，需要对合同进行变更时,工程管理部组织相关部门研讨变更的风险和处理措施,与承包单位协商变更。（2）如承包单位提出变更合同，工程管理部组织相关部门研究其变更要求，并报请公司审批。如公司拒绝承包单位变更要求但对方仍然实施变更的，应按违约处理。(3）如确需变更合同,应及时就工程合同变更情况与对方签订补充协议,并按原工程合同订立的审批程序报审批，严禁擅自变更合同。(4)合同执行责任人应对工程合同实际变更过程中的有关事实进行证据收集，避免造成公司损失。6.4.2.7合同档案的管理（1）工程合同文本保管应遵循及时整理、分类、归档、保存，以便复查。（2）合同专用章由专人管理，经法人代表或其授权人签署同意后，工程合同文本才能加盖专用印章，(两页以上的合同需至少盖两个以上骑缝章）。（3）工程合同编号合同审批结束后，由工程部档案管理员统一编号；因主合同的变更、解除等订立的补充协议,按主合同类别编号（因补充合同中可能涉及其他类别的内容）；合同有关部门皆应采用统一编号。工程合同分类及编码原则见附件4(4）合同归档保存合同文本原件正本由投资管理员保存，副本由工程管理部保存，并复印分发使用人.附表：1、工程合同(协议）会签单表2、工程合同摘要表3、工程合同执行情况评估表4、合同分类及编码原则附表一工程合同（协议）会签表（审批时用）合同编号：项目名称合同（协议）名称合同金额（万元）对方名称合同（协议）内容摘要合同（协议）主要内容：工程部意见：经办人：部门经理：年月日计财部意见:经办人：部门经理：年月日相关部门意见：经办人:部门经理:年月日公司法定代表人：年月日公司总经理:年月日公司副总经理:年月日公司财务总监：年月日公司总工程师：年月日地产集团法定代表人：年月日地产集团副法定代表人：年月日责任部门□工程部□合同预算部□计财部□前期部□综合部□经营部附表二工程合同摘要表（交底时用）表格生效日期：年月日项目名称;填写日期：年月日合同名称合同编号承包单位序号项目内容摘要1工程范围2合同总价及计价方式3工期及付款4质量要求5甲供材料及设备甲方限价材料及设备7甲方分包8三方合同备注9其他经办人经办部门附表三工程合同执行情况评估表（评估时用)表格生效日期：年月日项目名称:填写日期年月日合同名称合同编号承包单位资质等级序号内容经验教训总结1合同订立2工程质量控制3施工工期控制4工程成本控制5合作配合情况6其他情况对施工单位的综合评价□优秀□良好□一般□较差是否推荐列入合格承包商数据库：□是□否1质量控制□优秀□良好□一般□较差填表/负责人签字:2工期控制□优秀□良好□一般□较差3合作配合□优秀□良好□一般□较差4报价合理□优秀□良好□一般□较差5现场管理□优秀□良好□一般□较差6技术实力□优秀□良好□一般□较差7经济实力□优秀□良好□一般□较差计划/设计阶段合同策划计划/设计阶段合同策划招标投标阶段合同草拟/审议/谈判合同执行阶段报批/签章/分发交底跟踪变更反索赔档案管理合同终止合同后评价6。4.3工程概算、预算、结算管理规定本制度根据地产集团工程部《工程概算、预算、结算管理规定》编制。6。4。3.1概念(1）工程概算(简称概算）：在批准的立项投资估算的控制下，由设计单位（或工程预算管理小组委托的造价咨询公司）根据初步（或扩初)设计图纸等相关资料编制，并由造价人员审核的工程建安费用。（2）工程预算（简称预算)：工程管理部（或工程预算管理小组委托的造价咨询公司)根据设计施工图纸等相关资料编制(审核)的工程建安费用。(3）工程结算（简称结算):工程竣工验收后，工程管理部（或工程预算管理小组委托的造价咨询公司）在监理公司审核意见的基础上，审核施工单位提交的工程结算文件，对原施工图预算工程造价或工程承包价调整、修正，经集团审批同意的最终确定的工程建安费用.6.4.3。2概算、预算、结算责任规定（1）概算、预算、结算采取二级编审制度工程部经理负责组织造价工程师编制项目概算、预算、结算（或审核设计单位或造价咨询公司编制的概算、预算、结算)。公司工程预算管理小组对概算、预算，结算进行审核；(2)地产集团工程管理部总经理（或合同预算室经理)组织相关人员审核工程管理部报送的概算、预算、结算成果文件。（3)项目实施过程中的造价管理由地产集团工程管理部全程参与。6。4.3.3概算的管理（1）概算应控制在已获批准的项目立项投资估算范围内,如概算超估算，则需考虑变更设计方案、使用要求以达到立项要求或重新申报立项。（2)初步设计阶段必须编制概算,概算原则上由设计单位进行编制（或委托造价咨询公司编制）。(3）公司工程预算管理小组组织相关专业工程师、造价工程师、投资管理员对各阶段设计进行技术经济分析与评价,并召开技术经济评审会确定最优方案。指标选用应参照扬子江地产集团财(2005）155号文件（《关于下发执行〈房地产项目成本科目体系表〉的通知》）。6。4.3。4预算的管理(1)预算应在已批准的项目概算范围内进行控制，如预算超出概算（或立项估算）范围，需重新考虑变更设计方案、使用要求以达到概算要求或重新申报立项。（2)分管工程副总经理组织相关专业工程师、造价工程师、投资管理员对施工图进行图纸会审,并对施工图设计进行技术经济分析与评价，及时反馈给设计单位进行优化设计。(3)在确定全套施工图设计文件后，自行或委托造价公司编制预算;造价咨询公司完成的预算必须经过二级审核.(4）预算的审批程序①符合以下之一的发包、采购、咨询服务委托预算须报地产集团审批。施工承包单项预算价在100万元（含)人民币以上的；设备、材料采购单项预算价在50万元（含）人民币以上的;咨询、服务类委托单项预算价在50万元(含）人民币以上的。审批程序如下：造价工程师组织会签纸质《工程概算、预算、结算会签表》并呈报→分管工程副总经理或总工程师→总经理→公司法定代表人→地产集团工程管理部→地产集团财务总监→地产集团总经理→地产集团法定代表人②除①条款以外的发包、采购、咨询服务委托预算由我公司自行审批，审批程序如下：造价工程师组织会签纸质《工程概算、预算、结算会签表》并呈报→分管工程副总经理或总工程师→总经理→董事长6.4。3.5结算管理（1）结算原则①合同为依据的原则以合同为单位办理结算，结算应按合同约定的计价方式与计价原则执行。②实事求是的原则结算应根据竣工图纸、竣工资料进行结算，需核对现场,审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，认真核实每一项设计变更、工程洽商是否真实有效及全部完成工作。③准确原则结算应确保工程量计算准确、单价套用正确。结算人员要了解现场工程实际情况，掌握人工、材料价格动态。④尽职尽责原则应督促监理单位、设计单位、造价咨询公司等履行各自合同约定的责任。（2）结算资料结算应在工程竣工验收以后及时进行，并应具备以下资料:①签订的施工、采购合同；②相关部门已签字确认并履行完审批程序后的竣工图纸、竣工资料；③施工单位呈报的装订完整并签字盖章的结算书；④工程竣工验收单；⑤工作联系单、设计变更通知单、工程洽商记录;⑥相关会议纪要；⑦相关监理通知;⑧相关材料认价单；⑨经批准的施工方案;⑩权威部门颁发的定额及有关工程造价管理的其他规定。(3）结算的编审程序①施工单位根据所签订的合同及完成的工作内容，报送结算资料于监理公司审核的同时，报送工程管理部备案。监理公司审核后将审核意见报送工程管理部再审核，②造价工程师提出初步审核意见，经投